小说下载尽在http://www.bookben.cn - 手机访问 m.bookben.cn--书本网【dongwanyun68】整理 附：【本作品来自互联网,本人不做任何负责】内容版权归作者所有! 《创新经营实战全书》作者：杰克·韦尔奇 【完结】 前言 如果你关心全球股市动态的话，可能会经常听到“纽约证券交易所”的大名，因为那里股市分分秒秒的起伏跌宕，都会迅速向全世界的每一个角落幅射。该交易所堪称全球经济的晴雨表，就连国家领导人访美时，也曾专程来到交易所，穿上特制的红马甲，亲身体验全球经济一体化的浓厚气氛。 那么，你可曾知道，自从100多年前美国第一个股票交易所成立，有多少家上市公司是从一开始就上市，并且一直存活到今天？只有一家，这就是美国的通用电气公司（GE）。而能使这家由爱迪生亲手创建的百年老店屹立不摇的关键人物，就是1981年至2001年执掌通用电气“帅印”的杰克·韦尔奇。 1981年，杰克·韦尔奇担任通用电气总裁兼首席执行官（CEO）时，公司的资本金额只有130亿美元，并且内部机构重叠十分严重，官僚作风、等级观念盛行。不良债务累积如山，患上了典型的“大企业病”。整个公司的价值较10年前缩水了一半！ 2001年，通用电气成为全球第一个资本总额突破6000亿美元大关的公司，总收入达到1300亿美元，净利润从15亿美元上升为127亿美元，而员工则从40万人削减至30万人，连续5年高居《财富》杂志“全球最受赞赏的公司”排行榜首位，比位居第二的微软公司的得票率高出50％。杰克·韦尔奇也因此而被赞誉为20世纪最成功的首席执行官、“全球第一CEO”。 综观杰克·韦尔奇领导通用电气20年所走过的成功之路，人们不难发现，韦尔奇其实是用最简洁和最朴实的思想诠释了那些看以繁杂的经营理念。也正是因为它的简洁和朴实，所以才最实际，最实事求是，最一针见血，最切中要害。一句话：最管用！ 杰克·韦尔奇在上任后的第一次年会上，就公开宣告：“要做第一，只要不是第一、第二的部门就关门！”他告诉员工：你愿意在第一流的公司工作？还是要在不入流的公司鬼混？他宁可将通用电气失去竞争力的部门卖给对手，也不愿让它们继续留在通用苟延残喘。对于韦尔奇来说，通用电气要是不能做第一或者第二，还不如让员工选择到其他第一、第二的公司去工作。 从重塑企业文化、组织再造，到经营理念的变革，分析起来，就因为他事情不论大小，皆非常有原则，而且实事求是，做什么事都要做最好，不能做最好的就不要做。所以，20年来，尽管其它许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，可是韦尔奇不仅始终领导着通用电气公司，并且打造和执行一连串的经营策略，将通用电气变成20世纪末全美最成功的企业。 如今，像居安思危，率先变革；面对现实，不要玩数字游戏；管理越少，成效越好；像小公司那样经营；拆除边界，建立“无藩篱障碍”的公司；正大光明地剽窃等等，这些最能体现杰克·韦尔奇创新经营理念的朴实语言，早已成为通行全球的“韦氏注册商标”，并且引起中国企业家的高度重视。 杰克·韦尔奇是联想集团创始人柳传志最佩服的CEO，他说：“我很遗憾跟韦尔奇的交流都是在书上。我到美国通用电气去的时候，他恰恰不在，我没见着。看来下次我到美国一定要约一个时间跟他见面不可了。” 2001年12月29日，刚刚获得“2001年中国经济年度人物大奖”的海尔集团首席执行官张瑞敏说：“实际上，海尔一直是在以通用电气为学习的榜样，并且在管理思路上借鉴通用电气的许多做法。”张瑞敏毫不掩饰自己对杰克·韦尔奇的钦佩之情，他说：“如果有机会面对韦尔奇，我最需要探讨的问题有两个：通用电气是全世界最大的公司之一，不仅没有大企业病，还不断地进行企业内部的改造，在通用电气，从总裁到工人，上下级别不到5层，而在有些企业，上下级之间高到30层。通用电气这种‘零管理’的方式使每个人都充满活力。第二个就是，海尔今年开始要进入金融产业，这对我们是一个挑战，在这方面，通用电气是全世界做得最好的，前年它的1200亿美元的销售收入中金融就占了500亿美元，而且是金融发展得最快。我们刚刚进入金融产业，进入风险非常大的行业，可能我们需要向他请教一下。” 正是因为张瑞敏最欣赏韦尔奇“像小公司那样经营”的创新思想，所有才有了这样一则故事：一名美国海尔产品经销商来到青岛，在交谈时随口提到冰柜有点深，拿东西时不太方便，令这位经销商万万想不到的是，从他当天下午5点钟提出到第二天上午10点钟，仅仅用了17个小时，一台按照新要求重新设计制造的样机，就已经摆在了他的面前。而在正常情况下，一台新冰柜从设计到出样品，即使是欧洲一些实力雄厚的大公司，没有两天的时间也很难拿出来。这就是海尔成功的秘密——“像小公司那样反应迅速！” 曾经是中国校办产业一面旗帜的北大方正，也曾一度染上了当年通用电气那样的“大企业病”。对此，北大方正电子常务副总裁任方泉非常坦率地说：方正在经历了十年时间的高速成长后，以为自己该按大公司运作了，然而一番大刀阔斧的大企业改造后，方正人才发现，与来自国外的知名品牌相比，自己本来就是一只“小舢板”，变成“大企业”后，决策与跨国公司一样慢，实力却远比不上人家。因此，“我们正努力回到小公司的思路上来”。 然而遗憾的是，“现在许多企业仍在重复两年前方正犯下的失误”。有一家学生创业公司，尽管公司业务很少，但从董事长到各个职位一应俱全，并且声称一开始就做一家“规范”的企业，结果需要快速决策的动作，却被无端的争执和讨论耽误了。 西方兵圣克劳塞维茨曾说过：“兵学是经验的科学，历史中的事例，在经验学科中，最可作为有力证据。所以，兵学实以战史最为重要。”这些话阐明了“实战”的重要性。 本书特别强调“实战”，就是因为惟有在面对竞争对手强而有力的挑战与压力之下，为了求生、求胜而拟定的种种决策和执行过程，才最值得珍惜。经验来自每一场硬仗，所有的胜利成果，都是靠着参与者小心翼翼、步步为营而得到的。现在与未来最需要的是脚踏实地的“行动家”，而不是缺乏实际商战经验、徒凭理想的“空想家”。杰克·韦尔奇正是这样一位集创新经营和实战于一身的“行动家”。 理论是给那些有闲功夫的人看的。阅读本书你将会看到，杰克·韦尔奇的创新经营理念并不像火箭科学般遥不可及，而是每一个人都有机会接触到的学问。韦尔奇说：“我们不以世界企管理念的源泉自居，但我们可能是全世界对追求新好理念最饥渴的人，无论这些新好理念在何处，我们都会毫不羞怯地吸纳并适应。”发明你自己的新好理念，因为世界上没有一个单一理念可以放诸四海而皆准。把事情做完、做好就是企业的一切——问杰克·韦尔奇就知道了。 当然，要想知道梨子的味道，还需要诸位读者亲自品尝。愿“每一位CEO、每一位领导者、每一位渴望成功的人，都将从本书中获得收益”！ 一 韦尔奇创新经营大要：“只有稳坐第一把交椅，才能真正掌握自己的命运” 『杰克·韦尔奇创新经营妙语』 假如你是市场上排名第四或第五的企业，你的命运就是：老大打个喷嚏，你接着就染上肺炎。而只有你成为市场上的老大，你才真正能够掌握自己的命运。市场上的追随者们出现又消失，命运叵测。如果你在市场上排名第四，那么你的命运与那些追随者相比，不会有太大的区别。因此，你们必须找到根本的战略方法，让自己变得更加强壮，努力成为市场上的第一或者第二。 杰克·韦尔奇争做市场“老大”，全力操控市场的经营思想很简单，他认为，在竞争激烈的商战中，赢家往往是那些不断寻找并积极投身于具有良好前景行业的公司，不仅如此，他们还坚持做到，在每一个所涉及的领域，都努力成为市场的第一或者第二。 作为有着百年历史的通用电气公司的“掌门人”，杰克·韦尔奇没有时间花在第四位或第五位的公司上，他要做第一，或是紧紧跟在后面的第二，并取得市场的主导，抓住市场的脖子并且领导市场的前进。如果你无法跻身向前，那就卖掉公司，另起炉灶。 创新经营策略一：杰克·韦氏定律——居安思危，率先变革 ——仔细为公司把脉，然后决定哪些应该进一步发展，哪些需要大力培育，而哪些则应该彻底抛弃。 在杰克·韦尔奇的所有经营理念中，最为重要、最具分量的莫过于下面这条简单的“杰克·韦氏定律”：居安思危，率先变革！ 20世纪80年代，是一个日新月异的年代：高新科技行业和全球性的竞争对手崭露头角，而高品质的产品和生产力的新标准也纷纷登台露面。不仅新生事物层出不穷，更让人感叹不已的是这一切变化的速度，那种前所未有的快速性！ 严格地说，韦尔奇并不是看到新世界来临的第一人。他的最大成就是当看到新世界的来临之后，能够大胆面对新事物所需要的巨大而痛苦的变革，而且比工商业界的其他任何人都更为迅速有力地进行变革。他把经理们带进了这个我们仍生活在其中的新世界里，而同样重要的是，他给各地的企业家展示了一种着手进行任何变革的方法。 杰克·韦尔奇上任伊始，就敏锐地洞察到：不立即进行有效而彻底的变革，通用电气公司（GE）的前途就很不乐观。同时，韦尔奇超人的嗅觉告诉他：一场前所未有的变革就要来临，而这场变革本身所携带的能量将足以击跨任何企业据以为傲的“坚实”根基。而当时大多数的企业家们似乎还没能看到这一点，毕竟，变革并不是一件受人欢迎的事情。相反，他们往往喜欢安于现状，因为现状是他们所熟悉的，因此也是安全的、舒适的，不仅如此，现状还是他们多年成就的积累。与现状相比，变革就像是敌人，企图摧毁现有成果的可怕的敌人。 “我相信，没有人会喜欢变革。面对变革的时候，人们往往一开始便表明立场：‘我就是喜欢现在的样子……我之所以呆在这儿，就是因为我喜欢这里的一切。如果我不喜欢现在的这些，我为什么不换个地方呢？’” 但是，与其他的企业领导者不同，杰克·韦尔奇似乎天生就喜欢变革。因为在杰克·韦尔奇的字典里，变革意味着刺激、冒险，甚至是新生和自由。这位驾驭明天的企业掌舵人热爱变革。杰克·韦尔奇在通用电气这家百年工业巨人内发动了一场革命，改造了一个在许多人看来并不需要改变的公司。 1981年4月1日，46岁的杰克·韦尔奇走马上任，成为通用电气公司第八任董事长兼执行总裁（CEO），他觉得自己仿佛就躺在泰坦尼克号最舒适的帆布躺椅上。假如他像其他总裁一样，他就会作出决定，最好不去摇撼这条船，最好是去修补。然而，生性属于好斗类型的杰克·韦尔奇顽强的天性告诉他，要想在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气需要一种新的观念，一种新的策略。 当月，韦尔奇在对董事会和股东发表讲话的时候评论说：“十年后的今天，我希望通用电气成长为一个独特的、富有活力的企业……一个全球公认的超一流企业……我希望那时，通用电气能够不仅成为全球最赚钱的企业，最具有多样化业务的企业，而且在它所涉及的所有领域里都能够成为世界级的业界领袖。” 这番话既是韦尔奇首次对董事会和股东发表讲话时的演说辞，更是他心中的宏伟蓝图。韦尔奇接下来要做的就是如何将这一美好的构想用行动转化为现实。 “通用电气必须主动变革，以适应新的市场环境，否则就会成为别人的手下败将！” 韦尔奇与其他企业领导人不同，他对企业环境中的变化抱欢迎态度。他急于同其进行较量，热心于跟现实正面相对，根本不会转身逃避。对他来说，企业这个竞技场是对手相遇、发生冲突的运动场，输掉比赛的人是因为选手把脑袋埋在沙子下面，而赢得比赛的人是因为就对手的能力和比赛场地作出了精确的评估。 杰克·韦尔奇，这位向来急性子做事的通用电气新CEO，在最初的一段时间里，却并没有什么大的举动。因为他发现这份工作在某种程度上有着相当的挑战性。“当你在经营一个公司时，刚开始都会惧怕，生怕自己会毁了它。”韦尔奇也是常人，多少年后，他直白地道出了自己当时的心情。 这段日子里，韦尔奇每天都是埋头签发公文，处理堆满了整个桌面的资料，会议不断，等到回家时才突然发现自己根本就不想做这些烦人的事……每天回到家就觉得自己如同刚从战场上下来，全身疲惫。但深入了解了通用电气的运作之后，韦尔奇对公司存在的隐患大为震惊——公司在琼斯之后俨然就是一个烂摊子，韦尔奇戏称是“我一上任就接过一个烫手的山芋了！” 当时通用电气公司包括350家企业，超过40万的员工，经营领域涉及电机、家电、医疗器械、照明、广播、信息服务、银行等，内部机构重叠十分严重，累积了大量的不良债务，患上了美国当时最典型的“大公司病”。 而通用电气旗下的350个不同的事业部门，真正能够在市场上数一数二的仅有照明事业部、动力系统事业部和发动机事业部屈指可数的三个事业部门。 从全球市场的角度来看，通用电气也仅有塑胶材料事业部、燃气发动机事业部和飞行器引擎事业部三个事业部门运作良好。其中，仅有飞行器引擎事业部可以称得上全球的业界领袖。 虽然从表面上看来，通用电气依然有着光辉的财务报表，但实际上，这艘巨型“公司航母”早已不知不觉驶向了危机四伏的暗礁区。 然而，当时许多人却都认为通用电气的经营状况良好：上年年销售收入为25亿美元，利润1．5亿美元；并以120亿美元的股票市值在全美企业界排名第十。但是韦尔奇却敏锐地洞察到所面临的危机：通用电气已快速驶入危险的边缘，通用电气正面临衰败——源于它过分倚重于其制造业；源于它臃肿的官僚机构体制；源于它未能事先估计到来自国外的竞争。而更为可怕的却是，当时几乎没有人能够意识到这一点。 在杰克·韦尔奇接手通用电气之前，该公司80％以上的收入仍旧来源于其传统的电子和电器制造部门。而此时，制造业市场总体上已呈现出下滑的态势。而在通用电气的各项业务中，显示出良好发展前景的仅有金融服务、医疗仪器和塑胶材料三块业务，其他许多事业部门则经常处于收不抵支的状态，耗费了公司大量的现金资源，这一切都对刚刚继任的韦尔奇提出了严峻的挑战。 20世纪80年代初，世界经济格局已经悄然发生了巨大变化，在世界经济中具有重要地位的市场曾是美国占主导地位的钢铁、纺织、造船、电视、计算机和汽车等，渐渐地被一些国家以高质量的廉价商品将客户夺走，其中最引人注目的便是日本。 这一切都让拥有深刻市场洞察力的韦尔奇看到了，当他对公司进行了研究之后，发现有一件事情变得相当清楚：通用电气需要的那种变革不是一种表面化的临时的修修补补。绝对不是！为了真正增强通用电气的竞争力，他必须进行更加激烈、触及到深层次的变革，这种变革是美国主要的大型企业所从未尝试过的。没有别的什么人或事件胁迫韦尔奇这样做－－那甚至也不是通用基层人员的呼声，这些人恰恰认为公司状况很好。然而韦尔奇却坚信自己是对的。 在解释他1981年接手通用电气时的具体情况时，韦尔奇着重强调两个主要现实：20世纪70年代末期的高通货膨胀和每个通用机构面临的来自亚洲的威胁。他说：“这是一个警告，提醒我们一定要干得更好，行动更快。于是我觉得我在公司应传达这样的信息，‘游戏规则正在改变，而且这种改变是猛烈的。’我们有必要制定计划以及行动方案，以跟上一个完全不同的时代。日本人自60年代末70年代初以来已完成了从质次价廉到质优价廉的转变，并且他们的工厂、他们的质量、他们的纪律在某些业务上正在超越我们。” 据此，韦尔奇认为，通用电气没有理由不改变自身状况。经营背景的变化——尤其是高科技产业的发展和全球竞争对手的崛起——势必对通用电气造成严重威胁。产品要求有更高的质量，工人们的生产效率也日益提升。为了应付变革的大趋势，韦尔奇深切感到他为通用电气设计的变革方案必须是彻底的、具革命性的。 从来没有人尝试过这么巨大的变革，更没有人有这个胆量。杰克·韦尔奇为了实现增加通用电气市场竞争力的目标，觉得有必要采取美国企业界前所未有的一系列大规模经营变革，也就是说，杰克·韦尔奇要向通用电气这家“优秀”的百年老店开刀。当时，杰克·韦尔奇为通用电气设计的变革方案如此新颖，以致于没法有一个确切的名字，直到后来才被人们称之为“战略重组”。 韦尔奇在别人高枕而卧时就已经感到了正在逼近的危机。 当时的通用电气在世人眼里，几乎已化作一座神龛，是一个神圣不可侵犯的机构，不能随意改变的。在美国企业界，没有哪一个人有这种远见和胆识——对看起来并没有坏的东西进行修理。只有雄心勃勃的韦尔奇，具有这种超人的眼光和胆识，敢于对通用电气这家仍能正常运转的大公司进行大的变革。因此，全世界人们的目光都在盯着年轻的总裁如何给通用电气这艘巨型“航母”施行“手术疗法”。 然而，对于任何人来说，要想对通用电气这艘百年“航母”动手术，毕竟不是儿戏，韦尔奇完全可以像前任一样，最好不去摇撼和修补这条船。不过，也许是韦尔奇比较年轻，或者是他那种“获胜高于一切”的心态，但无论是什么原因，韦尔奇就是不能坐视不管，因为他希望通用电气变得更好。 尽管在变革初期，来自通用电气内外的各种指责和非难铺天盖地地直指而来，韦尔奇仍然决心不改。他动情地对董事会的股东们大声疾呼道：“我痛心地看到，通用电气，这个看起来如此强大的企业，竟然有这么多的事业部门已渐渐变得……变得老化而笨拙。美国企业，从本质上讲，十分注重内部的官僚组织结构。这在过去，无可厚非。但在当今时代，变革的速度实在是太快了，它远远地超过了企业所能够反应变革的速度。” 为了应对外部经营环境变化所带来的挑战，韦尔奇认为，通用电气必须主动变革，以适应新的市场环境，否则就会成为别人的手下败将。为此，韦尔奇为通用电气的各个事业部门制定了一系列新的战略，以此来响应70年代末、80年代初端倪初现的发生巨大变革的市场环境。 通常情况下，管理者都不愿甚至惧怕变革，因为他们都相信以不变应万变是最好的经营策略——也许因为那是最安全的经营策略。但韦尔奇则认为惧怕变革将一事无成，他发现，变革是一件令人兴奋、并且充满想象力的事。因此他大声争辩道：“应该考虑变革，因为它能使人们保持清醒和警觉，并随时准备行动。” 变革：可能看上去很简单。老板作出决定，然后员工们照此改变调整他们的行为方式。但实际上却不那么容易。抛弃旧习惯，接受新东西，这对于任何人来说恰恰是最困难的事。杰克·韦尔奇完全清楚变革的难度，但他并不退缩，因为他要以变革为契机，将通用电气转变为他心目中的永具竞争实力的企业。他坚信，只有通过变革－－巨大的变革－－通用电气才能取胜。杰克·韦尔奇知道，获胜者之所以能赢就是因为他们并不退缩。 对于变革，韦尔奇强调说，是现实经营活动的主要组成部分。比如经营环境就处于不断的变革之中，新的竞争者不断涌入，新的产品层出不穷。因此，任何经营者一旦无视这一事实就注定要失败。 杰克·韦尔奇要成为胜利者，而胜利者是不惧怕变革的。所以在韦尔奇领导下的通用电气公司里，变革可说是家常便饭。通用电气真是一个日新月异的地方。从20世纪80年代早期韦尔奇发动的重组行动，到20世纪90年代中后期遍及整个公司的质量行动，韦尔奇马不停蹄地重新修订着通用电气的一个又一个发展计划。目标只有一个－－发展，而手段和方法则在不断更新。 韦尔奇经常对他的经理们说：“把每一天都当成你参加工作的第一天，以崭新的视角审视你的工作，进行任何必要的有利的改进。经常不断地研究你的工作计划。如果必要，就重新拟订。这样，你才不会因循守旧。” 他对通用电气的员工们则说：“记住要自己做决定。如果你自信自己是对的，就不要放弃，更不要屈从于别人的意志。你可以改变你的上司，或者你可以督促他们去改变。” W·詹姆斯·麦克纳尼是通用事业部的负责人之一。多年来，他一直注视着韦尔奇的行动。在1995年到1997年间，麦克纳尼曾担任通用照明事业部的董事长兼首席执行官，之后，被任命为通用飞机发动机事业部的负责人。 韦尔奇要求麦克纳尼以及通用电气的其他每一位事业部主管们都应时常重新审查自己的工作计划，正视每天早晨面临的新问题。那也许是一个关于竞争的问题，或者是一个关于市场的问题，每天早上情况都不一样，昨天重要的今天却可能已不再重要。“结果，你被迫去面对、去适应新的情况。”麦克纳尼说，“根据在过去24小时中外部环境所发生的变化，我们很可能会对昨天刚刚达成协议的一笔交易，或者刚刚开始执行的一个方案，作出完全不同的结论。像杰克这样的家伙的确很少见。在许多公司里，领导者们大都不愿意改变自己已经作出的决定，不愿意‘朝令夕改’”。 韦尔奇则不然。据麦克纳尼观察，韦尔奇视变革为动力，尽管那可能会使公司在一段时期内陷入某种程度的混乱。他说：“杰克总是能够敏锐地洞察到某个行动方案是否已不重要、已经过时或者效用在降低。”罗伯特·赖特－－通用电气所辖的NBC电视网的董事长这样评价说：“他使一个公司永保活力的能力简直是一流的。在某个策略被充分挖掘利用之后，他总是有能力立即提出另一套新的策略构想。” 面对现实，不要玩数字游戏 “不要耍弄你自己，事情本来就是这个样子。”母亲经常教导杰克·韦尔奇的这句话，成了他经营通用电气公司的指南。多年来，杰克·韦尔奇总是力图以面对现实的态度来对待通用电气。韦尔奇之所以被评为“世界上最伟大的商业领袖”、“全球第一CEO”，这与他这种罕见的正视现实、果断决策的能力不无关系。 韦尔奇认为：“经营和管理的艺术看起来复杂无比，实际上却十分简单，即对人、对形势及对产品审时度势、面对现实的态度，以及根据现实迅速而果断决策和行动的能力和决心。想想看，有多少次，我们都是在自欺欺人，幻想着万事皆如自己所愿。你所犯下的大多数错误，究其根源，无非就是缺乏面对现实的决心和面对现实解决问题的态度，以及迅速采取行动的勇气。从这个意义上讲，管理的精髓也无非就是，问题的分析、定位和解决问题的行动。一旦发现问题，千万不要期望和等待下一次行动计划。也不必反复思量，犹豫不决。只要发现问题，只管放心大胆地解决它！” 韦尔奇在他最新的自传中进一步阐述说：“在商业计划里尽可能不要与希望打赌。自欺欺人的幻觉会在整个公司蔓延，引导公司的人们作出十分荒谬的结论。无论是70年的家用电器，80年代的核能发电，还是世纪之交的网络公司，让人们直面现实都是走向经营成功的第一步。” 在韦尔奇执掌通用电气公司20年的历程中，面对现实是他所坚持的最为悠久的经营理念之一，更是韦尔奇经营艺术的核心原则之一。 成功后的韦尔奇这样向人们解释该经营战略的真正内涵，他说：“让我试试为大家阐述面对现实的真正内涵。它看似简单，然而在现实中，一个组织或一个集体，要想真正做到以面对现实的态度对待问题，而不是非理性地倾向于以自己希望或期待的方式来分析形势，却远比想像中的要难得多。我们必须在整个公司提倡和灌输一种观念，营造一种氛围，以鼓励公司的每一位成员都能够以面对现实的态度看待问题，并以面对现实的态度解决问题，坚决避免那种自以为是、主观专横的处理问题的态度和方式。” 对于80年代的通用电气公司而言，面对现实意味着以全新的观念来看待它，看待它的各项业务，并决定如何来改造它们。韦尔奇要求通用电气的各级管理人员不能背弃事物的本来面貌去看待它，必须“客观地观察世界现状，而不是带着自己的愿望和希望去观察它”。他认为，坚持面对现实的经营理念，将会创造一个朝气蓬勃、适应能力强的公司。 虽然这话听起来很简单，但大多数美国公司的领导在20世纪80年初却很难面对以下基本事实：美国经济发展放慢，正处于衰退的边缘，通货膨胀严重。而日本得益于良好的技术优势，正在大肆冲击美国的经济。虽然经营条件日益恶化，但许多美国公司领导者却仍然没有看到建立新的组织和经营模式的紧迫性与必要性。 由于通用电气公司在美国经济独特的领导者地位，许多公司的领导者都把通用电气奉为美国公司经营的典范。无论通用电气采取何种新的经营方式，美国商界便会起而效仿。通用电气在20世纪50年代实行权力分散，权力分散便成了后来的改革浪潮；通用电气在60年代和70年代又建立起庞大的官僚机构，这也同样成了美国众多公司纷纷效仿的楷模。 “众人皆醉独者清”，在一片赞扬声中，惟有杰克·韦尔奇清楚地看到了通用电气所潜伏的巨大危机。在一个权力分散的组织中，别人看到了美德，韦尔奇却看见了混乱；在公司的官僚机构中，别人看见了秩序，韦尔奇则看到了僵化；众人皆相信那种一层又一层的经营管理结构形成了最完善的指挥控制系统，韦尔奇从中发现的却是公司领导白白浪费了宝贵的时间。他说： “不要玩数字游戏，只要强调现在处境的现实。我们的命题是去面对现实，清楚我们所拥有的是一个困难重重的商业环境。我们可以接受好消息，也可以接受坏消息。我们都是一些大人物，都是被付予高薪的，所以，不要闭门造车。” 在对通用电气公司的管理中，韦尔奇提出的许多经营战略都是源于其对特定现实准确判断后的应对措施。有关核能部门的经营方向之争就是一个最好的例子。 核电项目是通用电气在20世纪60年代上马的，它当时与飞机引擎和计算机并称为三大风险项目。后来，飞机引擎业务逐步发展壮大，而计算机业务则被出售掉了。 核电项目在当时最被人们所看好，该项目位于圣何塞市，那里集中了那个时代最优秀的核电精英，他们把自己的全部生命和希望都投入到了核能利用这一前景辉煌的事业当中。他们是那一代人中的比尔·盖茨，他们期待着能用自己的智慧改变人类的生活和工作方式，就连1979年，发生在宾夕法尼亚州三里岛的核事故丝毫也没有影响他们的信心。 1981年杰克·韦尔奇上任伊始，就参观了这个身价几十亿美元的业务部门。在两天的行程中，核能部门向韦尔奇展示了颇具前景的乐观计划。他们预计每年可以得到3份核反应堆的新订单，而全然不顾两年未接到一份订单、1980年亏损1300万美元的现实。 尽管韦尔奇十分尊重他们的热情，但还是硬生生地打断了他们认真的陈述：“各位，你们不要指望一年能得到三份订单，以我看来，在美国，哪怕是一份订单你们也不会得到了。” 虽然韦尔奇不了解这个行业，但他相信自己的眼睛，相信自己双眼洞察现实的能力。当时的事实是，1979年的三里岛核事故，把公众心中残存的一点点对原子能的支持都打消了。对公用事业管理部门以及政府来说，核电的安全是最优先考虑的事情，而通用电气公司已经有72个反应堆在运转，使这些项目保留下来并安全运转才是头等大事。 基于对以上事实的判断，韦尔奇要求核电业务部门必须重新制定计划，新计划的依据则是连一份来自美国的核反应堆订单也收不到。“如果只是依靠向现有的核电站出售核燃料和提供核能技术服务，公司业务如何支持下去？你们考虑一下，拿出一个方案来。” 到了1981年秋天，核电业务部门重新调整思路，终于制定出了新的计划。而且，他们还将核反应堆业务部门的雇员从1980年的2410名减少到了1985年的160人，并且将绝大部分建设反应堆的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究上，以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。 按照韦尔奇的思路，核电业务部门的技术服务开展得非常成功，净收入从1981年的1400万美元增加到1982年的7800万美元，1983年则增长到1亿1600万美元。这正符合韦尔奇服务业在通用电气公司未来的发展中将扮演重要角色的构想。 新思路很快使核能部门建立起了核燃料和核技术服务业务，使通用电气公司对公用事业所担负的责任得到落实，并能够连续不断地支持对更先进核反应堆的研究工作。 情况也正如韦尔奇所预料的那样，自从韦尔奇走访核能部门之后的近20年里，核能部门只接到了4份订单，全都是订购技术上更先进的反应堆，且没有一份是来自美国。 核能业务部门的成功改革正是韦尔奇面对现实经营管理艺术的绝妙一例。此后，只要有机会他就把这个故事向每个通用电气的员工讲述，借以把自己的经营理念传递到整个通用电气公司。他在其最新自传中很得意地说： “我终于抓住了这样一个机会，从那些显而易见并不是韦尔奇门徒的人当中制造出了一群英雄，这是一个重大的转折点。它清清楚楚地向人们传达了这样一个信息：为了在新的通用电气公司中获得成功，你不必刻意把自己改造一个什么特定的类型。不管你是什么长相，什么个性，你都可以成为通用电气的英雄。你需要去做的只有一点，就是面对现实并开始行动。” 此后的几年里，韦尔奇经常引用核能部门的这个故事，极力强调做事情一定要从现实出发的重要性。他说：“面对现实听起来简单——但事实上决非如此。恰恰相反，我发现，让人们从现实的实际出发，而不是从过去的实际或者自己的主观愿望出发来看待某种形势，实在是一件很不容易的事情。” “通用电气要想健康而敏捷，必须进行‘瘦身’手术” 新的时代要求通用电气健康而敏捷，积极而具有竞争力。为了达到这个目的，除了彻底地变革通用电气之外，还必须对其进行“瘦身”手术——大举裁员。 韦尔奇接手时，通用电气公司由2．5万多名经理管理者，这是韦尔奇变革最大的拦路虎。因为公司的每一名管理者，要么是有一定专长的技术专家，要么是对公司有过突出贡献的功臣，如将这些人解雇，哪怕仅仅是其中的一小部分，都将会在公司内引起多大的反响？而且如何妥善地安排这部分人的去向，如何保障他们的生活待遇，这问题如果解决不好，公司都永远难有安宁，想要谋求更好的发展更是无从谈起。 但是商场如战场，竞争是残酷的，任何犹豫不决或怯懦都将一事无成。所以，韦尔奇还是下定决心，“瘦身”手术必须做！ 为了给通用电气“减肥”，韦尔奇废除了许多不需要的层次，将大量管理人员“闲”起来。他的目标非常明确，就是对那些虽然整天忙忙碌碌地生产，而且业务暂时也有盈利的企业，若不采取改革措施终将有一天会陷入困境的企业预先进行整顿、出售或者关闭。虽然人们在理智上可以理解韦尔奇的做法，然而，变革措施一旦付诸实施，各种感情上的原因却使他们的行动面临困难。韦尔奇花费了极大的心血与员工们沟通。 通常情况下，变革都是始于底层，而韦尔奇却反其道从顶层开始，他通过精简机构、裁减事业部经理、部门经理和员工来使通用电气公司更加简炼、强壮和富有竞争力。事实也的确如韦尔奇所愿，通用电气公司通过韦尔奇的“瘦身”疗法，重新焕发了生机，大大增强了市场竞争能力，但韦尔奇最初的尝试却得到了一片刺耳的喧哗，许多人恶意地指责韦尔奇在制造混乱，当时的美国舆论甚至把杰克·韦尔奇推举为美国历史上最有争议的企业家之一。当然，杰克·韦尔奇最终成为美国乃至全世界最受人尊敬的企业家，这是后话。 虽然韦尔奇认为他所做的是完全正确的，而且事实上他除了按预定计划实施下去之外也别无选择。韦尔奇知道自己的决定是令人痛心的，但在日趋变化的市场压力下，他必须将通用电气这头笨重的大象变成灵巧的羚羊。韦尔奇明白，只有顶着压力，克服一切困难，重新塑造公司，并且让它进行一次大规模的“瘦身”，才能实现这样的目标。因此，为了坚定自己的信心，韦尔奇常常在心里对自己说：“累赘的肥肉必须除去，通用电气必须变得健壮而富有战斗性！” 杰克·韦尔奇明白自己已经别无选择，虽然他明白自己正在做一项痛彻心扉的决定。但是，杰克·韦尔奇觉得这样做值得！ “能够带领通用电气迈入21世纪的事业，才是我们真正应该大力培养的事业。这些事业就在圈内。至于那些圈外的事业，我想，我们最好不要再耗费精力了。我们不是抛弃员工，我们是抛弃那些业务岗位，因此岗位上的员工只能走开。” 韦尔奇认为：向工人们提供固定的工作是一种失败的经营策略。通用电气公司的主要竞争对手来自外国公司，它们的工作劳动效率要高得多，为了与之匹敌，进而超越它们，通用电气公司就需要靠提高设备档次和裁员来使自己的企业合理化。韦尔奇将“适者生存”的法则运用到他的经营之中：在通用电气公司，每一个部门和员工都是因为需要才得已生存，否则将被完全淘汰。韦尔奇在一次对股东的演讲中指出：“这个管理体系的设计与规划，最适合用于一个拥有30万名员工左右的公司。”在短短的两年时间里，韦尔奇将员工总人数从41万余人削减至22．9万人。 对于韦尔奇来说，一切似乎都在意料之中，通用员工对他那令人不安的变革的反应是担忧甚至是怀疑。毕竟，在他们看来，变革通常就意味着厄运的降临，只不过是工厂关门和解散的代名词而已。 杰克·韦尔奇实施的通用大裁员计划，在当时，显得如此的孤立和突出，这与其他美国企业领导人的做法是如此的不同：杰克·韦尔奇成了惟一一位在公司并未遇到经济危机的情况下，积极裁员的企业领导人。 特别是在美国，裁员向来惹人厌烦，提到它，总是给人一种深刻的印象：失业、没有任何收入以及痛苦绝望和惘然煎熬。 80年代以前，传统的管理哲学认为，解雇员工应该是企业对付经济危机的最后一招，它是只有在公司遭受严重的财务危机、走投无路之时，才“可以”采取的做法。 因此，裁员便总是带上企业经营失败的印记，它是企业的耻辱，也是企业低头认输的象征。此外，裁员还意味着企业对肩负的社会责任的逃避，因此，裁员是各个企业都非常忌讳并且极力避免的做法。 而仅就裁员本身而言，解雇员工也不是一件简单的事情。20世纪60年代和70年代，美国企业所雇佣的员工享有各种各样的工作保护。工会在20世纪美国人的心中深深印下了一个“黄金定律”，那就是每个人都有权拥有一份工作。 在这个强有力的主张下，既然每个人都有权拥有一份工作，因此，每个人便有权不被解雇。 另外，华盛顿的政客们也普遍接受了这样的观点，他们认为员工的工作保障确实要比公司的承受能力重要得多，于是，人们便常常可以看到或者听到，某某政客正为某家公司的被裁员工充当说客的故事。甚至，企业内部的管理层也不希望公司实施裁员的举措。他们认为：员工喜欢、需要一种工作有保障的感觉，这有助于他们提高生产的效率。 然而，杰克·韦尔奇却始终坚持自己的看法。他认为，“大锅饭”的雇佣政策只会是一个失败的策略，只会白白地耗费掉通用电气大笔大笔的金钱。 80年代初期，通用电气面对的竞争主要来自海外新兴的公司，这些公司在员工的生产效率方面，取得了如此突出的成绩，通用电气必须想出办法来应战。韦尔奇质询股东们： “更新设备，同时精简机构，大举裁员！——惟有如此，通用电气才有可能迎头赶上、甚至是超越竞争对手。除此之外，还能有什么其他的办法吗？今后，通用电气不再提供具有一辈子保障的铁饭碗！” 这些观点和看法便构成了杰克·韦尔奇创新经营哲学的一块重要基石，它极大地改变了通用电气的经营理念。 当时，美国商界没有任何一位业界领导人认同杰克·韦尔奇的想法，或是赞同他对于现代企业的观点。更没有企业领导人敢承认自己的企业需要进行大手术。至于像杰克·韦尔奇那样，坚决地实施大裁员行动，更是大部分的首席执行官们望而却步，不敢涉足的。 而杰克·韦尔奇的“瘦身”手术，最终将导致成千上万名员工失去工作。 杰克·韦尔奇决心背水一战！在内外多重压力下，“固执”的杰克·韦尔奇坚持了自己的做法。或许正是因为这份“固执”吧，杰克·韦尔奇也因此而得了个绰号——“中子弹杰克”，暗喻杰克·韦尔奇就像一枚中子弹，具有将人杀死，却让建筑物完好无损的能力。 不过，杰克·韦尔奇却很讨厌“中子弹”这个绰号，他愤愤地对好友说：“居心不良！我觉得‘中子弹杰克’是个刺耳的词，它给我一种卑劣的感觉。把我叫成‘中子弹杰克’是因为我解雇工人，可是我已经给予了这些员工他们这辈子都不可能再遇到的、最好的解聘福利！” 1984年秋天，《财富》杂志评出“美国十大最强硬的老板”，杰克·韦尔奇被列在了首位。 在巨大的压力面前，韦尔奇丝毫不为所动，因为他知道，要想根本扭转局面使通用电气成为全球最具竞争力的企业，这种付出是必需的。只有大规模的手术才能保证通用电气长期的成功与发展。1984年底，哈佛商学院的MBA学子们问韦尔奇，在担任通用电气CEO的头几年里他最后悔的事情是什么时，韦尔奇幽默地说道：“行动时间拖得太长。”引起了学生们的哄堂大笑。 虽然在韦尔奇的内心深处，他对别人十分关心，但作为通用电气公司的掌门人，韦尔奇更清楚他的首要职责是将通用电气公司建成精悍敏捷的公司，而不是将它变成一个福利团体。因为一个福利团体最后必将变得迟滞萧条，而精悍敏捷的通用电气却有机会写下辉煌。 通用电气通过韦尔奇大规模地“瘦身”手术，使自己变得更精炼、更敏捷，从而仅需要最少量的管理便能够正常运作。杰克·韦尔奇认为，这一精简的效果是十分积极的：“我们的员工必须学会分清事情的轻重缓急，对于那些毫无意义的任务，尽管放到一边去好啦。精简的目的，不是说要让更少的员工去完成同样繁重的任务，相反，我们希望通过精简，公司能够做到：‘行动更敏捷、更迅速、更集中、更有的放矢！’” “变革不是猛虎” 经过数年持续不懈的努力，通用电气的各项财务数字实质性地不断攀升，都清楚地告诉杰克·韦尔奇，他的变革奏效了。 到了90年代，通用电气已被冠以全美最杰出的公司，这无疑也表明杰克·韦尔奇变革的巨大成效。然而，即使是这些令人羡慕的巨大成就，也仍然无法阻止杰克·韦尔奇展开下一轮的公司变革。 1995年，杰克·韦尔奇的另一场大规模变革正式启动，这一开创性的变革战略旨在提高通用电气产品及工艺的质量。当时许多人都认为，通用电气也许根本没必要发动这场提高品质的变革。毕竟，正如杰克·韦尔奇本人所说的那样：“今天，通用电气是一个高品质的公司，事实上，它一直以来都是一个高品质的公司。”那么，为什么不保持现状呢？ 因为在杰克·韦尔奇的眼里，通用电气在产品的品质方面，还存在大量改进的空间和余地，他觉得，离可以拍着胸脯夸耀自己产品的时候还早着呢！韦尔奇这样对人们说：“我们期望超越过去，期望把我们的产品提升到一个全新的品质水平，并以此改变竞争的格局。我们对自己的要求，不仅仅是简单地比竞争对手做得好而已。我们还期望，我们的产品能够带给用户充分的价值，以及某种区别于其他公司同类产品的特殊意义，并能够为客户的成功贡献力量，从成而为客户的第一选择。” 2000年4月26日，通用电气在弗吉尼亚州里士满市召开公司年会，杰克·韦尔奇在讲话中提及“居安思危，率先变革”的经营战略。他强调，当代社会高速变革的市场环境下，企业应对变革的难度将越来越大： “在过去的20年里，我们总结出一个十分有用的经营概念，即坚信并坚持企业组织不仅大可不必畏惧变革，相反，应该充分地利用变革。也就是说，把变革视为机遇，而不是威胁的那些企业，往往能够适应和利用市场环境的高速变革，并因此获得明显的竞争优势。” 70年代末、80年代初，美国传统企业遭到了来自日本新兴企业的强烈冲击。美国传统企业此刻才清醒过来，意识到公司的前途已经不再固若金汤。为了生存，美国企业不得不实施组织再造，不过，这一再造工程花费了整整10年才基本完成。 90年代初，欧洲经济出现了停滞和混乱的局面，美国企业这一次快速行动，纷纷与那些具有优良品质的欧洲公司建立起合作伙伴关系，这一百年难遇的契机仅维系了2至3年；90年代末，亚洲经济危机密布，契机再次出现，美国企业快速找到有价值、有前途的合作伙伴，涉及从日本到泰国的广阔范围。这次契机维系的时间更短，仅为1年左右。由上面的事实，我们似乎看到了市场变革的速度规律。 对于变革，杰克·韦尔奇一向很乐观，他认为：“变革总不会太坏，它每时每刻都带来机会而不是危机。充分利用变革，领导变革，这样你的企业组织才不会因为变革而瘫痪！许多企业组织往往视变革为猛虎，怕得要命。我们则要使变革成为充满活力、令人振奋的事件。把握变革，适应变革，我认为这是通用电气的最强项。” 对于有些人害怕变革，杰克·韦尔奇说道：“倡导变革，积极进取。在变革面前决不惊惶失措，视变革为机遇，而非威胁。有些人得知国防预算减少，大惊失色：‘啊，天哪！世界末日要到了！’归根结底，问题出在领导身上。重新洗牌不值得大惊小怪——现在要摸大牌，因而存在机遇。对通用电气来说，每次看到变革发生，都是改变手中持牌的机会，所以不必惊惶失措。一切都可以推倒重来。” 目前，市场的整个大环境正处于网络革命的高潮阶段，商机的涌现和消失的速度已经达到了前所未有的“快”，一周甚至一天便是一个变革的轮回……” 为了适应如此“恶劣”的市场变革环境，人们惟一的应对措施便是：乐于并勇于接受变革。而这则正是杰克·韦尔奇所极力提倡的核心经营战略的内容：居安思危，率先变革！ 精典案例解读：西尔斯公司——“时时如履薄冰” 西尔斯公司（Sears）是美国，也是世界最大的私人零售企业之一。它拥有30多万名职工，仅仅印刷在商品目录上的连锁商店就有1600多家，另外还有800多家供应契约商，其子公司遍布欧美各大城市。 西尔斯公司由理查德·西尔斯于1886年创建，如今已有106年历史。它经历了美国社会生活的几次大变革，跟上了潮流，在稳定中增长和发展，成为美国经营最成功和最赚钱的企业之一。据统计，美国人日常的商品消费，西尔斯控制了8．8%，换句话说，每七个美国家庭中，至少有一个使用的是西尔斯的信用卡。 西尔斯历经百年不衰，其主要成功经验就是：“时时如履薄冰”，适时变革。因此，在西尔斯100多年的历史上，多次面临危机都能转危为安。其中，最近一次使西尔斯摆脱危机的功臣是亚瑟·马丁尼兹。 亚瑟·马丁尼兹，出生于布鲁克林的一个渔市批发商家庭。中学毕业后依靠贷款完成大学学业，服完兵役后进入哈佛商学院。之后，马丁尼兹曾效力赛克斯公司并出任副总裁，后加盟西尔斯公司，1995年出任有美国“零售业旗手”之称的西尔斯公司执行总裁， 并把西尔斯公司从39亿美元的亏损中拉出来到1996年西尔斯已经盈利13亿美元，成功完成公司的转型与重组。 不过，亚瑟·马丁尼兹的目标是向所有人兜售他的品牌。他并不想成为第二个沃尔玛，只是想把西尔斯变成像可口可乐、迪斯尼和通用电气那样的集团公司。 很难说马丁尼兹有什么独创的管理风格：他似乎深诸过去10年商界最有效的管理策略：从削减经费到鼓舞士气，从售后服务到树立品牌，但与其他执行总裁不同的是，马丁尼兹不喜欢同别人谈论这些策略，他只喜欢用它们来赚钱。 假如你要问零售业能赚大钱吗？恐怕只有亚瑟·马丁尼兹最清楚，毕竟他已在这一行干了大半生。5年前，他把西尔斯从死亡的边缘拽了回来。现在，西尔斯已成了美国零售业的代名词。当《财富》记者向他提出这个问题时，这位平时能言善道的执行总裁两臂交叉迟疑了很久，最后他抬头望了望天花板，笑了笑说：“马马虎虎。” 这句平淡的回答折射出了马丁尼兹在历经数十载商海沉浮后对自己事业的深刻领悟。两年前，马丁尼兹把西尔斯定义为“价格适中的百货零售公司”。现在，他改变主意了。他说：“我逐渐意识到那种定义太幼稚。”马丁尼兹的新目标是：让西尔斯成为消费服务业的一面旗帜。为此，他得摒弃过去的那种狭隘的“零售模式”，虚心像可口可乐、迪斯尼、通用电气学习做“大”买卖。 现在，马丁尼兹已不再考虑建立传统意义上的百货公司，目前，西尔斯旗下有一批知名品牌，如Craftsman（匠人）美国一流的工具生产厂；Kenmore（肯摩尔）美国排行榜首的家电公司等。57岁的马丁尼兹相信，在美国除他以外再没人能同时拥有这么一大批信誉卓著的品牌公司。为把西尔斯建成资产上百亿的消费服务“巨无霸”，他需要把西尔斯分店开遍全球每一条购物大街。西尔斯的转型重组无疑将成为美国企业界最惊心触目的一次变革，并会成为NBA商业管理教材最成功的案例。 故事发生在1992年，当时马丁尼兹还是赛克斯公司的执行副总裁，是一位与富商名流们并肩行走在纽约第五大街的高级经理人。没人知道他为什么会加盟西尔斯，只知道当他迈入那幢110层高楼的西尔斯塔楼时，西尔斯已亏损了39亿美元。作为西尔斯属下的商品零售公司的执行总裁，马丁尼兹的主要任务是：在管理层的病毒侵蚀到公司的心脏之前，让公司恢复健康运作。那时西尔斯已无力支撑它的几个主要金融部门——Allstae保险公司、Coldwell银行家地产以及Discover（发现）信用卡都已濒临破产的边缘。不久名噪一时的西尔斯塔楼也更换了主人。为制止局势进一步恶化，马丁尼兹来不及多想就立刻关闭了113家经营不善的百货商店，裁减了5万名西尔斯员工。他甚至还终止了西尔斯赖以起家的批发业务。 接着，马丁尼兹亲自接管了西尔斯的百货业。他发现自己商店的货物不但品种单一，而且都是陈年旧货，难怪西尔斯百货店门庭冷落。显然，西尔斯的百货店主们不知道该为谁服务。于是马丁尼兹替他们作了定位——美国中年妇女。他在百货店走廊里挂满各式时髦的女装，又在门前打上了广告招贴——“我们比你想象的更温柔”。 这一招果然奏效。西尔斯这只快要灭绝的“恐龙”（1993年《财富》给IBM、通用汽车、西尔斯三家公司的封号）终于重现了昔日的雄风。1996年，西尔斯年营业额高达382亿美元，净赚13亿美元。利润增长的原因并不仅仅是由于关闭商店和缩减开支，更主要是因为西尔斯百货店在每种商品市场都占据了可观的市场份额。 1995年马丁尼兹出任了西尔斯的执行总裁。从此，西尔斯的股票便一路扶摇直上，其火爆走势让可口可乐、通用电气和迪斯尼这些曾被马丁尼兹视为典范的老牌劲旅都相形见绌。马丁尼兹说：“直到现在，我们才有权思考西尔斯的下一步发展。” 马丁尼兹明白，尽管西尔斯从困境中翻身，但是西尔斯的前景并不容乐观。百货销售赚头不大，服务信誉仍在沃尔玛之下，西尔斯在海外市场也是举步维艰，但更让马丁尼兹担忧的是，他的公司仍在零售圈子徘徊。 1997年，马丁尼兹制订的发展计划与往年截然不同。在计划开办的380家商店中只有22家出售百货，而其他358家都是独立经营的专卖店。显然，马丁尼兹已不再指望靠走廊里那些时髦女装来为西尔斯招揽顾客，他现在要卖的是工具和汽车配件。马丁尼兹说：“我不想把西尔斯建成一家大百货商店。”但这并不意味着马丁尼兹要放弃百货销售。事实上，他的821家百货店已遍及了美国各大城市的主要商业购物街。他解释说：“我担心的是如果我们在百货业遇到麻烦，我们将无路可退。” 现在这位已完成西尔斯复兴大业的零售业巨子正使西尔斯经历一场更深刻的蜕变。马丁尼兹说：“‘复兴’仅是财政上的复苏。当你把一家出轨的公司重新带回到赛道上，你的任务就完成了。但‘转型’则蕴含着更深刻的内涵。你得改变公司的基础框架，学习使用新的经营方法。更重要的是你得让你的员工去适应新的工作环境，要让他们敢于冒险和创新。一个成功的企业家必须有勇气承认变化，你得先学会适应这种转变，然后设法在新领域中再次领先。” 马丁尼兹在事业上的成功，部分是缘于他过人的天赋。他善于为自己选择目标，并会想尽办法去实现。马丁尼兹具有超凡的胆识和坚韧的意志。最近，他说服了迪尼斯执行总裁艾斯纳出席在菲尼克斯城举行的西尔斯年会，并对在场的200名西尔斯高层管理人员发表演说。艾斯纳对这件事一直记忆犹新：“你知道，我从不会接受这类邀请，是亚瑟改变了我的主意。他不断给我写信或打电话，他使我感到他的确需要去那儿。”事实上，在马丁尼兹向艾斯纳提出邀请之前两人从未谋面。西尔斯的转变经历给艾斯纳留下了很深的印象。他说：“人们常误认为我是马丁尼兹仿效的典范，但我想从现在起我得留意马丁尼兹的一举一动，并不时盗取一些他的管理策略。” 与其说马丁尼兹改变西尔斯，不如说他改变了西尔斯的人，马丁尼兹任用的多数高级主管在步入西尔斯之前从未涉足过零售业。西尔斯的执行副总裁盖斯·潘哥尼斯曾是一家三星级饭店经理，海湾战争期间曾参与策划过美军的物资供给，他现在是西尔斯的后勤主管。行政主管拉丹·鲁兹来自巴克斯特国际医疗器械公司，他同时也是西尔斯非官方的文化部长。 曾在西尔斯任职32年的现任执行副总裁比尔·萨特尔说：“过去西尔斯的管理层大多是‘近亲繁殖’，感谢上帝没让我们的脑门上长出第三只眼。”目前像萨特尔这样仍留在西尔斯的元老重臣大多心胸开阔，直率坦诚。萨特尔说：“我们都曾因没能自己挽救西尔斯感到惭愧，因为那时我们的脑子里已经灌满了各种零销模式。亚瑟做的最重要的一件事就是为我们带来了各个领域的专家能手。” 49岁的市场营销主管约翰·科斯特罗是马丁尼兹的品牌布道士。经他宣传的商品无一例外地受到了顾客的青睐。信誉卓著的品牌显然已成了这家公司最有价值的资产，同时也是对付价格竞争最有效的武器。科斯特罗说：“你的对手也许能盗用你的经营策略，但他们却偷不走你的品牌。”在马丁尼兹到来之前，西尔斯的管理者们只是把品牌当作一个销售工具，而不是一种资产来投资。那时，多数百货零销商不愿投资宣传他们的品牌，他们只热衷于兴建一座又一座百货店。当他们吞食掉有限的市场空间后，他们会发现除了成片的砖墙铺面外，他们一无所有。这种现象在卡尔玛发生过，在沃尔玛也发生过。而现在那些经营办公用品和电脑设备的零销商们也正在经历同样的厄运。马丁尼兹说：“对百货零销商来说，他们只需10年就能彻底领悟这场游戏规则。如果他们要想亲身体验一下的话，那就得再等50年。” 相比之下，迪斯尼的做法要聪明得多。13年前当艾斯纳接管迪斯尼时，他面临同样的困境。艾斯纳始终把品牌投资当作公司发展的原动力。从耗资巨大的影片到几秒钟的电视广告，从规模宏大的迪斯尼乐园到遍布全美的专卖店，艾斯纳已把他的品牌策略渗透到了迪斯尼的每一根神经末梢。 马丁尼兹预见到艾斯纳的策略也同样适用于西尔斯。他同时也深知迪斯尼的成功得益于稳固的顾客根基。在西尔斯开展的200万人的市场调查中，马丁尼兹不厌其烦地重复着同一个问题：您认为西尔斯有资格进入哪些领域？对此，马丁尼兹解释说：“我们在涉足一种新领域前，总会事先问问顾客的意见。” 现在顾客“同意”西尔斯销售五金、家电和汽车配件，西尔斯的先遣军自然理直气壮地开进了这些领域。事实上，西尔斯早在10年前就有开办五金店的计划，但由于遭到百货店经理们的反对而被迫放弃。现在，马丁尼兹认为五金业会成为西尔斯发展最强劲的引擎。尤其是在家庭仓库的五金业获得成功后，他对这一点更加深信不疑。马丁尼兹说：“消费者，尤其是女性消费者对零销商们极力推崇的商品向来置之不理。这种品味上的隔阂常使零销商不知所措。”尽管马丁尼兹对五金业寄予厚望，但他仍然十分谨慎，因为家庭仓库的铁锤已悬在了他头上。 现在家庭仓库的执行总裁贝尔尼·马库斯比以往任何时候都更加关注西尔斯的动向。这位自诩为“铁金刚”的五金巨头过去从没把西尔斯放在眼里，而现在，马丁尼兹则成了他最畏惧的竞争对手。 没过多久，马丁尼兹就在五金业展示了杰出的管理才能。当他发现加利佛尼亚的一家五金连锁店生意异常火爆时，他立即把它召到了自己的麾下。这家名叫“果园”的五金店用马丁尼兹的话来说，将会成为横扫五金业的“铁甲战车”。马丁尼兹之所以看好“果园”是因为它具有尊重顾客，敢于革新的健康企业文化。 驾驶这辆新战车的是西尔斯五金业主管格瑞·克里特顿。现年43岁的克里特顿，纯正哈佛MBA出身，已被公认为是马丁尼兹的接班人。克里特顿自1996年1月起接管西尔斯的五金连锁店，一个月内他就组建了新的管理队伍。在他手下干活的12名经理中有9名来自“果园”。克里特顿非常喜欢“果园”这个名字。他已决定把西尔斯五金部更名为“果园”，并把他的办公室迁往圣何赛的“果园”总部。 在五金业站稳脚跟后，马丁尼兹又把目光投向了经销业，如得克萨斯的Eagle Pass和明尼苏达的Thief River Falls，这些经销店已成为西尔斯增长最快的零销单元。1993年马丁尼兹关闭了遍布美国乡村的2200家批发店，这些批发店不但耗费了大量资金而且盈利微薄。几年来，马丁尼兹一直在尝试通过各种方式保持西尔斯在美国乡村的大众品牌形象。开设经销店不失为一种最佳选择。 这种小型的经销店几乎不需要马丁尼兹投资，他只需花1万美元就能把西尔斯的蓝色标志印到经销店的大门上。不过西尔斯对这些经销店并没有所有权和经营权，它所要做的就是提供货源、制作广告并控制价格。商店的运作资金及证券股票都由当地经销商负责。他们从营业收入中提取经办费，其余的货款全都交还给西尔斯。马丁尼兹把这种独一无二的营销方式称为“协同作战”。 现在这项业务是由44岁的执行副总裁泰特斯负责。他本人认为自己在西尔斯的这些年一无是处，因为他沉迷于到处开专卖店。但在马丁尼兹眼中，泰特斯是西尔斯的英雄。在1997年的菲尼克斯年会上，马丁尼兹给泰特斯颁发了“总裁荣誉勋章”，以表彰他在西尔斯的卓著功勋。 泰特斯的精明之处在于，他特意把西尔斯经销店开在沃尔玛商店的街对面。凭借高品质的商品和更热情的服务，泰特斯从沃尔玛手中抢走了大批顾客。泰特斯解释说：“成功的关键在于你得选一名合格的经理。他应当学会去爱他的顾客，同时又不在营业曲线表上乱划。”今天，西尔斯在全球已拥有472家这样的经销店。马丁尼兹计划在3年内让这个数字再番一倍。 在西尔斯还有一支“快速反应部队”——西尔斯家庭服务部。这是由上千名服务队员和运载卡车组成的强大兵团。从家电维修到病虫防治，他们几乎无所不能。出人意料的是，这支部队的统帅是位女性简·汤普森。1992年，马丁尼兹在把汤普森提升为家庭服务部主管后不久，他发现这位麦肯锡出身的女强人与迈克尔·艾斯纳有一个相似之处——生性好动。就在马丁尼兹走进西尔斯总裁办公室的第一天，当时任西尔斯企业策划的汤普森便径直走到马丁尼兹面前，邀请他共进晚餐。马丁尼兹欣然接受了她的邀请。晚餐后，马丁尼兹问汤普森：“你是否想找点事做。”汤普森点了点头。第二天，汤普森就被任命为西尔斯的信贷卡业务主管。汤普森不负重托，迅速提高了西尔斯信贷卡的市场占有率，并使之成为西尔斯财政收入的核心支柱。 一年以后，汤普森告诉马丁尼兹说她想转到西尔斯汽车轮胎及配件部。40亿美元的年营业收入显然更适合这位女强人的胃口。但马丁尼兹对她说“不”，因为他想让汤普森到家庭服务部去沾点油污。马丁尼兹说：“那时汤普森对家庭服务业一无所知。但我知道她会从市场的角度出发来看待她的新工作。在西尔斯我们有许多杰出的管理者，但我需要有人从外面走进来，那也许会是另一种感觉。” 汤普森的任务是把她的部下训练成西尔斯的“特种部队”，并使其年收益在2000年达到100亿美元。依靠为顾客安装洗衣机、翻新厨房壁橱或是修补屋檐，西尔斯家庭服务部每年的营业额已达30亿美元。汤普森说：“我们正在成为美国家庭服务的核心动力。”她把自己的部门更名为西尔斯家庭服务中心，顾客只需拨打1－800－4－my－home，就能得到最快捷周到的服务。西尔斯家庭服务中心的广告语是：“别问我们能做什么，告诉我们您想做什么。”目前，汤普森的“特种部队”正在10个不同领域同时出击，这将为西尔斯开辟一个拥有1600亿美元消费潜力的庞大市场。汤普森说：“随着规模的不断扩大，我们的费用也会上涨。但目前看来，在家庭服务行业，我们还是找不到对手。” 然而，当西尔斯把触角伸向越来越多的新兴领域时，马丁尼兹面临的最大挑战不是怎么制订出完美的发展计划，而是如何把他手下30万员工团结在西尔斯的大旗下。马丁尼兹承认：“一旦西尔斯的大厦出现了裂痕，那将是致命的打击。”回到菲尼克斯，1997年西尔斯年会的主题是：团结协作。 马丁尼兹非常欣赏通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇的经营理念，便特意邀请了通用电气的克罗顿维尔培训中心的主管史蒂夫·科尔为西尔斯的部门经理讲述“企业部门的无界域性”。这也许是通用电气执行总裁的陈词滥调，但同时也是通用电气数十家部门抛开芥蒂，同步呼吸的金科玉律。 为把西尔斯推向更高台阶，马丁尼兹出台了一系列强硬的变革措施。他要求西尔斯的每一位高层管理人员必须购买相当于他们3倍年薪的公司股份（他自己购买了相当于自己年薪5倍的股份）。他废除了西尔斯以往的佣金制度。除完成即定的财政目标外，他还要依据顾客意见和员工士气来确定部门主管的薪水奖金。 随着西尔斯的规模不断壮大，企业发展的道路也日渐崎岖。局部领域甚至出现下滑的趋势，如西尔斯的家具连锁店连连受挫，墨西哥、加拿大的海外业务也出现亏损。正如马丁尼兹的朋友迈克尔·艾斯纳所说：“有时舍金求玉比挽救败局更不容易。”马丁尼兹对此深信不疑。他告诫部下：“尽管我们已取得了转型变革的胜利，但我们仍不能有半刻停息，因为我们目前的制胜策略很快就会被新的形势所淘汰。” 远离那栋古老的西尔斯塔楼，在马丁尼兹办公桌的玻璃下压着一张纸条，上面写着：今天的凤凰羽明天也会成为鸡毛掸子。在每天的工作开始前他总会把这张纸条看一遍，提醒自己这是商场中残酷的现实。 创新经营策略二：创建“数一数二”的公司制度 ——杰克·韦尔奇认为：“在激烈的商战中，赢家往往是那些不断寻找并积极投身于具有良好前景行业的公司，不仅如此，赢家还必须是那些在每一个所涉及的领域，都能够成为市场数一数二的业界领导者。” 熟悉公司经营的人都知道，公司的经营战略设想犹如一个人的生活目的。人有了明确的目的，立身处世才会有动力和干劲；同样的道理，公司的经营战略，可以成为员工更高层次的追求，因而也会产生同样的力量。这种设想描绘了公司未来的远景规划和员工们奋斗的蓝图。公司经营战略目标的制定，对激励、动员、团结和鞭策员工的积极主动性有重要的作用。因此，制定积极进取的新经营战略是韦尔奇首先要解决的大问题。 韦尔奇所接手的通用电气是以电器和电子制造业为主，作为公司业务的主要构成部分，该制造业占据通用电气收入的80%，而1981年，制造业为公司赢得的收入仅为三分之一。 为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇首先推出一项“业务开拓策略”（path-breaking strategy）——从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据数一数二的地位，否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。 杰克·韦尔奇把这个战略取名为“数一数二”，并成为韦尔奇创新经营的核心战略。在今天的通用电气公司，你会发现，这几个字早已深入每一名员工的心灵深处，在大家看来，它们就像一个单词，说明一个核心的意思。 按照杰克·韦尔奇的经营理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。 《福布斯》杂志上的三个“魔圈” 杰克·韦尔奇接手通用电气时，通用电气拥有如此众多的、多样化的业务部门——共有350个业务部门，43个战略事业单元。是一个名符其实的多元化经营大型企业，几乎没有一个美国公司能够拥有如此庞大的业务组合。 通用电气公司多元化特点，虽然保护了它免受经济衰退的侵害，但要想在每个领域都表现出色，也的确不容易。而且，通用电气公司似乎一直很难让人聚集，因为它生产的东西实在太多了。从核反应堆、微波炉，到机器人、硅晶片，无所不有，另外还有在澳洲的炼焦煤与分时服务，以至于人们搞不清通用电气到底在生产什么，也不知道它未来将会有什么表现。因此，很多人将通用电气公司称为一个“联合大企业”。 韦尔奇很不喜欢这个称呼，每当听到别人将通用电气称为“联合大企业”时，他就会勃然大怒。他觉得将通用电气称为“联合大企业”是不公平的，有点像“大杂烩”的味道。因为通用电气毕竟不是一个公司的简单集合。韦尔奇更喜欢把通用电气公司称为一个“多种经营企业”。虽然仅有几字之差，但代表的理念却有质的不同，但事实总归是事实，即韦尔奇接任时，通用电气公司的350个事业部门有很多处于惨淡经营的维持状态。 因此，韦尔奇决定向华尔街传递一个新的信息：即通用电气公司并不是一堆乱七八糟毫无联系的企业组合；公司有自己的主要目标和发展重点；如果他能迅速将自己的“数一数二”经营战略付诸实现，那么通用电气公司将会在实现自己的目标上取得重大进展，并将成为世界上最富有竞争力的企业。 早在80年代初，横扫美国商界的通货膨胀危机引起了杰克·韦尔奇的极大关注，尤其是这一危机对通用电气的影响。韦尔奇一直在思索这样一个问题，“我该怎样做才能使公司的一项业务在市场上居于主导地位呢？”经过深入的跟踪分析研究，韦尔奇发现，在经济低增长的环境中，胜利者将是这样的公司，它们能够辨认出哪些产业在未来会有其真正的发展，并坚信所投入的每个事业都能保持第一名或第二名的优势。这些公司将以精简的人事、低下的生产及经销成本、高质量的产品及服务、技术创新和全球行销观念作为它们胜利的根基。据此，韦尔奇认为，能够确保通用电气免受通货膨胀危害的惟一办法，就是这样一个新的经营策略，即号召公司全体成员，共同努力成为业界的数一数二。也就是通用电气公司如果要成为世界上最强大的企业，就要在所从事的业务中，在各自的市场上成为第一或者第二。对不是这样的业务，或者关闭，或者出售。 于是，韦尔奇开始发动一场战役，即依靠建立通用电气的新核心目标来大大提高利润额，公司只愿意保留能在市场上处于第一或者第二位的企业。正如韦尔奇在皮埃尔饭店讲话时所说的，这些企业将是“机构方面最精悍、开支方面最节省、优质产品或优质服务方面在世界上名列第一或者第二；它们必须有技术上的优势，必须在市场中占据有利地位”。从而形成了具有韦尔奇特色的“数一数二”经营战略。 “数一数二”的远景目标明确以后，韦尔奇每到一个地方都要反复宣讲，一遍又一遍。这一目标虽然简单，但要想把它灌输给通用电气的每一个人却万分困难。韦尔奇花费了极大的心血与各级管理人员进行沟通。有很长一段时间，韦尔奇一直考虑怎么做才能使效果更好一些。出人意料的是，1983年1月的一天，在一次鸡尾酒会的餐巾上，韦尔奇找到了答案。 杰克·韦尔奇有一个习惯，就是不管在什么地方、什么时候，每当阐述自己思想的时候，他总喜欢在纸张上涂涂写写。一天，在新迦南的盖茨饭店，为了向妻子卡罗琳解释公司的新经营战略，韦尔奇掏出一支笔顺手在垫酒杯用的餐巾上面画了起来。 韦尔奇画了三个圆圈，分别代表通用电气的三大类业务，即核心生产、技术以及服务。每个圆圈里分列着具体的业务种类。其中核心圈包括照明、主要电器、马达、交通、汽轮机和承包设备；技术圈包括工业电气、医用系统、材料、航天和飞机发动机；服务圈则包括信贷合作、信息、建筑和工程以及核服务等。 韦尔奇说，所有没包括在这三个圈里的业务，要么是处于行业边缘，经营业绩不好，要么是市场前景暗淡，或者是干脆就不具备什么战略价值。这些业务都要整顿、出售或者关闭。 韦尔奇很喜欢这三个圆圈的表述方式。在后来的几个星期里，韦尔奇把它进行了扩充，增加了更多细节性的内容。这个图表的确可以把韦尔奇的思想表达透彻，这正是他所需要的概念和表述工具，简洁而又实用。 后来，韦尔奇就通过它来阐述和推进“数一数二”经营战略。韦尔奇开始到处使用这个图表，以至于当韦尔奇的“三环战略”名声大震后，《福布斯》杂志还专门以它为题在1984年3月刊登了关于通用电气公司的封面故事。 按韦尔奇的解释，“位于圆圈内的事业，就是我们的确想发展的业务，也是将把我们带入21世纪的事业部。至于那些圆圈外的事业，通用电气不想再耗费力气了”。 韦尔奇的视野越来越清晰，也越来越集中。任何想知道通用电气是何种公司的人，只要看看韦尔奇的这些圆圈便一目了然。 圆圈内的事业将受到韦尔奇的重点栽培，圆圈外的则不会。韦尔奇坚信，进入这些圆圈的15种事业，在八九十年代初期，通用电气有最大的可能成为大赢家。后来的发展也的确如他所料，在1984年，通用电气已有90％的利润来自圆圈里的这些事业。 至于那些在圆圈外的事业，韦尔奇也不见得就一棍子打死。事实上，韦尔奇喊出了一个口号：整顿、关闭或者是出售。韦尔奇心想，如果能够将某个事业改革一番，然后再让它进入圆圈 内，这是最好不过的事了。 当然，对于员工们来说，如果自己的业务部门被画到了韦尔奇的圆圈里，他们自然会有一种安全感，甚至是自豪感。但是，对于那些没有被画进圆圈里的业务部门来说，各种各样的情绪都会出现，特别是那些曾经是通用电气公司核心业务部门的企业或工厂，如中央空调、家用器具、电视机、收音机以及半导体等部门，情形则更为混乱。当然，这也很自然，身处“整顿、出售或者关闭”范围的业务部门，谁都会惴惴不安。 这三个圆圈是杰克·韦尔奇带领通用电气走过20世纪80年代初期的基本经营理念。他利用这个理念理清了别人对通用电气的看法，自此，通用电气不再是一个庞杂无序的“联合大企业”。 那么，一个事业究竟是摆在圆圈内还是圆圈外，韦尔奇是如何决定的呢？是凭直觉还是另有别的标准。对此，韦尔奇这样说：“放眼竞争激烈的商场，这个事业该摆放在何处？在面对竞争时，它的优势在哪里？劣势又是什么？先不论头一两年的努力将如何消耗我们的精力，先想想激烈的竞争会带来些什么？我们如何做才能改变商场的形势？” “你将全球竞争的形势铺展于前，测度市场的尺寸、对手的人数及可能的全球占有率，然后你便能对商场有概略的了解。接着你再询问某人，在过去两年中，你做了些什么以改善自己在全球市场的地位？你的对手如何以其优势改变你所处的地位？你如何回应？在未来两年内，你会采取哪些行动来加强自己的优势？在激烈的商场竞争中，令你最怕的改变又是什么？这些就是你必须考虑的因素。假使你玩的是一场容易输的游戏，别人便会前进，并很快地将你击倒。这时你不必静待死亡或做困兽之斗，你所做的只是跳出来。” “数一数二”的经营战略不仅是杰克·韦尔奇最为重要的经营战略，更是韦尔奇最为持久的经营准则之一。为了推行这一新的经营战略，杰克·韦尔奇警告大家，如果不坚持“数一数二”的经营策略，那么，大家所有能做的，便是眼睁睁地看着通货膨胀来吞噬美国经济的增长，同时也自然障碍了通用电气的成长。 为此，韦尔奇大声疾呼：“当今的市场，已经不再给那些提供普通而没有特点的产品和服务的厂商以任何的发展空间，也就是说那些处在中游的厂商。在经济缓慢增长的年代，赢家往往是那些不断寻找并积极投身于具有良好前景行业的公司，不仅如此，赢家还必须是那些在每一个所涉及的领域，都能够成为市场数一数二的业界领导者。这样的业界领导者往往具有全球市场上最低的生产成本，最敏捷的制造流程，并提供质量最优的产品或服务。当然，在有的时候，业界领导的制胜法宝也会是领先的技术或是市场的先机，但队伍中间的企业永远不会成为胜利者！只有那些坚持数一数二的、精干的、低成本的、国际性的高质量产品与服务商，以及拥有绝对的技术优势或者在所选的定位中有绝对优势的生产商才会成为胜利者。” 从根本上讲，杰克·韦尔奇的新经营战略，是为自己掌管的所有业务建立最高的标准。在自己的管辖范围和任职期间内，杰克·韦尔奇决不容忍那些不能做到最好的业务部门。 当然，韦尔奇这项经营策略的目标是使公司持续发展。因为他坚信，只有占据市场数一数二的地位，才会具备绝对的竞争优势。“在商业领域，只有强者才能生存下来，弱者会被淘汰；大的，反应快的能继续运转；小的，反应慢的就会落在后面。”更重要的是，韦尔奇想以此建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。 “标准不怕定得太高，而是怕不够高” “标准不怕定得太高，而是怕不够高”，这是杰克·韦尔奇经常挂在嘴边的一句话。他的这一经营策略不是要求某个事业部成为业界第一，而是通用电气旗下所有的事业部门都必须做到业界的数一数二。 这无疑是个非常大胆的、冒险的，同时又雄心勃勃的新经营战略，正如杰克·韦尔奇本人常常用于形容自己做的许多事情一样，它有些“偏执狂”的味道。然而，也正因为如此，杰克·韦尔奇才如此钟爱这个有些“偏执狂”的好主意。 “数一数二”的经营战略提出后，各事业部门的经理们顿时感到了前所未有的巨大压力，那些从前可以躲开的难题，现在则成了必须天天面对的问题。因为杰克·韦尔奇的话时时响在他们的耳边： “如果我们不是市场数一数二的业界领导者，同时，我们也看不到自身拥有什么领先的技术优势的话，那么，我们必须去考虑管理大师彼得·杜拉克为我们提出的若干问题：‘如果此刻你还是该行业的局外人，现在，你会希望进入该行业吗？’如果你的答案是“不希望”，那么请继续下面的第二个难题：‘那么，我们该怎样处理这样的业务呢？’” 在杰克·韦尔奇之前，管理层或公司往往对这样的业务听之任之，从而继续拥有这些业务，理由是多种多样的，诸如传统啦、感情啦等等。而这一切，在杰克·韦尔奇的“数一数二”经营战略面前都将成为经营上的缺陷而被淘汰。 杰克·韦尔奇认为，追求“数一数二”的经营战略将显得更有现实意义。他说：“与设定一些具体的目标或要求相比，我们坚信‘数一数二’的经营理念对我们来说更有意义。十年之后，我们相信通用电气将因此而拥有一系列业界数一数二的业务部门。” 杰克·韦尔奇提醒大家注意这样一个事实，那些曾在1945～1970年美国经济的高速发展期间，被列入《财富》500强的企业，现在已有近50％消失殆尽，它们之中有的被兼并，有的则早已破产而彻底消亡。 杰克·韦尔奇“数一数二”的经营战略给公司的发展带来了很多启示，虽然这一战略看起来非常简单，无非是说：“让我们只在那些有机会出人头地的领域里做生意”而已。 刚开始的时候，韦尔奇的新经营战略并没有受到那些满足现状的各部门管理人员的赞同，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃，因为通用电气有相当多的盈利部门都是处于第三或第四的位置，可一点都不妨碍它巨大的利润额。这些赚钱好好的部门应该说不至于被活活拆散和放弃吧。 人们不时地询问这样的问题： 有必要非得成为业界数一数二吗？ 第三或者第四又有什么不好呢？ 万一我们抛弃了一个现在不是数一数二的业务，而之后这项业务却变得炙手可热，那该怎么办？ …… 面对种种的不满和疑问，杰克·韦尔奇的回答是：“在很多的市场上，你会发现，当经济周期进入萧条时期时，正是那些排名第三、第四、第五或是第六的二流公司受到了最为惨痛的打击。而排名第一第二的公司永远不会失去自己所占领的市场份额。因为其市场领导者的地位使它们能够领先采用更多、更为积极的策略，例如价格策略等。此外，其雄厚的实力还可以确保这样的公司不断地研发并推出新产品。” 另外，杰克·韦尔奇还告诉人们，一旦管理人员认为自己是市场上的第三或第四，他们往往就陷入了一个误区，即比较的眼光仅仅局限于国内的竞争对手。而事实是，在全球市场的大擂台上，它们的实际排名将令人遗憾地下降到第七或第八。 为了劝说经理们真正地接受新经营战略，韦尔奇发自内心地对他们说：“我执掌过的各个业务部门中，有的排名第一或者第二，而有的则排名第三或第四，因此我有了这样一个奢侈的实验室……在这个实验室里，有的业务部门成了市场的领导者，而其他的则是市场的追随者。对我来说，排名第一的企业与其他的企业之间有太多的区别。排名第一的企业拥有太多的优势，而其他的企业则不可能拥有足够的资源和能力来参与这场兴起自90年代的全球竞争大战。” 对于有些观察家们的批评，韦尔奇之所以把通用电气限制在“数一数二”的顶尖标准上，是因为他不喜欢竞争的缘故，韦尔奇回答说：“有些人说我害怕竞争，但我却认为，身为一个商业人士最重要的工作，便是尽量远避相互之间的争斗，选择一个可以让你达成目标的适当地位。而其中最基本的目标就是摆脱羸弱的积弊，去寻找一处无人能伤害你的避难所，因为一味打斗下去不会有什么好处。如果你进入这一角色，那么你惟一的工作便是要赢得胜利，如果发现自己赢不了，那就得赶快寻找一条撤退的出路。” 杰克·韦尔奇决不容忍公司的任何员工阻碍自己新经营战略的建立和贯彻。杰克·韦尔奇心意已决，他将彻底变革通用电气，而员工们除了接受新的游戏规则之外，已没有任何其他的选择。 这场经营理念的大变革，也许就是通用电气历史上最大的一次变革。因为它意味着，从此时此刻起，一切衡量的标准都将基于业绩。那些不符合新标准的业务部门，都将不得不面对即将而来的严重后果。 “一个‘儿子’如果经营失败，没有达到数一数二，公司也会抛弃它” “数一数二”经营战略，对于通用电气来说，可以说是一场革命，这场革命需要克服通用电气近百年的传统，那就是通用电气将自己的下属企业看作孩子，即使它们经营失败，母公司也不能将它们抛开不管。而韦尔奇则要改变这种规矩。通用电气大家庭内部的新标准将是工作成效。一个“儿子”如果经营失败，没有达到第一名或第二名，公司同样会坚决抛弃它。虽然这样做的结果将导致公司成千上万的雇员失业，但韦尔奇仍然认定，这个大规模的手术对公司是有益处的。再说，作为通用电气的CEO，他的职责并不是使人们感到高兴，而是要为公司赚取尽可能多的利润。 不过，韦尔奇在实施“数一数二”经营战略的过程中，特别是出售那些处于行业第三或者第四的企业时，还是遭到了许多人的质疑，他们责问杰克·韦尔奇：“有什么理由要卖掉那些正在赚钱的业务部门？”杰克·韦尔奇反驳道，事实上我们只能这样做，而没有别的选择，他说： “假如你是市场上排名第四或第五的企业，你的命运就是：老大打个喷嚏，你接着就染上肺炎。而只有你成为市场上的老大，你才真正能够掌握自己的命运。市场上的追随者们出现又消失，命运叵测。如果你在市场上排名第四并且那是你惟一的业务，那么你的命运与这些追随者相比，不会有太大的区别。因此，你们必须找到根本的战略方法，让自己变得更加强壮。当然，幸运的是，通用电气确实拥有大量的业界领导型的业务部门。” 当然，韦尔奇开始动手的前提是，通用电气公司有太多松散杂乱的企业，从长远的角度考虑，这些企业不会成功。他立即着手，对通用电气所有企业的长处和短处进行一项仔细的研究。他想要快速行动，但深知，第一年是至关重要的。后来，在回忆当年的那场大变革时，韦尔奇这样说：“开始的时候，我的步子迈得不大。我的前任是我所崇拜的一位传奇人物，而我却要改变他所做的事情。” 韦尔奇认为，他最基本的任务是为公司赢取最大的利润，而为了达成这一目标，韦尔奇不得不改变公司的不良形象，因为它是由几百家经营性质不同、发展方向各异的企业构成的，这样的形象无法在变化的市场争胜。他感到，公司需要一个精力集中的新组织机构来改造自己的形象。他预言说，美国企业界在80年代的主要敌人是通货膨胀，它将导致全球性的增长迟滞。这将意味着，在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的工业门类，并在每一种所参与的行业里争做第一名或第二名，才能在这种增长缓慢的环境中获胜。韦尔奇在当年12月打响的改革第一炮中大声说：“想一想1945年到1970年这个高增长的事实吧，本来可以出现在《财富》杂志评出的500家大公司排名表之中的公司，却有一半不是兼并，就是经营失败或悄然从排名表上消失，其原因就是增长不足。争做第一名或第二名——不只是一个目标，而且是一个要求——这个主导思想会使我们具有一系列这样的企业，可以在这个10年结束的时候，使我们在全球企业界成为独一无二的组合。 ” 决心已定的韦尔奇决定对通用电气公司下属的企业进行改组，淘汰掉那些老式的企业，重点扶持具有市场竞争力的企业，通过与其他大公司的合并扩大生产规模，降低生产成本。为了实现改组的目标，韦尔奇立下规矩，从今往后，各个事业部门都必须力争做到各自领域里的第一，或是第二。对于那些不能适应市场的变革速度，逐渐衰落的事业部门，通用电气的做法只有一个，那就是关闭或者出售。 这是一个非常大胆的举动，具有高度的风险。因为对于杰克·韦尔奇而言，这不仅仅意味着他将坚持对通用电气进行调整，以适应新的市场环境，同时也意味着杰克·韦尔奇将坚持通用电气必须找出在当代剧烈竞争和变革的市场环境下的生存之路。为此，杰克·韦尔奇明确要求，通用电气旗下的所有业务部门，都必须做到相关领域内的第一，或者是接近第一的位置。 很长时间以来，通用电气公司满足现状。因为它有很大的优势，总资产超过250亿美元，年利润额15亿美元，拥有40多万员工，财务状况处于3A级的最高标准，它的产品和服务渗透到美国国民生产总值的各个方面：从发电厂到烤面包机，从核工业到电灯泡，几乎无所不包。一些员工甚至自豪地把通用电气公司形容成一个“超级油轮”，雄壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。可以说，通用电气的任何企业没有任何的担心，也没有人认为变革是必要的。 在商场上谈论成为数一数二，的确令人印象深刻，但是通用电气真的准备好剔除那些不再赚钱的老生产线吗？韦尔奇将带领通用电气走向何处？他如何克服通用电气由于古老传统与悠久历史所蕴育出的强大惰性呢？对于如何解决这些问题，通用电气的新CEO早已是胸有成竹。 杰克·韦尔奇知道要想使通用电气强大起来，它需要能够独自生存的强大业务。如果他不能调整某个业务使其处于同行业的数一数二的地位，他就关闭或出售它。 不言而喻，韦尔奇“数一数二”经营战略的实施，标志着通用电气的一个重要转变。因为韦尔奇的行动必然要涉及通用电气的一些传统的业务部门，而人们对这些部门已经倾注了许多的感情，很多人已经为之奉献了几十年。 在出售通用电气的家用器具部门时，引发了一场“令人难以置信的危机”。韦尔奇平生第一次收到了来自员工的愤怒信件。“你究竟是什么人？如果你连这种事都做得出来，你还有什么事不敢干！” 韦尔奇反驳道：“过去并不意味着什么。并不能因为那是过去的行为方式它就将永远继续下去。通用电气将不会再有对一个业务、每一个员工的毕生承诺。如果你的业务不能获胜，通用电气将不再欢迎你，谁也不能例外。” 尽管充满疑虑和恐惧的员工们不断反对，韦尔奇仍旧坚持他的想法。有人私下窃笑说他发疯了，认为他急功近利，事实上公司根本不需要他的改造。有人则怀疑他的品格，认为他不过是想否定通用电气的过去罢了。 对于这些攻讦，韦尔奇丝毫不放在心上。“力求最顶尖的位子”，就是韦尔奇想要回答的。痛下抉择，决定哪一个事业值得栽培，哪一个不值得。 此后，在不到两年的时间里，韦尔奇共出售了71项业务和生产线，特别是出售八年前由前任首席执行官雷格·琼斯购买的犹他国际分公司，更是给通用员工带来莫大的心理震荡。 韦尔奇之所以敢冒着对其前任“大不敬”的恶名，毅然出售犹他国际，是因为在之前出售中央空调业务部门的成功。 通用中央空调业务部门规模并不大，只拥有3个工厂和2300名员工，而且盈利也十分有限。尽管该业务部门设在通用电气的中心地带，但它却实在不能与通用电气的其他任何业务部门相比——它的市场占有率只有10%，根本无法掌握自己的命运。 而且，由于市场份额低，中央空调业务部门根本不能获得好的分销渠道以及独立的承包商。他们只能把通用电气品牌的产品卖给地方上的小分销商，由他们负责安装。结果，用户把安装过程中出现的问题以及对安装服务的不满，全都倾倒在通用电气公司的帐上。 这里有一个韦尔奇与美国前国务卿基辛格的小故事。一天，基辛格的太太南茜发现家里的一种通用电器坏了，于是要基辛格打电话给通用电气当时的董事长琼斯。 “修理东西吗？基辛格，没问题，我马上派人去。” 电器修好了，南茜很高兴，基辛格自然也高兴。 过了几年，那个电器又出了毛病。基辛格再次打电话给通用电气的老板。这时已是韦尔奇当家。这位前任的国务卿，仍然使用他过去对以色列的梅尔、叙利亚的阿塞德的圆滑外交辞令。 “杰克，你介不介意帮助南茜解决她那点小问题呢？”他的语调仿佛是在说，东西方关系又出现紧张状态，他正在努力化解。 杰克·韦尔奇显然有点不耐烦。“基辛格，”韦尔奇说，“我就帮你做这么一次。但是，下不为例。因为，我不希望你把我当成是随叫随到的服务经理。” 1982年年中的时候，韦尔奇把中央空调业务部以1．35亿美元的价格出售给了特兰尼公司，该公司在空调业务市场上占据主导地位。这桩交易，对通用和特兰尼来说，都是一个双赢局面。 出售交易完成一个月之后，韦尔奇和空调业务部门的部门经理有过一次电话联系。这位总经理非常愉快地告诉韦尔奇，他现在感觉好极了，已经完全没了通用旗下时那种“孤儿”的感觉。 这位总经理的话更加坚定了韦尔奇出售犹他国际的决心。 犹他国际是通用旗下一家盈利能力很强的公司。该公司主要经营矿产资源，美国、日本和智利都有它的业务。 但是，犹他国际的盈利状况起伏不定，这就严重干扰了韦尔奇追求持续性增长的经营理念。而且，韦尔奇感觉到了犹他国际未来的难题，因为它的主要市场是炼制冶金焦炭的原料——焦煤，这种市场已露出出现萧条的状态。 因此，韦尔奇决定出售犹他国际。但它是琼斯在任时非常得意的一笔大交易，而且成交也不过4年时间。韦尔奇首先通知了琼斯，他不希望因为出售犹他国际太快而显得对前任不够尊重。 虽然说寻找买主的过程异常艰难，但天无绝人之路，副董事长柏林·盖姆发现，最理想的购买者应该是澳洲的断山专营公司（BHP）。 但由于交易本身的规模以及地理上的原因，与BHP的谈判进行的相当麻烦，持续了好几个月。犹他国际的总部在旧金山，它的资产却遍布全世界，而BHP的总部是在墨尔本。像任何一笔大交易一样，谈判过程总是起起伏伏。经过一番艰苦的工作，双方在1982年12月中旬达成了明确的意向。 但是，犹他国际是个大摊子，BHP的财务状况却使它难以一口吞下这个庞然大物。为了适应BHP财务能力，通用电气只好把犹他国际的业务进行了拆分，包括把美国石油天然气生产企业莱德石油从犹他的资产中拆出来。这样一来，BHP终于能够在财务上接受这项交易了。在1984年第二个季度结束之前，BHP把拆分后的犹他公司以24亿美元的现金价格买了过去。 六年以后，也就是1990年，犹他国际的最后一块资产－－莱德石油也被以5．1亿美元的价格出售了。 烤面包机与CT扫描仪之争 按照“三个魔圈”的标准，任何与韦尔奇关于未来发展前景不相吻合的业务部门都将面临被淘汰出局的结局。超过1/5的事业部没有通过韦尔奇这一关。通用电气放弃了117种业务和产品，包括煤矿、半导体以及备受通用人普遍钟爱的家用器具业务。同时，通用电气公司另外购买了价值160亿美元的资产。 在担任通用电气公司CEO前后，韦尔奇曾经有将近6年的时间关注过通用电气的家用器具业务。他发现这是一项“鸡胁”业务，蒸汽熨斗；电烤箱、吹风机以及搅拌器等等都不是什么激动人心的产品，但它们确实为 通用电气创造了昔日的辉煌，是这些产品使通用电气的品牌家喻户晓。 问题在于家用器具业务与韦尔奇所设想的未来发展不相吻合，在韦尔奇看来，通用电气不可能指望这些小家电业务行业使公司壮大。而且，来自亚洲特别是日本的进口产品还将强烈冲击这个市场，美国生产商无一不受到成本居高不下的困扰。这个行业的进入壁垒很低，零售商的相互联合使现存的任何一个品牌的忠诚度都在日益下降。 通用电气公共关系事业部的副总裁乔伊斯·赫根汉说：“我们的实力会在诸如小家电制造这类事业中削弱，因为你可能会研制出一种实用的新型的电吹风机，而不出两个月，整个中东地区的人们也会研制出一种更为廉价的同类仿制品。通用的优势是技术，是它的高科技研究力量，是它的资金，是它的实力……我们有能力动用上亿美元甚至数十亿美元花费几年时间研制出新一代的飞机发动机、汽轮机、塑胶制品、影像医学设备，这类业务的共同特征是：高科技含量、高开发成本、持久的生命力。” 因此，韦尔奇把家用器具业务划到了三个圆圈之外。 B&D公司的消息十分灵通，他们不知从哪儿听说了韦尔奇有意出售通用电气的家用器具业务。B&D自认为他们在电动工具方面的品牌实力很强，而且在通用电气没有进入的欧洲市场上占据优势地位。他们的公司领导层雄心勃勃地要进入新的产品领域，并把目标锁定在了家用器具行业。 1983年11月18日，B&D公司的谈判代表坐到了通用电气的办公室里。谈判进展得十分顺利，几个星期之后，这项交易就完成了。 由于家用器具业务在通用电气的独特地位，考虑到通用人的“怀旧”情结儿，韦尔奇一开始对谈判十分细心谨慎，但这项谈判中的交易还是被透露了出去，并且马上在通用电气公司内部引起了一场争论。 通用电气公司的传统人士，甚至连韦尔奇一向尊重的前CEO雷格·琼斯也认为，在那些老百姓天天都要使用的家用器具上打上通用电气的标识为公司带了很大的好处。韦尔奇对此迅速做了一番调查研究，结果表明情况恰恰相反。消费者愿意选择通用品牌的小型家电，如卷发器或者电熨斗当然不错，但这项业务的出售对公司并没有什么大的影响。而且，在当时，那些大型的家用电器在消费者心目中占有很高的地位。 虽然与B&D公司的谈判进行的相当顺利，但通用电气内部却早已掀起轩然大波。对通用电气的员工们来说，那是一次最令人痛心的“败家”行为，放弃生产烤面包机、电熨斗和风扇无异于变卖公司财产的“败家子儿”行为。 小家电制造业多少年来曾经是通用的传统产业，人们质问韦尔奇：你怎么可以抛弃小家电事业？那是通用电气的根基！是这些产品使通用电气公司在这片土地上得以家喻户晓，该业务是通用电气公司中的核心部分。任何时候，只要一位家庭主妇把一台通用烤面包机、咖啡壶、或者蒸汽熨斗放在家里，通用电气的名字就在那里，肯定会为公司积累起这一品牌的知名度。 通用电气的传统人士几乎异口同声地大声喊道：“不做电熨斗和烤箱，我们还是通用吗？” 对此，韦尔奇反驳道：“在21世纪，你是停留在烤面包机的生产上，还是选择生产CT扫描仪呢？” 反对的人不吭声了，因为谁都知道生产烤面包机与CT扫描仪的发展前景绝对不一样。杰克·韦尔奇是正确的，只不过他们的心里总是有那么点不舒服罢了。 决心已定的杰克·韦尔奇，开始大规模将资源投入医疗设备发展计划中针对原子磁力共振的研究，这种新科技可取代传统的X光透视——“CT扫描仪”，这个计划共耗费了40亿美元，而通用电气公司为保持在该领域的领先地位，不惜花1．3亿美元，扩充它的电子研究室。 拓展自己的思维，不要只满足于在小范围“称雄” “数一数二”战略，成为杰克·韦尔奇的招牌经营战略之一。直到今天，它一直是通用电气开拓业务最为重要的经营战略。1999年初，韦尔奇在谈到这一经营战略时说：“我想留给后人全球化的、能够胜出的业务”。也就是说，杰克·韦尔奇想留给他的继任者一个在其市场上处于领导地位的公司组合。韦尔奇已经践约，因为通用电气在他的执掌下，已成为在众多关键市场上的头号选手。 当然，韦尔奇所说的“全球化的、能够胜出的业务”，其决定因素之一就是“数一数二”经营战略的顺利实施以及逐步改进。 尽管“数一数二”经营战略在20世纪80年代的通用电气起过非常明显的作用，但随着时间的推移，到了90年代中期，通用电气公司管理层在实施这一战略的同时，也开始审视它的有效性，这也自然引起了杰克·韦尔奇的关注，并发现了存在的弊病及自身的局限性。 通用电气的某些经理们，急功近利地想成为业界的领导，于是他们便开始在“市场”的定义上做文章，越来越趋向于限定一个狭窄的市场，以保证在该市场上，自己达到了“数一数二”的目标，从而确保自己的领导者地位。也就是说，他们为了保住自己的地位，宁可在小范围市场里当头，也不想在大市场中“屈居”老三。 韦尔奇承认：“我一直倡导的数一数二经营思想具有很大的制约性。人们都要将自己的市场界定得很小，以保证其处于数一数二。但对于通用电气来说，把市场范围定义的越广，对公司越有利。” 从理论上来说，对于通用电气公司市场定义得越广泛越好。但许多人为了保证自己部门在同行中的“老大”地位，却故意把市场界定得相当狭小，在这种情况下，“数一数二”已经流于形势，而起不到韦尔奇当初提出它的作用了。 通过采取狭窄视角看待一个市场，有助于标榜自己“数一数二”的地位。举个例子来说明这一点：通用电气的电力设备部门，专门负责大型电力设备的开发与制造，其主要针对的对象是大型的发电厂－－这也就是电力设备部门对自己所面对市场的定义。 但在现实中，电力设备部门对市场的这一定义却忽略了一个主要的细分市场，即增长越来越快的小型分布式发电站市场。通用电气根本没有针对这一市场的任何产品，因为在最初定义电力设备部门所面对的市场时，早已将其“忽略不计”了。 这就意味着，通用电气不生产任何小型的电力没备，即便是市场上存在着强烈的用户需求。而在大型发电站的电力设备市场上，电力设备部门却“稳居”市场老大的位置。 杰克·韦尔奇下决心变革通用电气市场定义的方法，并力图使市场的覆盖范围更为广泛。1996年，新版的“数一数二”经营战略正式推出。有意思的是，这次战略修正的始作俑者并不是来自任何一家公司，却是来自宾夕法尼亚州卡莱尔的美国陆军军事学院。当时，在克罗顿维尔举行了一个管理课程研讨班，韦尔奇鼓励他们为实现1000亿美元的目标拿出更多新的主意。当时该班的负责人是蒂姆·理查兹，为了激励人们创新，他起草了一个计划，把研讨班的课程与陆军学院上校们的课程合并。因为他了解到，军队的战略使命发生了重大转变，从过去对付冷战转变成适应新的世界形势。在新形势下，美国军队要准备应付数十场来自世界遥远地方的小规模武装冲突。 蒂姆认为这种课程合并是个很好的交流机会，“有时，恰恰是那些无意中得到的想法最后发挥了巨大作用。”蒂姆这样说道。 在4天的交流中，一位上校告诉班上的学员，通用电气“数一数二”经营战略可能会对公司有阻碍作用，压抑公司的成长机遇。他说：“通用电气有众多的高智商的管理人员，这些人足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，狭窄到他们可以稳稳当当地保住‘数一数二’的位置。” 按照惯例，这个班把他们在克罗顿维尔的学习体会及各项建议向1995年6月的公司管理会议做了汇报，但由于韦尔奇当时刚刚做完心脏手术，正在恢复身体，因此没有听到他们的汇报。直到9月份，该班的几个学员来到费尔菲尔德，韦尔奇才从他们嘴里了解到这些内容。 当时，学员们制作了8个示意图，其中一个示意图的内容就来自那位上校敏锐的洞察力，该图清楚演示了如何重新定义市场份额。在图上，学员们推荐了一个“思维定式变革”的方案。他们认为，通用电气需要对现行产品市场全部重新定义，从而使得没有一家企业的市场份额超过10%。这样将迫使每一个人以全新的态度看待他们的企业。 韦尔奇觉得学员们的建议和自己一直在想的问题真是不谋而和，心里一下子豁然开朗，他坦率地告诉他们：“我喜欢你们的想法！” 事后韦尔奇深情地回忆说：“在将近15年里，我一直不断地强调在每一个市场上占据‘数一数二’位置的重要性。现在，这个班的学员却在告诉我，现在我的基本理念之一阻碍了我们的进步。在一个定义狭窄的市场上占据很高的份额，这样一件事给人的感觉应当是相当不错的，而且从图表上来，自己似乎也蛮伟大的。但是，学员们是对的：我们被现行的战略束缚住了。这也再次证明，任何官僚主义都会把你所追求的任何美好事情统统搞砸。” “由下而上”产生的这一修正思想正好和韦尔奇想把更多的服务扩展到各类事业部里的思想相吻合。韦尔奇愉快地接受了学员们的思想，并且在两周后的高级管理年度会议上的发言，阐述了对“数一数二”经营战略的修正：“要做到这一点，你们必须睁开自己的双眼，盯住每一个发展机遇。也许，我们对‘数一数二’或者‘整顿、出售或者关闭’的强调束缚了你们的思维，限制了你们的视野。不过，每一个公司都要重新定义自己的市场范围，给出一到两页的‘崭新思考’，并在11月份的第二次业务计划回顾会议上把它们提交上来。” 通过这种更广阔的市场定义，通用电气不但扩大了市场份额，而且又产生了新的产品和服务市场的机会。1981年，通用电气自己定出的市场范围是1150亿美元，而新经营战略进入的市场范围却高达1万亿美元。举例来说，通用电气公司以前只为本公司的发动机提供配件与服务，从1997年开始，它不仅为本公司，也开始为其他需要此类服务的一些企业提供服务和配件。另外在医疗系统方面，通用电气过去衡量市场份额只考虑造影设备市场，现在则用整个医疗诊断设备市场来衡量。 总之，经过修正的“数一数二”经营思想使通用电气在夺取关键市场时显得更具进取性，而且，通过放大自己的思维，通用电气赢得了更多的业务。 一般来说，当宣布自己在一个特定的市场上是胜利者的时候是很容易自满的。但市场变化是永不停顿的，重新定义市场会不会使通用电气实现在市场中“数一数二”的目标更难了呢？ 克罗顿维尔学院的负责人史蒂文·科尔据此评价说：“数一数二”背后的思想是对的，你可以设定价格和市场标准，不用担心受到威胁和被超过，在今天的大多数市场中许多老板都是这样做的。战略给了我们主导市场的能力。但是如果你把市场定义得更广阔一点，你会变成第四或第五，我不知道怎么改变这一现实。” 的确如此，电力部门的排名便由旧的市场定义下的第一下降到了新市场定义下的第三。然而，杰克·韦尔奇始终坚持市场定义扩大化的做法，他对通用电气继续保持领先地位充满信心，通过更加积极努力的工作完全可以在新市场中占领更大的份额。当被问及他对电力事业部在重新定义的市场中居于第三甚至第四有何感想的时候，韦尔奇充满信心地回答道：“我们不这样认为，只要我们构建起自己的优势，我们依然会获得成为市场霸主的机会。” 精典案例解读：康柏电脑公司——全力捍卫自己的领导地位 董事长班杰明·罗森最清楚位于休斯顿的康柏公司（COMPAQ）在1991年所面临的挑战。 “从1983年公司开始营运以来，连续八年我们享受了营业额、盈余以及股价不断上升的甜头。一开始，营业额就高达30亿美金，在三年内就名列《财富》五百强，是有史以来最好的纪录。大家公认康柏制造的个人电脑品质最好，同时也是价格最高的。但尽管如此，市场仍愿意买最好的产品。 后来，在1991年第二季度，繁荣之路出了一些问题。我们的营业额停滞，盈余下降，股价也衰退；在第三季度，我们碰到了第一次的亏损。竞争越来越激烈而且顾客对价格也越来越重视，我们被归类成高价格且高成本的生产线。 康柏电脑经过一段获利良好的成长后，碰到市场改变的难题。我们过去成功的秘诀并不符合时宜，现今的趋势是迎合客户的需求。第一次，董事会和管理阶层对公司的基本策略有了不同的意见。” 有趣且富有教育意义的是，在1991年秋天之前，康柏董事会内一些比较保守的人还认为高品质、高价格的策略是好的，也许还可以再持续五到十年。公司客户骤然转向采买其他较便宜的产品才使公司觉醒，但即便如此，许多康柏人仍然不了解到底是哪里出了问题，公司首席执行官兼创办人之一的罗德·坎尼恩也包括在内。他和他的经理人员在1991年9月向董事会提出了复兴计划，计划包括公司重组并且进行第一次裁员，但此计划对还击低价产品仍缓不济急。康柏的低价商品一直到1993年第一季度才正式出炉，此时，客户才回头光顾公司较优良的产品。 董事会意识到电脑业正面临巨大的转变，但管理层却毫无警觉，并认为不需要做彻底改变。董事会很快把最高营运主管艾卡·费佛提升为公司总裁兼首席执行官，期待他能扭转局面。 如同马丁尼兹为公司所面临的挑战作了最好的诠释一样，艾卡·费佛则为扭转局面的关键性思考及情势反转的第一步，提供了最好的注脚： “我和康柏的经理人员开会，同时花了无数小时争执讨论公司的新目标、策略和计划。最后，我们达成了一个结论——极力捍卫我们身为世界前三大电脑供应商的地位。但若想做到这一点，我们不能只做一个高科技的玩家。” “我们必须知道究竟是什么地方出错，并且面对这些问题。我们必须知道我们的主要优势，找出新的市场需求，以便建立我们的新策略。” “我们知道必须降低成本和售价到30%或50%。今天的顾客需要很好的售后服务和广泛的销售网，在这新市场中我们必须重新定位，但康柏过去所坚持的价值，如品质、可靠性、兼容性、高科技、高性能也仍为人所喜爱。” “为了反败为胜，特殊的改变是必要的。公司最好能完全转型。我们必须引导公司配合新市场契机——事实上，是整个市场的机会。我们要发展并重新定位新产品，这样我们才能抓住市场区分并和低价商品竞争。同时，对原有的高科技产品也必须降低成本和售价以维持既有客户。我们必须在各产品领域扩张我们的技术，同时继续降低成本及提升迎合市场的能力。” 这是相当彻底的改变，但是从何开始呢？ 康柏首先定出改革的六大优先顺序：产品、成本、价格、销售网络、公司定位及客户服务。为了要重新定位公司在个人电脑业的角色，康柏认为首先要捍卫它目前的市场占有率，同时满足整个市场的需求包括初级产品的需求。因此它需要一堆新产品。为达到这一目的，公司必须大幅削减成本，这也表示公司必须改变做事的方法。 主要步骤是设立一个独立事业单位，任务是研发出低价位的产品。此一独立事业单位从康柏总部移出座落于一仓库中，这个事业部开始着手代号叫“红宝石”的初级产品。他们首先买了一些低价的电脑，发现他们并没有那么差，因此使康柏要进入这个市场变得有点困难，惟一的希望就是打破康柏过去和供应商所建立的长期关系。红宝石小组要求不同的零件供应商报价，同时强迫他们降价。不当一回事的供应商马上就被排除在外，新的供应商纷纷主动找上康柏，同时它也发现海外的制造商可以节省数亿资金。 这些动作让康柏员工有所警觉，失去工作的感觉隐约可见。员工愿意为公司与其他制造商竞争，当他们和此独立事业单位的人一起工作时，他们也发现公司可以制造一些便宜的产品和外界竞争。例如，简化主机板的制造过程，可以使新的生产线每分钟就生产一台电脑，过去的生产线则是每八分钟才能制造一台电脑。 红宝石小组努力工作，并在圣诞节前就向费佛提出新机型的原型机，惟一的问题是，这个原型机一点也不像康柏过去所制造的电脑，于是他又把它送回去，请他们重新设计。 红宝石小组才运作三个月，成员就开始改造公司了，他们开始广为宣传削减成本及研发时间的观念，其他人也照做。6月15日，康柏公司展示新纪元及45种个人电脑产品，它向抱持怀疑态度的世界证明公司可以成功地执行策略并掌握市场机会。如同费佛所说：“我想康柏有两个转折点——以我们的新策略方向来说，10月25日是公司转折点，而6月15日是我们终于能够公开发表成果，同时看到公司命运随之转变的一天。” 他指出能够公开发表成果是非常重要的，费佛说：“沟通是我们最大的需要，也是在最初二百天最大的挑战，从公司领导阶层改变那天开始，我们就承受来自各方不同的压力，每个人都在问我们，会发生什么事，我们要怎么做？” 康柏从1992年开始进行制造革命，那是第一次把组装工作外包。这对该公司而言是很大的转变，因为该公司的声誉建立在康柏制造的标签上。但是该公司对供应商及产品仍维持严格的测试标准，以确保康柏的品质、可靠度及诚信。 公司在1992年开始推行“客户导向”的革命。我们说革命是因为如同客户服务及训练部副总裁加斯·卡立亚斯所说的：“我们以往以对客户不友善出名”，但新政策以服务客户为主，并立刻在1992年扩大40%的客户群。在当年的12月，公司把免付费电话服务时间延长为每周7天、每天24小时的不间断服务，在一年内，电话增加了81%。 同时也使它的产品更接近潜在客户，仅仅二年内它在北美洲的销售通路便由二千个增加到一万零五百个，增加了四倍，在全球有二万一千个行销伙伴，在1994年初，零售商占了康柏事业伙伴的20%，相较于1992年的5%增长了数倍。 在发展新产品及进入新市场方面，康柏则藉助于策略联盟。它和微软及网威合作成功，使它成为联结办公室网络伺服器的最大制造商（在1993年时占市场销量的37%）。 同时，康柏毫不停歇地制造新产品、进入新市场、并且降价。在1994年6月，它做了最大胆的尝试，引进用来取代大型主机、近2米高名叫ARMADA的伺服器。它在1995年对选视服务锁码器、电视游乐器、家用个人电脑等市场发动突击。全面性的目标是使电脑成为家用电器的中心。同样在1994年6月，它又再度降低电脑价格，降价幅度高达29%。 费佛在经历了荒乱但成功的第一年后，认为这些经验让康柏学到一些适应变迁的珍贵教训。这四个重要的心得是： ·时时把对未来的期望放在心中。 ·在适当时机采用适当技术。 ·与其他公司联盟以应付未来的挑战。 ·期待并致力于改变。 1993年初第一个赞美来自《工业周刊》：“这是有始以来改变最快、最好的公司。”在1994年初《财富》杂志评论道：“在艾卡·费佛成为康柏总裁的2年间，他执行了令人耳目一新的全新改变，并使公司声誉维系不坠。” 重要成果之一已在上面提过，公司改变策略九个月后，在1992年6月推出45种新产品。在第一年，康柏产量增加了三倍，所有产品均删减了成本及售价，同时销售网络也增加了二倍。 注意费佛接管的二年后，康柏在个人电脑及工作站的市场占有率增加了二倍。从2．8%上升到10%；1993年8月新推出的消费性产品Presario，售价1500美元，由于价格低，很快便成为销路最好的电脑。1993年，营业额由41亿美元提高到72亿美元，成为《财富》500强中营业额增加最快的第六名，足足比1992年增长75%，同年，它赚的钱比另外两大竞争对手IBM及苹果电脑合起来还要多。 同时，它的净利润持续增长，在1994年第一季度，公司净赚了二亿一千三百万美元，比1993年同期多了一倍；营业额则是23亿美元，增长了41%。第二季度的获利为二亿一千万美元，许多人由此估计1994年的销售额将会达到100亿美元。而每一员工的营业额也不差，每人为71万美元，是电脑业中最高的，比IBM和戴尔电脑整整高出一倍，也比它1991年的数字多出一倍。 值得大书特书的是，在1993年产量加倍及推出35种新产品时，全部生产成本也降低了1000万美元，主机板成本削减成果惊人，在1992至1993年，合并人工及制造费用成本共降低了75%，它的整体目标是每年删减成本15%到20%。 基于种种原因，费佛在1993年9月宣布，康柏要在1996年成为个人电脑及工作站最大市场供应者就不稀奇了。没有人笑他，有些人笑，也只笑了一下，因为在不久之后，也就是在1994年的前三季度，每一季度它都把IBM和苹果电脑远抛在后，成为世界第一的个人电脑制造商。 创新经营策略三：追求量的突破 ——“我们的规模允许我们这样做，因为我们知道，我们不必事事都求完美，我们可以去做更多的冒险，我们知道不是凡事都能成功。这一切都是因为我们的规模———不仅不会像人们一般所想像的那样阻碍革新，而且还会使我们能够采取更多、更大的行动。我们做不到枪枪命中，但关键是，我们的规模使我们可以有几枪脱靶———却无损大局。” 纵观通用电气的历史可以看出，该公司向来崇尚自我发展。在通用电气人的心目中，并购外面的公司，而不是靠自身的发展而成长，似乎并不是件光彩的事情。然而，对于杰克·韦尔奇来说，如何不断“培育”通用电气成长最快的业务才是最需要考虑的核心问题。他已来不及考虑公司所谓的神圣传统！只要从外面并购业务对公司的发展有利，能够达到成长的目的，杰克·韦尔奇就会毫不犹豫地推行并购战略。 对此，杰克·韦尔奇解释说：“我们的规模使我们能够花费上亿的美元，投资于雄心勃勃的大项目，如世界上推力最高的GE90喷气式发动机，还有世界上最高效的H型气轮发电机。我们的规模使我们可以每年在医疗影像诊断的每一个方面推出至少一种新产品，可以花费成亿的美元开发塑料的新用途，可以在不景气的情况下继续投资于某项业务，或者年复一年每年进行100多项收购。我们的规模允许我们这样做，因为我们知道，我们不必事事都求完美，我们可以去做更多的冒险，我们知道不是凡事都能成功。这一切都是因为我们的规模———不仅不会像人们一般所想像的那样阻碍革新，而且还会使我们能够采取更多、更大的行动。我们做不到枪枪命中，但关键是，我们的规模使我们可以有几枪脱靶———却无损大局。” 当然，并购并非是简单地扩大规模！对公司的盈利有所贡献才是杰克·韦尔奇所追求的最高目标。至此，并购那些能够增加公司盈利的业务，便成为了杰克·韦尔奇式的公司文化的新特征。 一般来说，对于传统的大型公司来说，在经济低速增长时期，企业兼并是在短期内提高公司成长率，改善产品结构的理想方法。如果你的公司准备开辟或迅速扩大某一产业领域的话，固然方法有许多种，但其中最干净利落的就是把原来就在这一领域占有优势、市场占有率高的企业买下来，兼并为自己的企业。 企业兼井的好处不仅仅在于可以充分甚至可以原封不动地利用被兼并的有形或无形资产，作为兼并一方企业的经营者来说，更为重要的是，被兼并企业的经营财务指标可以比较平稳地过渡，不必出现大起大落。被兼并企业原来是盈利的话，被兼并后仍盈利。兼并企业的经营者对此非常感兴趣，在某种意义上来说，这也是兼并企业的经营者热衷于兼并其他企业的主导动机。 之所以如此，其内在原因是很显然的：如果公司的董事会决心开辟一个新的领域，经营者为实现老板们的构思，如果不采用兼并那些已在该领域站稳了脚跟并具有较强竞争力、较高信誉且有盈利的企业，而是从头开始，大兴土木、招聘、培训、进行从零开始的技术开发或市场开发，势必花费较长的时间和精力，而且即使建成投产，在开始阶段也往往亏损。 企业亏损对于经营者来说是最忌讳的。兼并则不一样，作为兼并的所有费用，是公司老板们认可的。即使被兼并企业原来是亏损的，在兼并报告书中也清楚地记录在案，与经营者本身无关。兼并后一旦减少亏损，则意味着经营者经营有方；扭亏为盈，则经营者功加一等。 作为通用电气的CEO，杰克·韦尔奇不仅对兼并方式的这些优点了然于胸，而且还非常精通关于兼并的种种玄机。因而，他的购并招术运用起来得心应手。1985年的美国无线电并购案和2000年的霍尼韦尔并购案，可谓韦尔奇带领通用电气走出平凡，脱胎换骨成为卓越公司的重大举措。 并购美国无线电公司 1985年，在产业结构调整进入第四年的时候，通用电气公司非常明确地将组织分成核心事业、高科技事业、服务业三大领域的15个事业单位以及支援性事业。把收入来源的中枢——服务、采掘原油所获得的资金，用来支撑加速高科技化之所需。 杰克·韦尔奇给通用电气制定的终极发展策略，在于结合资讯与金融服务。以高科技部与通用金融公司为中心而形成的服务事业部门，即为最明显的例证，并分别扮演“半导体”和“商社”的功能。然而，韦尔奇并不满意，用他的话来说：“我们努力了半天，生产力增加了四五个百分点。但是，美元却升值了10%到15%，通用电气公司的产品在国外市场上的竞争力反而被削弱了。我们增加生产力的努力每迈出一步，汇率变动却使我们倒退两步。” 韦尔奇的这种说法并非毫无根据。1981至1985年，通用电气在国外市场上的销售额从43亿美元下降到40亿美元，美元升值的负面影响是一个非常重要的因素。 几年来，韦尔奇始终在千方百计地寻求能使通用电气的体制脱胎换骨的路径，极力要把他建设通用电气的宏大构思付诸实践。20世纪70年代中期的一次对日本某制造厂的参观，坚定了韦尔奇的这一决心。 当时，通用电气与日本横川医疗设备公司建立了一家合资企业。韦尔奇去参观位于东京郊外的横川制造厂，在参观过程中，他被超声波探测器车间的情景震惊了。韦尔奇发现，装配完成以后，一个工人解开衬衣，在自己的胸部抹了一些油膏，然后拿超声波探测器在自己身上试测，迅速地完成了质量检查。接着，下一环节的工人——还是同一个人——把产品包装好，送到成品仓库。 同样的事情在日本其他行业同样存在。他们极力压低成本，严重冲击着美国的各行各业。 为了应对来自日本的残酷竞争，韦尔奇一直想找一个避开竞争的行业，以增强通用电气的实力。食品行业首先进入韦尔奇的视野。在他看来，每个人都要吃饭，美国农业又占据世界领先地位。但评估了几家食品公司后，得出来的数字令通用电气无法接受。制药行业亦是如此。 广播电视行业颇具吸引力。这一行业受到政府保护，而且现金流十分大，有助于加强和扩展通用电气的业务。 考克斯广播公司首先进入杰克·韦尔奇的目标范围，但由于种种因素，未能成功。 1985年春天，时代华纳正在努力进行对哥伦比亚广播公司（CBS）的收购。CBS董事长汤姆·怀曼准备让通用电气参与进来。不过由于后来怀曼击败了时代华纳的威胁，通用电气对CBS的收购也就不了了之。 但这一点动向并未逃过华尔街的眼睛。在并购专家菲利克斯·罗哈金的介绍与撮合下，韦尔奇结识了美国无线电公司（RCA）董事长索恩顿·布菜德。和韦尔奇一样，布莱德对来自亚洲的竞争也很忧虑。他也力图成为行业中数一数二的角色。因此，布莱德此时也正考虑RCA的战略选择问题。 虽然第一次会见只有短短的一小时，而且双方谁也没提及具体的交易问题，但两人早已是心知肚明。会谈之后，杰克·韦尔奇心里明白，他买定了美国无线电公司。 如同通用电气一样，美国无线电公司也是声名显赫。多年来，美国无线电公司已成为全美最著名的公司之一。1926年，美国无线电公司旗下的国家广播公司（NBC），正式宣告成立；1930年，美国无线电公司挺进唱片业；同时，美国无线电公司还是第一家营销家用电视机的公司。 特别是美国无线电公司和通用电气公司的国防事业部门可以相辅相成，其属下的国家广播公司正向北美三大电视网排名第一的目标迈进。更为重要的是，美国无线电公司主要利润源泉的这两个部门，并没有外来竞争的问题，只要管理上再做有效的调整，就能让它们成为源源不断的生产现金的机器。 当然，最让韦尔奇感到满意的是美国无线电公司的国防事业和国家广播公司。通用电气公司和美国无线电公司在国防业务方面似乎是天生的合作伙伴，前者在飞机引擎及雷达导航系统方面是市场霸主，而后者则可以提供精良的电子仪器和巡洋舰导弹发射器。两家公司合并，就可以使通用电气公司在国防合作方面的竞争力得到强化。对此，韦尔奇充满乐观地说： “两家经营状况良好的公司合二为一，它们将发挥良好的互补性。这两家公司的国防业务将可以发挥‘综合效力’。甚至在消费性电器事业上，尽管经营环境困难，也将有效益可以产生，而国家广播公司已在三大电视网中排行第一。” 就在韦尔奇与布莱德第一次见面后的第二天，通用电气的收购行动即进入实质性阶段。 韦尔奇首先成立了一个负责收购的专项工作小组，小组成员包括首席财政官丹尼斯·戴默曼和业务开发部的负责人迈克·卡彭特。韦尔奇给这个工作项目命名的代号为“岛屿”。 “岛屿”成员的第一项工作是研究RGA，之后，在是否采取下一步行动的问题上，小组成员进行了认真的分析。对通用电气而言，收购RGA并不只是把眼睛放在广播电视业务方面，还有更多的东西值得关注。通用电气有一个规模不大的半导体公司，RCA也有；通用电气有航天业务，RCA也有；通用电气生产电视机，RCA也有。如果合并成功，在这些业务领域，双方都将变得更强大。不过，韦尔奇最为关注的仍是RCA旗下的国家广播公司（NBC）。尽管1985年NBC的信用等级很高，但有线电视网络正侵蚀着它的市场。但即使在最坏的假设下，NBC仍然值得收购。 就这样，小组成员经过详细地研究，大家一致认为：RCA的交易可以进行。 1985年12月5日，韦尔奇与布莱德在中间人的促成下，再次见面。简单寒暄过后，双方直入正题。 韦尔奇的出价是每股61美元，这个开价已经高出当时RCA股票市值13美元。经过一番讨价还价，会谈结束，然后双方约定继续再谈，但价格未能敲定。 没想到，事情却出现了一个小小的波澜。 原来，RCA旗下的NBC，对于通用电气成为新的母公司反应十分强烈。NBC的经理们担心通用电气会插手新闻业的经营。韦尔奇让他们放心，并保证NBC新闻的独立性将会继续得以保持。 NBC的主播汤姆·布罗考承认，在他最初听到这个消息时心里一沉。他认为通用电气公司都是些工程师和会计师，他们是另一世界的人，通用电气不是传统上的传播公司。 即使杰克·韦尔奇给通用电气带来了新的能量、活力和方向，但人们一直都认为通用电气是个与电器、发动机等产品紧密相连的完完全全的制造商。 布罗考说：“转变观念是很难的，他（指韦尔奇）是个真正有效率观念的家伙。我知道这个公司还有相当多的财务上的麻烦。我们现在干得还不错，但我想还有很长的路要走。” 美国广播公司的员工很难接受韦尔奇将很快成为他们老板的现实。他们心想，难道美国广播公司的招牌、大卫·莎诺夫的婴儿、美国广播公司的吉祥物Nipper的家园，要归到通用标识的名下吗？ 最大的险情来自RCA公司首席运营官兼总裁鲍勃·弗雷德里克。鲍勃曾经是通用电气公司的一名高级管理人，竞聘雷格的职务失败后，于3年前加入RCA并担任了首席运营官和总裁。鲍勃于1985年成为CEO，布莱德则留任董事长。原来布莱德事先没有与鲍勃商量他和韦尔奇之间的会谈内容。鲍勃知道这件事后很生气，他感到公司在背着他的情况下被人出卖了。鲍勃为此事与布莱德吵了一架，并率领着一些董事在RCA的董事会里反对此项交易。 好在有惊无险。三天后举行的RCA董事会以多数票通过了与通用电气的并购案。1985年12月11日，双方达成共识，通用电气以每股66．5美元收购RCA，总金额为63亿美元。有史以来，非石油行业规模最大的企业并购宣告完成。根据华尔街分析师的估计，美国无线电公司价值每股90美元，这么说来，杰克·韦尔奇不仅使通用电气扩大了规模，而且还做了笔非常合算的买卖。 当时，通用电气排名全美第9大公司，美国无线电公司则排名美国服务业第二。合并之后，新公司的销售额达到400亿美元，在《财富》500强排行榜上名列第七，落后于IBM公司，但超过杜邦公司。韦尔奇说：“这将是一个可以撼动全球市场的企业。” 杰克·韦尔奇对于这笔交易相当得意。在交易成功当晚的庆祝仪式上，他回忆起与布莱德第一次接触以来的36个日日夜夜，不禁心潮澎湃。后来，韦尔奇在自传中这样写到： “多么美好的夜晚！ 我们打开香槟，尽情地欢笑、拥抱。我们所有人——拉里·博西迪、迈克·卡彭特、丹尼斯·戴默曼，还有其他人——都一下子变成了孩子。我永远也忘不了那一幕。我们望着窗外，夜雾笼罩之下，安装在洛克菲勒中心大厦上的RCA霓虹标志清晰可见，我心里感到一股力量在涌动。洛克菲勒中心与我们只隔着三个街区，我们几乎迫不及待地要把通用电气公司的标志树立在那儿。那一刻，我们觉得自己是非常了不起的人。” 兴奋之余，杰克·韦尔奇这样评价说：“这桩并购案的巨大成功似乎预示着一个好兆头……我们所实现的，是两个真正的高科技公司的强强联手，我们将因此取得更好的盈利，实现更远大的目标。” 并购美国无线电公司的巨大成功，促使杰克·韦尔奇完成了对通用电气的“第一次变革飞越”，从此，通用电气演绎成为了一家全新的公司。 杰克·韦尔奇对新公司的前景非常乐观，他坚信，收购美国无线电公司将极大地促进通用电气进军服务业和高科技行业，从而减少公司对缓慢增长的制造业的过多依赖。杰克·韦尔奇雄心勃勃地向世人宣称：“我们在所涉足的各个市场上，将具有与来自任何国家的任何企业竞争的技术实力、财务资源以及国际市场的大舞台。” 并购完成之后，韦尔奇让NBC成为一个独立的企业，但对RCA及其他与通用电气公司有互补性的业务进行了调整，这个过程甚至一直持续到2001年。 首先，韦尔奇把RCA的非战略性资产——包括录音机、地毯和保险业务统统脱手。他不喜欢该录音机企业的文化氛围，地毯业务对通用电气不合适，一个小保险公司同样也不值得保留。在交易结束后的一年内，通用电气就已经从63亿美元支付价款中回收了13亿美元。 通用电气在RCA交易中的第一个筹码就是电视机制造业务。1987年7月，通用电气公司将电视机制造业务卖给法国的汤姆逊公司。作为交换，通用电气公司除了得到汤姆逊公司的医疗设备业务外，汤姆逊还给了通用电气10亿美元现金和一笔专利使用费收入。这批专利权每年可以带来1亿美元的税后收入，仅此一项收入，就比通用电气电视机业务过去10年的纯收入还要多。通过交易，汤姆逊成了世界上最大的电视机制造商之一，通用电气的医疗设备业务则在欧洲获得了一个前沿据点，而且更加全球化，技术更加尖端。 1988年9月中旬，韦尔奇以2亿零600万美元的价格将半导体业务轻松出手给哈里斯公司；1992年11月23日，通用电气又以30亿美元将航天业务出手给马丁·玛丽埃塔公司，一举从韦尔奇不太喜欢的军工领域安然抽身。 这笔交易还有一个小插曲，当时因马丁·玛丽埃塔公司最多只能拿出20亿美元现金，剩下的10亿美元只好将公司25%的股份顶给了通用电气。交易的成功使双方继续受益，不仅使马丁·玛丽埃塔公司规模扩大了一倍，并且引发了航天业大规模的并购浪潮。两年以后，马丁·玛丽埃塔公司与洛克希德公司合并。到1994年，当通用电气把所持有的马丁·玛丽埃塔公司股票全部出售的时候，一下子得到了30亿美元，又大赚了一把。 与马丁·玛丽埃塔公司、哈里斯公司的交易以及与汤姆逊公司的置换之所以能够成功，是由于韦尔奇拥有从RCA得来的筹码。在航天、半导体以及电视机制造行业，公司合并能够产生很大的规模效益，这是个关键的因素。 通用电气公司最后一笔与RCA有关的交易直到2001年才完成。他们把RCA的卫星通信业务并入了通用资本服务公司，这样可以较好地得到满足此项业务对资金的巨大需求。通用电气公司建立了一个很强的卫星通信公司，招展了RCA最初的业务范围。通用电气公司拥有20颗卫星，每一家有线网络都与通用接通，覆盖480万个家庭。然而，尽管通用电气是美国最大的固定卫星提供商，但这项业务还不够全球化。 在通用电气公司2000年7月的长期计划研讨会上，通用资本服务公司的CEO丹尼斯·内登认为，必须通过收购其他公司来扩张这项业务，或者是把这项业务卖给其他公司。二者必选其一。丹尼斯给出了一个寻找并购伙伴的战略，最后与SES公司进行了谈判。SES是一家卢森堡公司，拥有22颗卫星，覆盖8800万个家庭。通用电气公司把自己的卫星出售给了它们，总金额是50亿美元，现金和股票各一半。这项交易使通用电气在新的SES公司拥有27％的股份，并使这家公司成为一家真正的全球化经营的企业。 并购RCA交易的成功给予了通用电气公司一个巨大的电视网、一个国际化的医疗设备企业、一个占据重要地位的全球卫星公司，以及数十亿美元的现金——所有这一切都来自1985年63亿美元的最初投资。 一夜之间完成的超级“飞越” 尽管杰克·韦尔奇非常喜欢那些能够实现“飞越”的创新经营思想，但是，只有在真正能够对通用电气产生巨大影响并且符合他的创新经营理念时，韦尔奇才会考虑相应的战略去实现这样的飞越。因此，杰克·韦尔奇在领导通用电气的20年，除了并购美国无线电公司那一次“飞越”之外，他实际上很少去实践“飞越”式的经营战略。2000年秋天，适逢杰克·韦尔奇打算退休之际，他突然发现，另一次绝好的“飞越”时机——对霍尼韦尔国际公司的收购就在跟前，而且……它似乎不容错过。 2000年10月19日，星期四，杰克·韦尔奇在纽约证券交易市场上首次听到了关于联合技术公司（UT）打算并购霍尼韦尔的消息。当时杰克·韦尔奇的第一个反应真是又惊又气，用韦尔奇自己的话说，“我几乎瘫软倒地。我瞅着股票行情收报，看到霍尼韦尔的股票攀升了近10美元。”杰克·韦尔奇恨不得立马把霍尼韦尔收到通用电气的旗下。 “我的第二反应是问我自己：‘我该怎么办？’我对自己说：‘先回家吧，我得好好想想。’我清楚地记得，当时已是星期四深夜4：30（其实已是星期五的凌晨）。整个晚上我把自己关在屋里观看相关的录像带，脑子里只有一个想法，我必须在本周六晚之前，敲定与霍尼韦尔的并购。也许你会问，太快了吧？的确如此，如此快速的决策在我自己，也是少有的经历。但是，我别无选择。我，还有我们整个团队早就看好了霍尼韦尔，很早以前，霍尼韦尔便已是我们每个人每天都必须关注的对象了。我不能眼看着它被别人拿走！” 的确如此，早有年初韦尔奇等人就看好了霍尼韦尔。霍尼韦尔座落于新泽西州的莫里斯顿，主要涉足的领域包括飞行器系统、电力及交通产品，尤其在化工产品、家庭保安系统以及楼宇控制系统等领域有着非常雄厚的实力。韦尔奇认为它对通用电气再合适不过了。霍尼韦尔的业务能对通用电气的飞机引擎、工业系统和塑料这三个主要领域给予补充。双方在产品层次上也没有重叠。比如，霍尼韦尔在生产小型商用机引擎上占有领先地位，而通用电气则在大型引擎方面具有显著优势。 杰克·韦尔奇下定决心，霍尼韦尔志在必得！一切就绪，通用电气将开出更好的价格，是时候了。 杰克·韦尔奇事后为这桩来得突然的霍尼韦尔并购案解释道：“其实，我并不是特意在我即将离任的最后90天里，或者是5个月内，预谋进行某桩巨大的并购决策，并以此来显示自己。只不过，当我们把一些数据放在面前的时候，我们觉得我们能够实现这样的并购。自我们上一次审视市场状况到现在，市场已经发生了很大变化。上次我们预计两家公司的并购需要付出约670亿美元，而现在，大约只需要350亿美元便可完成。” 当天晚上（即10月19日晚），在飞往纽约，赶赴阿尔·史密斯的晚宴途中，杰克·韦尔奇便开始试图通过电话与通用电气公司董事会的成员赛·卡斯卡特联系，提醒他准备收购霍尼韦尔，并让丹尼斯·戴默曼带一队人第二天早上来纽约办理可能的收购事宜。 10月20日，星期五早晨，杰克·韦尔奇在其纽约的办公室里与其顾问团召开会议，开始商讨并购霍尼韦尔的相关事宜。当时，参加会议的那些来自费尔菲尔德的顾问刚刚走下接他们的直升飞机。 就这样，戏剧性的一幕在星期五当天早上拉开。人们不禁暗自揣测，杰克·韦尔奇还有时间成功地提出给霍尼韦尔的开价吗？即便韦尔奇能够开出合适的报价，霍尼韦尔董事局会放弃联合技术公司，而选择通用电气吗？ 时钟嘀嘀答答，一分一秒地滑过。并购案件牵连到的各方都在紧张地行动着：霍尼韦尔董事会正在与其董事会主席兼首席执行官迈克尔·邦西格诺举行会谈，商议联合技术公司的最终报价；而杰弗里·博西以及并购专家道·布朗斯汀则正在穿越两条街区，匆忙地赶往杰克·韦尔奇位于洛克菲勒中心的办公室。 这一天，霍尼韦尔董事会似乎已准备投票，表决是否接受联合技术公司的开价。 同一天早上稍晚的时候，杰克·韦尔奇致电迈克尔·邦西格诺，确认这位霍尼韦尔的董事会主席正出席公司的并购会议，并得知霍尼韦尔即将接受联合技术公司的开价。通用电气刚刚才开始的并购计划会不会太晚？是否存在什么扭转乾坤的办法呢？ 杰克·韦尔奇决定再次致电迈克尔·邦西格诺，并直接告诉他，有万分紧急的事情需要立即面谈。 杰克·韦尔奇本人以及通用电气公司，甚至在美国历史上，很少就如此巨大的并购案采取如此快速的行动。但是，杰克·韦尔奇坚信，并购霍尼韦尔能够给通用电气带来巨大的利益，必须要全力一搏！ 迈克尔·邦西格诺的秘书在接到杰克·韦尔奇的电话后，急忙走进位于新泽西州莫里斯市、霍尼韦尔总部的董事会会议室，悄悄地告诉迈克尔·邦西格诺，杰克·韦尔奇正拿着电话等着。 迈克尔·邦西格诺非常明白，此时此刻接起杰克·韦尔奇的电话，将意味着霍尼韦尔与联合技术公司并购案的复杂化。迈克尔·邦西格诺心想，必须先弄清楚董事会成员们的想法。 “接杰克·韦尔奇先生的电话。”董事会的所有人一致同意，因为谁都想使生意更划算，往自己的兜儿里多划拉点钱。 迈克尔·邦西格诺接起电话，他告诉杰克·韦尔奇，自己正在出席公司的董事会，大家正在准备就并购案进行最后的表决。 “等等，等等，”杰克·韦尔奇急促地说到，“我想联合技术公司给了好价钱，但我知道我们能给得更多。”此时，由于媒体的报道，杰克·韦尔奇已经完全掌握了联合技术公司的报价。 迈克尔·邦西格诺告诉杰克·韦尔奇，请他马上把报价传真到霍尼韦尔。杰克·韦尔奇立即在纸上亲笔写下了报价，并迅速传真给迈克尔·邦西格诺。 联合技术公司被告知通用电气对霍尼韦尔的开价后，经过慎重的考虑，决定放弃与通用电气的竞标大战。至此，局势明朗，通用电气已完全掌握了这桩并购案的主动权。 当天晚上，杰克·韦尔奇对霍尼韦尔董事局发表了简短的演讲。10月22日，星期天，通用电气董事会正式签署了并购霍尼韦尔的决议。 10月23日，星期一，通用电气正式对外宣布，将以484亿美元的价格收购霍尼韦尔，包括霍尼韦尔的股票和相关债务。 同时，杰克·韦尔奇还发表并购演说，声称：收购霍尼韦尔将使通用电气当前的每股净收益获得高达两位数的增长；并购之后，霍尼韦尔的首席执行官迈克尔·邦西格诺以及其他两位霍尼韦尔的高层领导将加入通用电气董事会。 有人质疑杰克·韦尔奇，问他，通用电气为什么不考虑并购一家高科技的公司，反而选择霍尼韦尔这样一家被认为是旧经济模式的公司呢？杰克·韦尔奇非常认真而严肃地回答了这个问题，他说：“我对这个问题的答案涉及到，我们究竟怎样来看待霍尼韦尔？高科技公司不一定必须带上‘．com’的帽子。真正的高科技公司是这样的，它们拥有强大的基础产业和雄厚的技术力量，因此，它们能够采用新兴的高新科枝——例如电子商务，从而获得高度的发展和公司自身的全球市场化。我们所做的，正是两家真正的高科技公司的强强联手。我们将因此获得更为丰厚的报酬，实现更为远大的目标，我们也将采用电子商务作为有效的工具，从而帮助我们更快地实现我们的目标。这决不是什么‘为什么要收购一家旧经济模式的公司？’的问题，相反，这恐怕是我一生中听到的最愚蠢的问题了。” 杰克·韦尔奇强调，自己的经营目标始终不会改变，仍然是致力于使通用电气成为全球最杰出的企业。他说：“在收购霍尼韦尔之前，我们已经成为了全美最受人尊敬的企业。但是，我们依然面临挑战，那就是如何保持我们所取得的成绩，并在更大的范围内获得领先的优势。” 随着通用电气与霍尼韦尔并购案的广为人知，越来越多的、出人意料的消息也接踵而至。首先是，杰克·韦尔奇居然愿意把10月20日，星期五晚上与妻子一起共享的那顿温馨的私人晚餐公之于众。接着，为解除霍尼韦尔董事会对杰克·韦尔奇2001年4月将离任的重重顾虑，杰克·韦尔奇向他们保证，自己将把任期延续到2001年年底，以便于两个公司的充分融合。 后来，杰克·韦尔奇告诉人们，继续工作的念头第一次在脑中出现，是在2000年10月20日的上午，与通用电气的副董事长丹尼斯·戴默曼探讨霍尼韦尔并购案的会议上。当时，杰克·韦尔奇致电霍尼韦尔的董事长迈克尔·邦西格诺，后者正在出席公司关于联合工艺公司并购霍尼韦尔的最后表决会议。迈克尔·邦西格诺告诉杰克·韦尔奇，公司的某些董事对于他2001年4月离任的计划表示担忧，因为届时必将引起通用电气股票的下挫，而如果霍尼韦尔同意并入通用电气的话，霍尼韦尔的股东们将因此而受到损失。杰克·韦尔奇反应很快，马上回答迈克尔·邦西格诺道：“我并没有打算退休呀！” 杰克·韦尔奇由此意识到，如果自己在一年前完成这桩并购案的话，情况将会好得多，当然，如果是18个月前，情况会更好。这样的话，杰克·韦尔奇便用不着改变自己的退休计划了。但是，现在才是收购的最佳时机呀！因此，面对霍尼韦尔的担忧，杰克·韦尔奇做出了最快的反应。 杰克·韦尔奇本已打算逐步退出通用电气的管理事务，但是霍尼韦尔的并购案突然改变了他“完美”的计划。10月早些时候的一次会议上，杰克·韦尔奇已经面对150名通用电气的管理高层做了一次充满感情的告别演讲！而现在霍尼韦尔并购案，将使他不得不延期退休。 有人据此怀疑，并购霍尼韦尔是杰克·韦尔奇预谋已久的花招儿，因为这样，他便可以继续留在通用电气了。这种舆论深深地伤害了杰克·韦尔奇，但是，没什么，杰克·韦尔奇仍然一如既往地坚持着：“这并不是那种老套的故事：某个老傻瓜不愿意离开他的位置……千万不要这样来演绎这段故事，因为这实在是太愚蠢了。在我的文件里，我把这桩并购案称为‘B’，并在旁边加注一个长长的破折号……我们为什么不借鉴以往并购案的经验呢，例如美国无线电公司并购案以及其他上千起类似的兼并案？在两个公司融合的早期离开公司将是件愚蠢的事情，尤其是在管理层职位变接的阶段。这便是我将继续留任到2001年年底，而不是2001年4月的原因，而且也是惟一的原因。” 尽管杰克·韦尔奇的退休计划推迟执行，但是，杰克·韦尔奇仍然决定在宣布并购霍尼韦尔之后，尽快指定通用电气的下任董事会主席兼首席执行官，这样，将有助于继任者能够有充裕的时间来做好接手的准备。 把霍尼韦尔融合到通用电气并不是件简单的事情。自从美国无线电公司并购案之后，通用电气再没有兼并过如此庞大的业务了。更何况，霍尼韦尔兼并案本身远比美国无线电公司的并购案巨大得多、复杂得多。 杰克·韦尔奇领导下的通用电气，一向青睐于对中小型公司的兼并，因为这样能够快速地将它们整合到通用电气的业务之中，并能够在短期内，为通用电气带来盈利。以1999年为例，通用电气便完成了125桩此类兼并案。而霍尼韦尔并购案则不同，它耗资484亿美元，相当于每股55美元，是杰克·韦尔奇领导下的通用电气所有兼并案总耗资的50％。 并购霍尼韦尔之后的杰克·韦尔奇出现在新闻发布会上，宣称：“每一位叫过我‘中子弹杰克’的人都应该向我道歉。你瞧，通用电气雇佣的员工远比当年我刚刚上任的时候要多得多！” 韦尔奇预计，霍尼韦尔并购案会有一个很好的结果，那就是实现了两个公司多领域的优势互补，例如工业系统领域、塑胶材料领域、电力领域以及航空领域等等。通用电气甚至会采用“通用电气－霍尼韦尔”作为某些产品的新商标。 杰克·韦尔奇认为，并购霍尼韦尔意义非凡，因为两家公司在90％的领域内形成互补。“事实上，我们已经采取的每一项行动，都避免了产品的重叠。所以说，虽然是90％雷同的市场领域，但产品却是互补性的，而非重叠性的。我这样说决不是为了取悦那些对并购持怀疑态度的人。我所说的只不过是个事实而已……一个在每桩并购案中，人人都希望得到的良好结果。” 通用电气与霍尼韦尔的并购案，堪称历史上最大的行业并购案之一。它也是执掌通用电气20年来，杰克·韦尔奇操作过的最大的并购案，而且其规模远比其他的并购案都要大得多。此举不仅使得通用电气本已巨大的飞行器引擎市场和相关服务业市场占有率翻倍，同时，也使得通用电气的工业控制系统市场、塑胶材料市场以及化工产品市场的占有率大幅度提高。并购霍尼韦尔之后，杰克·韦尔奇领导和发展了20年的通用电气会更为巨大，也更加强壮，不论是从其销售收入或净盈利上讲，还是从其雇员总数上说。 霍尼韦尔并购的决策速度是如此之快，不到24小时，杰克·韦尔奇便决定迈出这巨大的一步。的确，是“飞越”性的一步。杰克·韦尔奇本人，也因为这桩并购的成功而激动万分——为通用电气的第二次“飞越”而激动。至于那些认为杰克·韦尔奇只是想赖着不走的无聊人士，杰克·韦尔奇给予了幽默的反击：“不用担心，我肯定不可能有机会每个季度都能找到500亿美元的并购案，所以要找到再呆一年的借口实际上并不容易。” 精典案例解读：善美公司——“空手套白狼”收购胜家集团 假如你在与杰克·韦尔奇打交道的过程中，不时地从他的嘴里听到“善美”这个名字，千万不要有什么奇怪，虽然善美公司目前还暂时没有荣登《财富》500强的宝座，但它却是杰克·韦尔奇真心佩服的企业之一。另外，你可能不知道，善美集团公司的创始人、现任集团执行主席兼首席行政总监，竟然是一个年纪不大的华裔富翁——丁谓。 丁谓，1950年出生于上海，祖藉福州，其父丁志贤在香港经商。1957年，丁谓举家迁往香港。1969年，当他19岁时全家又移民澳大利亚。此时，丁谓父亲已经去世，家道中落，他只能半工半读。为了求学方便，1974年丁谓移民加拿大，向加政府借学费进入多伦多大学攻读电子工程。 1979年，丁谓突然觉得自己读书多年应该出去做点事，他心想在大公司里打工，充其量也只能做到工程方面的副总裁，于是便在这年年底，创办了一家小公司，这就是善美的前身。 1980年，丁谓在多伦多市注册成立善美公司，设计生产出加拿大第一套完整的笔记本电脑。20年后的今天，丁谓不仅拥有香港最大的工业集团，还拥有世界一流的全球性营销网络。善美公司已发展成一个跨国家、跨地区的国际集团公司，旗下包括多家在全球主要证券交易所（多伦多、蒙特利尔、纽约、东京、大阪、名古屋、法兰克福和香港）和世界各地其它证券交易所（泰国、印度、斯里兰卡、孟加拉和巴基斯坦）上市的公众公司，总市值高达50亿美元，在全球140多个国家雇用员工超过10万人。 当然，在杰克·韦尔奇的眼里，区区50亿美元的公司很难放在他的心上，韦尔奇之所以看重善美，而是善美“空手套白狼”收购胜家集团的惊世之作。 1986年，善美公司股票上市，由于业绩卓越，股票快速上涨，很快把丁谓抬上了亿万富翁的宝座。巨大的成就面前，丁谓没有陶醉其中，而是清醒地感到了一种危机。由于电脑业的利润极高，许多大公司蜂拥而至，竞争激烈得近乎疯狂。丁谓反思善美的创业之路，得出一个结论：善美是靠开发新产品起家，没有生产工厂，没有营销网络，由别人生产和销售。这固然是一条发家的捷径，但却经受不起稍微的风吹草动。于是，丁谓毅然买下香港的一家工厂，并将它包装上市，拿回一笔资金。1988年，丁谓斥资1．1亿美元，收购美国东海岸的一家由100多家分店组成的“康休默”连锁店。这一连串动作可说是一气呵成。 两次收购让善美进入了大发展的快车道。丁谓将连锁店稍加重组，然后大胆使用原班人马，结果第二年营业额便突破3亿美元，纯利润达3000万美元。 两次收购，不仅使丁谓大尝甜头，而且让他完成了一个重大转折：在两年时间内，善美公司从一个单纯的电脑开发商，转变为一个零售管理商。这一转变对于一个企业的发展至关重要，许多企业奋斗几十年都无法跨过这道坎，而丁谓却几乎没有遇到任何坎坷，便顺利完成这一蜕变。使他在可能把善美公司办成全球性的商业集团。 1989年是丁谓令国际商界震惊的一年。他从一个名不见经传的后生晚辈，一下子使全球包括杰克·韦尔奇在内的工商巨子刮目相看。他以“蛇吞象”的气魄，一口吞下享誉世界的胜家集团。由此，丁谓和他的善美公司在国际商界一蹿而红。 胜家集团创办于1851年，在美国是一家拥有近150年历史的大公司。1853年，胜家集团生产出世界上第一台缝纫机，此后在缝纫机王国里－直处于举足轻重的地位。1889年，胜家集团又研制成功世界上第一台电动缝纫机，到19世纪末产品已达135万台。当时世界上70%以上的电动缝纫机是胜家制造的。同时，胜家开始在全球开设专门销售胜家缝纫机的连锁店。1908年，胜家公司总部在纽约成立，总部建造的摩天大厦是当时世界上最高大的建筑物。就连中国人对缝纫机的认识也是从胜家开始的。1993年，上海民俗博物馆征集上海开埠以来的文物，当时收集上来三件宝：一是宝大祥的招牌，另一是美孚汽油灯，还有就是一台胜家缝纫机。 但到了20世纪80年代，这家老公司已运转不灵，苟延残喘。由于经营不善，墨守成规，连年亏损，1988年竟然被一笔1000万美元的债务逼得焦头烂额，摆在公司面前只剩下两条路：要么将公司拍卖掉，要么宣告破产。 丁谓知道这家老牌公司，小时候玩过胜家生产的缝纫机。他为胜家拥有一个全球性营销网络而心动，于是，丁谓去找胜家的老板，告诉对方有意收购。两人在美国见了面，会谈的结果是丁谓可以到胜家集团的下属公司去考察一番。可惜胜家集团太大了，丁谓根本就无从下手，所以首先选中马来西亚子公司。丁谓请来马来西亚经理吃饭，告诉对方自己有意收购胜家，这位经理如实地说出真实情况：“胜家衰落主要是美国总部管理不善，在世界各地的子公司几乎都赚钱，只有一两处赔钱，因为胜家是个老牌子，市场占有率很高，所以缝纫机生意一直很稳定。” 丁谓又去了第二个国家的子公司，得到同样的反映，于是信心大增。转了几个国家之后，丁谓已找到胜家衰败的症结！胜家的毛病不是全局性的，而是局部的；不是根本性的，而是暂时的。也就是说胜家患的不是癌症，而是生了一个毒疮，毒液四浸。问题的关键是总部用人不当，致使管理不善。丁谓认为：只要挖出毒疮，挤尽毒液，来一次大换血，胜家就能起死回生，老当益壮，成为一个健康的巨人。 但是，要想收购胜家，善美当时根本没有那么雄厚的资金。胜家每年的营业额是几十亿美元，善美只有几亿美元，而且胜家的资产数倍于善美，这完全是一场小鱼吃大鱼、“空手套白狼”般的博弈，一招不慎不仅满盘皆输，还得赔个净光。丁谓左右权衡后认为，收购胜家的成败首当其冲的是资本运作的成败。 收购谈判进入实质性阶段，丁谓经过－系列缜密的策划，迫使胜家放弃过高的期望值和不切实际的幻想，双方在价格上终于敲定为2．7亿美元。尽管丁谓在谈判桌上表现得胸有成竹，但内心却不免忐忑不安，因为他手中可动用的资金仅有4000万美元。 0．4对2．7，资金实力的比例是1：7。无论从任何角度讲，丁谓都不可能一口吞下这个胖子。其实，丁谓完全不必全资收购，他只要收购控股权即可，这样风险和压力都成倍降低，而且操作上少去许多麻烦。但丁谓考虑得更长远，一旦收购胜家成功，必然对其全部改组，股权分散导致决策分散，改革会受掣肘，效率降低。因此，他力排众议，铁心进行全资收购。 丁谓走出的第一步是银行贷款，由于康体默连锁网的业绩，他获得银行贷款1亿美元，加上自有资金4000万美元。用这1．4亿美元，丁谓说服了胜家股东和美国证券管理机构，同意他发行2．1亿美元的企业债券。 也就是说，丁谓的如意算盘是，收购胜家股东的股权，一部分支付的是现款，另一部分支付的则是债券。他对胜家的股东说：“我先付给你们1．4亿的现款，以显示我收购的诚意，再给你们一部分债券，分期分批地还本付息给你们。”在说服胜家股东后，他又转过头来说服美国证券管理机构，在美国批准企业发行债券并不难，关键在于企业的申请文件上要把意图写得清清楚楚，让审批机构确信不是作假。丁谓做到了这一点。这真是一着险棋，如果丁谓到时候不能兑现债券本息，1．4亿美元不仅付之东流，分文不归，而且胜家股东还摇身一变为善美公司的债权人，上门逼债。但丁谓没有给自己留一点退路，要么大展宏图，要么倾家荡产。资金解决，丁谓松了一口气，剩下的就是具体操作收购过程。由于胜家是上市公司，因此操作上必须在证养市场公开招股。这是一个相当繁琐的过程，胜家的股东大小有上千万个，最大的股东也只握有5%的股权。丁谓在报上登出收购公告，当时胜家股票每股跌到8美元，善美愿以每股15美元收购，其中5美元是现金，10美元是债券。胜家大小股东获悉后，在30天内开了一次会，决定出让股权。 就这样，丁谓以4000万美元的资金，使得一个拥有150年历史的美国企业集团易手于华人，这不仅是举世震惊的新闻，而且是通过资本市场进行企业重组的典范之作。 毫无疑问，收购胜家是孤注一掷的冒险行动。但收购之后，丁谓面临着一场几乎不可能取胜的挑战，横亘在眼前的是两大难以逾越的障碍：－是因收购胜家，善美公司的负债额一度高达5亿美元，相当于股东资金的两倍多，而要把这个千疮百孔的烂摊子重整旗鼓，还需注入大量资金。另一个是胜家分布在全球的2．7万个销售连锁店，这虽是一笔巨额财富，但如何驾驭这个触角遍布全世界的网络，却是一件复杂而微妙的事情。更何况丁谓只有管理100家连锁店以及执掌1亿美元资产的经验。 丁谓的当务之急是对胜家进行重组。这时候，他当初全资收购的决策显示出了威力，几乎没有遇到什么阻挡，便启用了一批新人。在重组时遇到的第一个难题是胜家在意大利的工厂，这家工厂已经亏损3000万美元，以后每年还需要为它填补2000万美元的窟窿，丁谓决定关闭这家工厂。然而，这家工厂有600多名工人，而且意大利的工会势力很强大，他们威胁说，只要关闭工厂，就采取极端行动，败坏胜家和善美的声誉，让丁谓的生意做不成。面对威逼，丁谓专门到这家工厂进行了考察，认为这家工厂根本不可能起死回生，因为工人的平均年薪为6万美元，加上各种福利达8万美元，以每个工人8万美元的劳动力成本根本不可能生产缝纫机，东南亚地区缝纫机行业一个工人一年只有5000美元的成本。因此，丁谓下决心关闭工厂，他对工会领导说：“工厂的钥匙马上给你，我把工厂全部白给你，不要了，我走人。”工会领导仍然不肯，可他们看到丁谓去意已决，便同意上法庭解决问题。法庭最后判决，指定一个人以一美元的代价将工厂拿去经营，丁谓得以脱身。乍一看，丁谓白扔了一家工厂，实际上他甩掉了一个3000万美元的债务包袱，更重要的是他不用每年再往里白白地扔2000万美元。 经过丁谓一连串大刀阔斧的重组改革，把不良资产全部砍掉，压缩了开支，胜家被收购的第一年就实现保本，不再亏损。然后丁谓又着手挖掘原来赢利部分的潜力，使经营状况进一步向良性发展，第二年效益尽显。 效益看好，股票自然上涨，丁谓终于可以借势调整债务结构。1991年，善美将胜家股份在纽约证交所第一次公开发售，抛掉一部分股份，－举还掉3亿美元的债务。1992年，又进行第二次发售，再次拿回大笔资金，整个善美集团公司达到“全无负债”，等于胜家替善美还掉原有债务，至此善美公司对胜家的股权仍保持在51％。 杰克·韦尔奇这样评价道：“善美公司收购胜家后，不仅获得全球性的销售网络，同时获得胜家这著名的商标。按照在全球的知名度和普及度来划分，可以说胜家的商标是继可口可乐之后，在全球排名第二的知名商标。如果说在收购胜家时存在有超出期望的东西，那就是胜家商标的价值。” 的确如此，胜家原本是一个缝纫机的品牌，落到丁谓手里，因经营思想不同，摇身一变而成为商业品牌。善美的许多产品都可以利用胜家的品牌和网络扩大销售。丁谓迈出关键一步，而且一举成功，善美公司由此走向全球化的强大商业集团。 二 韦尔奇创新经营魔法：“在庞大的公司身躯里，安装上小公司的灵魂和速度” 『杰克·韦尔奇创新经营妙语』 小公司是无所不知者，与市场联系的更紧密。小公司行动快速，它们更了解市场上犹豫不定的代价。因此，通用电气必须去做，而且是以小公司雷厉风行的行事速度去做的事情，就是在通用电气庞大的身躯里，安装上小公司的灵魂。 杰克·韦尔奇认为，要想在一个竞争日趋激烈的世界中生存，像通用电气这样的超大公司必须停止像大公司那样行动和思考问题。它们应当：精简机构、增加灵活性并且像小公司一样考虑问题。“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。” 20世纪80年代，韦尔奇宣称他要将小公司的灵魂注入到通用电气“庞大的躯体中去”。韦尔奇想要所有世界上最好的东西，他明白通用电气的规模优势，但他也深知除非通用电气的员工保持一种企业家精神，否则公司绝不可能尽其所能。韦尔奇说小公司是无所不知者，与市场联系的更紧密。他们因经验而深知“犹豫”是如何使其在市场上受损的，韦尔奇感觉在通用电气，他的首要任务是权衡公司的“大”，以及营造一种“人们能实现梦想”的环境。 因此，杰克·韦尔奇的目标是将通用电气尽可能地精简，使它像小公司一样反应快速、行动敏捷，从而在市场上立于领导者的地位。 创新经营策略一：“管理越少，成效越好” ——“我们发现公司的组织层级越精简，沟通便越顺畅，这是因为少了许多传话者横亘其间。事实上，这听起来似乎是个悖论，因为如果减少管理层级，管理跨度便将增大，这便意味着管理本身将不可能像以往那么细致。但是我们惊奇地发现，管理越少，成效越好。” “管理越少，成效越好”，这是杰克·韦尔奇的一句名言。 20世纪50年代至70年代，美国的企业经营管理非常接近于军方的发号施令体系。“司令官”下达命令，“士官”和“士兵”负责执行。指令源自上层，下级只是听从命令，然后遵照执行，没有任何协商的余地。通用电气自然也不例外。并且，它的这种发号施令体制还成为美国工商界的典范。 无论是在通用电气还是在别的企业，管理者的职责主要是监视、督导和控制，管理者就是要管理——确保他们的下属正确地工作，他们从不与基层员工对话；只要他们经常看看报告就足够了。结果，高级经理们整天沉浸在文山会海中，从而失去了与现实的联系，基层人员根本没有展示自己潜能的机会。 直到80年代早期，由于美国企业仍然充当着全球最强大的经济体的发动机，大多数美国工商业领导者依然自满于他们眼前的利润，甚至傲慢到根本不想察觉潮流的变化，认为他们的经营管理很不错，没有必要进行任何的调整。 1981年4月，杰克·韦尔奇就任通用电气董事长兼首席执行官后的所作所为，犹如在平静的水中投入一块巨石，在美国工商界掀起一场变革的风暴。韦尔奇鄙视那些历史遗老，对那些官僚管理者深恶痛绝。他认为，如此发展下去，包括通用电气在内的美国公司势必遇到困难。如果这些公司真正想度过经济危机，他们需要更好、经验更丰富的管理者。 《华尔街日报》记者曾就员工激励问题采访了韦尔奇先生。韦尔奇用一个形象的比喻道出了管理的真谛，他说：“你要勤于给花草施肥浇水，如果他们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果他们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。” “我认为一个领导人面临的最大挑战是如何激励员工。 这些年来，如果说我有什么成功的地方，那就是我能激励员工，让他们实现他们的梦想，让他们寻找更好的设想。更好的设想和做法肯定是存在的，问题就是你必须去找，每天早晨醒来，你就得想着去找更好的做法。 ” 杰克·韦尔奇执掌通用电气20年来，与所有现存的、传统的认识相悖，通用电气公司从根本上是反常规作业的。从这一意义上看，已年届花甲的杰克·韦尔奇可以称得上是一个与传统捉迷藏的老顽童：游戏传统，嘲弄既定规则，总是与习惯相反。当绝大多数名声卓著的企业家都在呕心沥血地缔造管理规则，要求他人无条件遵从时，韦尔奇则认为，企业文化不是传统，不是惯例，更不是一成不变的。并且大声疾呼：管理应当变革！ 那么，在杰克·韦尔奇的眼里，什么才是最好的管理方式呢？是紧紧控制还是无为而治？是尽最大可能地紧握大权还是放手让员工去干？到底怎样做才算是合格的管理者？ 对此，通用电气首席执行官杰克·韦尔奇的回答是：“管理越少，成效越好！” “我不操作通用，我领导通用” 早在20世纪70年代中后期，杰克·韦尔奇就开始研读管理大师彼得·杜拉克的著作。在接任通用电气CEO的时候，通过雷格·琼斯的介绍，韦尔奇认识了杜拉克。 在韦尔奇看来，杜拉克是世界上少有的“天才的管理思想大师”，他所出版的管理书籍，处处充满着面向未来的真知灼见。 有些人认为，管理学家彼得·杜拉克的管理理论，与韦尔奇在经营上所展现的具体做法，似乎颇能相互印证。事实上，韦尔奇就是杜拉克所认为的那种“未来的经营者”典型。1988年1月至2月，杜拉克发表在《哈佛商业报道》关于《即将来临的新组织》一文里所显示出他们两个人的经营管理理念极为契合。 杜拉克在这篇论文中强调，20世纪的管理将进入第三个阶段。第一个阶段在世纪初开始，那些拥有工厂的大老板开始把经营工作交给职业经理人；第二个阶段由20年代开始，当时杜邦公司的皮尔·杜邦及通用汽车的阿弗瑞德把他们的公司组织调整为“指挥及控制”的组织，在这种组织里，纳入大量的计划幕僚人员及计划；这些工作的主要目的便是监控日益多元化并且分权化的公司组织。通用电气在20世纪60至70年代，正是把这种组织的精神发挥得淋漓尽致。 杜拉克说：“我们要迈入第三个阶段了……由这种指挥及控制的组织，这种区分事业部门的组织，转变为以信息为基础的组织。这是一种知识型专家所构成的组织。”按照杜拉克的说法，第三阶段的组织有点类似一个交响乐团，各种乐器的专家集合在一起，由一位指挥统筹引导。这种组织的最大特点就是让信息能在组织内以最小损耗和最有效率的方式流通，以达到快速决策的目的。 在某些方面，杰克·韦尔奇拆除部分通用电气的指挥及控制系统，废除一些管理层级的行动，就是杜拉克所说的“第三阶段”的最好例证。韦尔奇想要创造的组织，是高级主管可以有效地与组织内每一位成员进行沟通，与杜拉克所说的“以信息为基础的组织”不谋而合；而韦尔奇希望组织里的经理人都是充满自信、有专业能力、有决策能力的人，又恰好与杜拉克所说的“知识专家”相吻合。 然而，有谁能想到，精通杜拉克管理思想的杰克·韦尔奇，竟然非常不喜欢“管理”这个词，甚至想把“经理”这个词一并淘汰，因为它意味着“控制而不是帮助，复杂化而不是简单化，其行为更像统治者而不是加速器。” “一些经理们”，杰克·韦尔奇说，“把经营决策搞得毫无意义的复杂与琐碎，他们将管理等同于高深复杂，以为听起来比任何人都聪明就是管理。他们不懂得去激励人。” 当有人提醒韦尔奇是否在贬低经理人员时，他回答说：“我只不过是不喜欢那些刻意和‘管理’结合在一起的怪癖倾向——如控制、抑制人们，使他们处于黑暗中，将他们的时间浪费在繁琐的杂务和无休止的汇报上，掐住他们的脖子，你无法将自信注入他们心中。你必须松手放开他们，让他们成长，允许他们获得胜利，然后论功行赏。经理这个词太容易和控制划上等号——意味着冷漠、守旧与毫无热情可言。我从来不会将热情与经理联想在一起，但是几乎在每位领导者身上都可以发现到它的存在。” 因此，尽管杰克·韦尔奇被人们赞誉为“世界上最伟大的管理者”，但他却非常讨厌“管理者”这个称号，因为他不喜欢和“经理”联系在一起的“管理”这个概念。杰克·韦尔奇更偏爱“领导者”这个词，在韦尔奇的观念里，领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发人们努力的那种人，韦尔奇说：“管理者使公司经营各项活动变得迟缓，领导者则促进公司业务平稳、快速发展。90年代的世界将不再属于经理人员，这个世界将属于那些热情而有魄力的领导者”。 “过去的经理人往往习惯于接受妥协，习惯于按部就班的思考模式，然而，这种心态正是养成自满的温床；未来的领导人将是主动提出问题，并加以讨论，然后解决它们。未来的领导人决不会畏惧和现实抗争，因为他们知道将在明日获得群众的心。” 杰克·韦尔奇觉得，“管理者”这个词的言外之意就是指这种类型的管理者，他们“控制而不是帮助下属，善于把问题复杂化而不是简单化，行事的作风更有政府的官僚风范，而不像是在促进事情顺利发展。” 对杰克·韦尔奇来说，一个好的领导者远不只是一个好的商人，而是更多地与精力、激情及激励能力等诸如此类的因素联系在一起。充满激情的这一类领导者往往容易得到韦尔奇的嘉许。对于理想中的领导者，杰克·韦尔奇有过许多精辟的论述： “他（或她）应有能力为他们公司的发展做出远景规划，而且思想与行动统一起来。此外，他必须能够向本单位的人清楚地传达这个远景规划，并通过倾听讨论来获得一个可接受的共识。这样每一位成员就可以不间断地履行这些共识，朝即定的目标迈进。” “最重要的，好的领导者要能非常放得开。他们必须善于上下沟通去与人接触；他们不会拘泥于礼仪，他们会与人们直率往来，让人感觉容易亲近。” “身为一个领导者，你不能成为一个中庸的、保守的，思虑周密的政策发射器，你必须具有些许狂人的形象。” 在杰克·韦尔奇看来，20世纪80年代的通用电气拥有的管理者太多，但“领导人”却很不够。在1982年10月对费菲尔德大学的一次演讲中，韦尔奇说道：“在50年代和60年代的高增长时代，企业需要的只是管理人而已。然而，到了80年代，增长成为奢侈品时，我们就需要真正的企业家、领袖人物。他们不能只是被动地获得增长的机会，更能创造增长。” 韦尔奇认为，多年以来“管理者”这个词已经被扭曲成制造、增加官样文章，但却毫无价值的官僚主义者的代名词，特别是无能的管理者更是如此，他们简直是破坏企业的职业杀手。 因此，杰克·韦尔奇认为，应该把真正的企业“领导者”与“管理者”区别开来：“领导者，譬如罗斯福、邱吉尔和里根，具有清晰的思路和想法，他们善于激励和指引人们把事情做得更好。相反，某些管理人员却总是裹缠在鸡毛蒜皮的小事情中，把简单的问题搞得十分繁琐。这样的管理者往往把强词夺理、自视清高、自以为是等作风与‘管理’混同起来。他们根本不懂得激励下属的重要性。我很不喜欢‘管理者’这个词所隐含的这些特征——控制员工的行动、禁锢员工的思维、封锁员工的信息，用一堆堆无聊的事情和永无休止的报告浪费员工的宝贵时间等等。这样的管理者早晚会压断下属的脖子，而对于树立下属们的自信心，则毫无意义可言。” 那么，真正的公司领导者应该是如何对待下属的呢？典型的杰克·韦尔奇主义思想就是：“真正的企业领导者赋予下属充分发挥的自由空间，鼓励他们自己发挥潜能，去‘赢’、去获得成就，并及时地奖励他们所获得的成果。” 1992年夏天，杰克·韦尔奇在一次讲话中，明确提到了自己作为通用电气超级大管家的工作职责：“我的工作就是：资金、思想等资源的分配和分发，是的，这就是我全部的工作。这其中，最重要的一项任务，便是确保自己把赌注押对了人，并给予他们适当的资金去做适合的事情。此外，我还必须保证自己能够在事业部A或B之间自如地切换思路。我的工作绝对不是去搞清楚公司生产的压缩机是否运转正常，而是要去激励下属，对他们提出挑战性的问题，例如：我们是否应该自行开发这种类型的产品？或者，我们干脆从意大利引进？在未来5年内，这两种获得该产品的方法各自具有什么利弊？由我们自己制造这种产品如何？它的附加价值何在？在问完下属这些问题后，我将放手让他们充分发挥，鼓励他们发挥自己的潜能，而决不干涉他们的具体行动。如果行动计划所涉及到的金额不超过2 500万美元，我决不过问钱的用途，我授权他们全权支配这笔钱。通用电气每年都会拿出几十亿美元作为基金，分配给各个事业部门的各种项目。我记得最近一年我们为此所支出的金额是20亿美元……” 杰克·韦尔奇强调一个好的公司领导者，不会去操作一家公司。因为对管理者来说，“操作”不是正确的词汇。“我不操作通用，我领导通用。” 韦尔奇不可能亲自参与冰箱设计和制造过程中的任何决策，或是参与挑选NBC每周四的黄金时段应该播放的节目：“我对如何制作出一部好的电视节目一窍不通，对于制造引擎也只是略知一二……不过，我却知道谁会是NBC称职的老板，这就足够了。我的工作就是挑选出最优秀的人才，并给他们提供充足的装备和支持。这就是我全部的工作。” 杰克·韦尔奇经常说，“我向来不喜欢‘管理’这个词，实际上，真正的领导者从来不缺乏这种能力”。因为“管理者”这个词总让人想起控制等一类的词语，总给人一种冷冰冰的、漠不关心的、迂腐守旧、缺乏热情的感觉。 一名富有远见的公司领导应该“创造一种氛围，一种环境，一种机会，或者是一种精神境界，使身处其中的每一位成员都能够从中汲取充足的营养并受到教育，从而得到成长，并提高自己的远见和能力。这便是一个公司领导应该努力提供给员工的东西。如果你已经营造出一种环境，一种开放的环境，一种人人都满意的环境，一种人人都愿意同舟共济的环境……那么，还有什么能够阻止你获得成功呢？人们常常问我：‘难道你不怕失控吗？你将无法衡量事情的好坏！’我想，对于这样的环境，我们不可能失去控制。100多年来，通用电气已经具有了所有衡量事物的准则，这些准则早已融入了我们每个人的血液。你说，我们还能失控吗？” “无能的管理者是企业的杀手，而且是职业杀手” 著名管理大师杜拉克赞誉韦尔奇，是“本世纪最优秀的公司领导，韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词。”那么这位20世纪最杰出的CEO经营管理到底有什么独到之处，而令杜拉克这位管理大师中的“大师”如此赞誉呢？ 原来，“经营和管理是件很简单的事情”这句极其简单朴实的话，则是杰克·韦尔奇最有特色的创新经营管理思想。对此，我们引用杰克·韦尔奇本人的话来予以说明： “人们总是把经营和管理看得过于复杂，其实，它比造火箭简单多了。毫无疑问，经营和管理就是世界上最简单的职业之一。大多数跨国企业，一般会有3至4个竞争对手，并且交战多年，彼此熟悉。在经营和管理方面，你能做的其实并不太多，你绝对不需要去判断2000种不同的选择，并从中做出选择和决策。我相信经营和管理是件很简单的事情。举个例子来说，比如在我们中间任意选出6个人，把他们安置在同一间屋子里，并向他们提出相同的问题，提供相同的信息。那么，我们不难发现，在大多数情况下，这6个人都会得出基本相同的结论。现实中，我们基本上看不到类似的情况，那只是因为人们不可能得到相同的信息。经营和管理本身并不复杂，只是在人们不能够找到所需要的、足够的信息的时候，它才变得复杂起来，困难起来。毫无疑问，经营和管理就是世界上最简单的职业之一。那些试图把它复杂化的人，最终反而会把自己弄得遍体鳞伤。” 对于自己的经营管理工作，杰克·韦尔奇说：“我的工作很简单，就是为那些最好的机会找到最合适的人选，并把公司的资源配置到最合适的地方。简而言之，就是传达理念，分配资源，赋予下属充分的能够自由发挥的空间。” 所以，杰克·韦尔奇认为：一个好的公司经营管理人员，应该尽量简化管理的复杂性。而不是用一堆堆无聊的事情和永无休止的报告浪费员工的宝贵时间。 《美国商业周刊》有一篇专门介绍通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇的文章，文中引用密歇根大学管理学院的一位教授说：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一个是通用汽车的斯隆，另一个则是韦尔奇。但两人比较起来，韦尔奇又胜出一筹。因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。”《财富》杂志的评价更是一语说出了全球众多企业家的心里话：“杰克·韦尔奇，恐怕就是他的时代里，最为杰出的首席执行官了。” 每当杰克·韦尔奇推出新战略，或发表新看法，全球商界都不禁竖起耳朵，专注聆听，生怕错过一个字。通用电气公司的帕欧罗·费斯科甚至这样说：“如果杰克有一天早上想倒立着走路，每个人也都会学他。” 作为通用电气的CEO，杰克·韦尔奇凭什么具有如此非凡的号召力？全球的企业家又为什么对他如此顶礼膜拜呢？一个最重要的原因，便是通用电气自从杰克·韦尔奇继任以来，他一个接一个的创新经营实践慑服了人们。另一个原因则是业内人士对通用电气公司，一直怀有的尊敬和推崇。 大名鼎鼎的大发明家托马斯·爱迪生是通用电气的创始人。近百年来，通用电气这家享誉全球的公司为人们提供了大量的产品，从电灯泡到飞机引擎，从医疗成像设备到火车头等等。 尽管杰克·韦尔奇更注重高科技和服务，而不是一味强调产品的生产本身，但是，从很多方面讲，通用电气仍然一直保留了其传统的管理风格。 一直以来，通用电气富有创新能力的产品线为它赢得了业界的尊敬，其快速成长的服务型业务也得到了人们的普遍认同，与此同时，通用电气的经营管理艺术也一直为人们所称道。每当通用电气推出新的管理战略，美国业界便会同时出现大量的效仿者。 50年代：通用电气开始推行分权制，于是，分权制的潮流拉开帷幕。60年代和70年代，通用电气建立起严密而庞大的组织机构，于是乎，企业的大型化便成了全球业界公认的时髦儿优点。 杰克·韦尔奇领导下的整个80年代和90年代，通用电气的经营管理理念再次为美国商界乃至全球树立了典范。 更明确地讲，杰克·韦尔奇摒弃了通用电气许多传统的观念，并创建了一整套崭新的经营管理原则。或者更为确切地说，是一整套如何“抛弃”管理的创新原则：“管理越少，成效越好！” 杰克·韦尔奇对强调管理的传统非常反感，他认为，大多数管理者都是在过度管理，这样做的后果是导致官僚主义的懒惰与散漫，而这恰恰是大公司所要着力避免的。 当韦尔奇成为通用电气的首席执行官后，他就决定要创造一种全新的管理模式。他发誓要埋葬大多数管理者所习惯的发号施令的管理体制。韦尔奇清楚地知道，惟一能使通用电气在这个日益激烈、复杂的商业环境中充满竞争力的办法就是改变管理者的行为方式。尽管杰克·韦尔奇的这一想法与大多数管理者的习惯格格不入，他们也只能服从——更少地管理。 按照杰克·韦尔奇的思想，人们自然会发出这样的疑问：难道管理人员不应该从事管理工作吗？如果管理人员不履行其管理职责，公司的业绩和利益难道不会受到损害？谁能够保证，员工们能够做到百分之百的付出和努力工作呢？谁来确保公司利益的最大化？谁又会关心和保证公司产品的高品质？等等。 其实，这一切杰克·韦尔奇早已心中有数。他非常清楚，什么才是对管理人员真正重要的，而哪些则是精力的无谓浪费。 杰克·韦尔奇真心希望，管理人员们能够管得越少越好，希望他们尽可能少地指导和监督员工，相反，杰克·韦尔奇希望管理人员能够给予员工尽可能多的自由，尽可能地把决策权下放到更低的层级。因为韦尔奇认为，过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气。他说：“无能的管理者摧毁工作。他们是企业的，同时也是工作的杀手。” 通用照明事业部的负责人戴维·L·卡尔霍恩，已经完全接受了韦尔奇关于领导区别于管理的观点。“管理”，卡尔霍恩解释说，“似乎就是比为你工作的人懂得多一些并且对此秘而不宣，但结果却是完全限制了你的组织。我们每个人都只有一定量的个人能力去应付工作和实施变革。如果我用一半能力来记住各类想法和琐事，那么我就几乎没有什么精力去寻求变革和推进事业发展了。这道理对于组织内部每个人都适用。” 卡尔霍恩发现，太多陈旧的管理风格充斥于经营活动中，同样也充斥于通用事业中。“我们需要去除那些认为自以为是的家伙们头脑中的不安全感。一旦你那样做了，你就能鼓励员工们走出他们的世界；使他们不再受因经营而设立的界限的束缚。那时世界被打开了。让他们走出封闭的盒子，走到更大的世界中去，拥有更多的玩具，感到更加兴趣盎然——这就是它的全部意义。” 虽然杰克·韦尔奇希望他的各级主管们尽量使一切保持简单，“领导者们只要放开产量就行了”。但是，这绝对不是说，管理人员们每天中午便能够轻轻松松地离开办公室去打高尔夫，而将公司事务抛在脑后。 绝对不是这样的！ 杰克·韦尔奇希望管理人员从事这样的管理工作：为员工们勾画出工作的理念，并确保这些理念的现实意义。杰克·韦尔奇决不希望，管理人员去干预和干扰员工们独立的工作。 这既是杰克·韦尔奇所说的“管理越少，成效越好”思想的精髓之所在，更是典型的杰克·韦尔奇经营理念。虽然它看起来似乎有点不合情理、甚至有悖常规。但却是韦尔奇获得成功最具生命力的经典思想。 说它不合情理，是因为没有哪个管理者会愿意抛弃“管理”，相反，他们更多地希望能够更紧密、更技巧地监督员工工作。 对于这些管理人员，杰克·韦尔奇仍然用他那简单而朴实的语言告诫道： 管理人员应该放轻松一些； 也让员工们的神经放松下来； 让他们自由地表现； 尽量少地管理地们； 最后你会发现，员工们精神振奋，生产力极大提高。 而管理人员惟一所要做的，就是站在一旁观望。 也许，你会觉得，杰克·韦尔奇“管理越少，成效越好”的思想虽然适用于通用电气公司，但却不一定适用于你自己的公司。毕竟，通用电气拥有如此庞大的组织和严密的机制，管理少一些，不一定会出乱子和惹什么麻烦。而自己的公司与通用电气截然不同，“管理越少，成效越好”的原则也同样适用吗？ 对于这个问题，杰克·韦尔奇的建议可谓直截了当，他说：“不论你是大型企业的管理人员，还是中型企业的中层领导，或是……任何类型的管理人员，你的一个重要的管理职责就是：尽快停止干预和打扰下属们工作的一切行为。”因为你的下属们绝对比你想像的要聪明和有智慧得多，只管信任他们好了。 作为一个公司经营者，要想效率好，那就千万不要再偷偷窥视下属们的工作。创造条件，使他们能够尽可能地避免受到官僚主义的阻碍和伤害。那么，你的公司离成功也就不远了。 “做自己最该做的事” 作为掌管着通用电气这个有13个独立的事业部门的商界巨人，杰克·韦尔奇不可能具体管理诸如通用资本事业部或NBC这样价值数十亿美元的公司：“那是荒唐的。我做不到，但是我明确知道我的工作，我的工作是理解每一种业务有关经营的战略要点。我清楚他们赢得市场所应具备的才智和他们需要的资金数量。我敢打赌，但我知道我已经获得足够的信息保证我能赌赢。” 1981年底，杰克·韦尔奇曾在纽约的皮埃尔饭店对华尔街的证券分析师们发表演说，首次向公众阐述了自己打算对通用电气所做的事情： “如果我能够的话，此时此刻我真的很想能够从口袋里掏出一个密封好的神秘信封，里面装满通用电气未来十年的宏伟战略计划。我想这会是个极好的场合来向大家公开这样的战略规划。但是，我不能，也不想那么做，因为这样虽然看起来似乎会呈现出非常理性的、井井有条的战略性和规划性，但却扼杀了通用电气可贵的开放性思维和创造能力。事实上，能够巩固通用电气诸多分权战略思想和倡导员工创造性的，并不是什么集中统一的核心战略，而是集中统一的核心思想——－个简单的，将带领通用电气顺利地走过80年代，并将领导整个公司多元化战略的核心理念。” 作为通用电气的首席执行官，杰克·韦尔奇很清楚自己应该抓那些事关通用未来发展的大事，而不是整天陷于具体的经营运作之中。也就是说，作为通用电气的掌舵人，他最主要的职责并不是依照某个按部就班的所谓“核心战略”来管理和领导通用电气，而仅仅是为通用电气设定几个简单明确的一般性目标，并给予员工最大限度的自由和创造性——当然也包括责任感，去发掘任何的市场商机。为什么呢？韦尔奇说：“我可不想在通用电气的脖子上套上禁锢的枷锁，虽然这样看起来似乎会呈现出非常理性的、井井有条的战略性和规划性，但却扼杀了通用电气可贵的开放性思维和创造能力。” 为了充分发挥各级业务主管的创造力，杰克·韦尔奇给通用电气的业务主管们设定的目标是什么呢？“我并不设定目标，过去他们会确定一个目标，同时我也设定一个，然后我们再进行磋商。现在，我们不按照他们是否达到预期目标来决定他们的报酬。他们将完全按他们的进步取酬，他们了解这一点。在官僚作风盛行的公司，他们浪费了许多时间来制订预算，但这是白耗精力。世界正在飞速变化，我们无法承受官僚作风导致的时间延误。” 杰克·韦尔奇很喜欢引用凯文·佩柏给《财富》杂志的信来阐述通用电气的经营战略。凯文·佩柏是通用电气公司设在俄亥俄州伊利里亚市班迪克重型设备系统公司业务发展部门的主管。在他的这封信中，几乎完美地解释了杰克·韦尔奇的创新经营战略。 凯文·佩柏注意到这样一本书，即1883年出版的、19世纪伟大的普鲁士将军和军事家卡尔·冯·克劳塞维茨的《战争论》。克劳塞维茨在书中写到：战略不是什么固定的方程式，诸多意外的因素或是执行中的微小偏差，以及对手行动的不可控等因素都会使一项看似天衣无缝的战略计划毁于一旦。 凯文·佩柏进一步解释到，19世纪60年代末和70年代初期，老毛奇将军领率下的普鲁士军队把克劳塞维茨的战略思想发挥到了极致，他们战无不胜，相继攻克了丹麦、奥地利和法国等国。“和敌军首次短兵相接时，老毛奇的将领们并不指望某个一揽子的作战计划便能够赢得胜利。相反，他们仅仅设定了一个最泛泛的目标，并强调去攫取那些潜在的、不可预见的时机的重要意义。战略计划绝不是一个冗长的行动计划，而是战略的核心思想随着外界环境的不断变化不断演变的结果。” 由此，杰克·韦尔奇意识到，他也应该采取相同的经营理念来管理通用电气，即：战略必须是不断演变的，它绝不是镂刻在石头上的座右铭。 杰克·韦尔奇经常对人们所说的一个基本思想：“你想获得经营上的成功吗？当然，我们大家都想。但是，决不要指望我能够给你指出一条成功大道。你必须在前进的过程中，根据现实不断调整和变革，敢于利用新形势下出现的各种新的机会——而这些，都不可能事先学到。所以你不得不做的就是：不气馁，努力工作，从头开始。” 对于经营战略而言，最为重要的恐怕就是制定最简单的目标。“千万不要试图设定一个详尽的、包罗万象的、包治百病的游戏方法”。也就是说，设定一系列宏观的目标，并在公司价值理念的指导下，采取适宜的方法和方式来实现这些目标，而不是制定包括通用电气所有业务的微观目标。 经营和管理并没有你想像的那么复杂，你只要记住，千万不要被细枝末节的小事所牵绊。也就是说，老板最应该做那些真正属于老板该做的事，而不是越俎代疱，包办下属的工作。杰克·韦尔奇在谈到公司领导的“忙碌”与“空闲”时说：“有人告诉我他一周工作90个小时，我会说：‘你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是毫无意义的——或是可以请人代劳的’”。 相比之下，我们赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多公司的工资都是简单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自做”时其意义才名符其实。我们不妨“勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是非得我自己来做的吗？ 那么在抽出时间与精力后我们应该干什么呢？杰克·韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄，我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以极快的速度将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。” 那么，杰克·韦尔奇在领导通用电气这个庞然大物时，做了哪些“该做”的事呢？“公司组织中存在的一系列机制，保证我能够及时地了解公司运作的情况。而我自己，则常常在世界各地‘周游’以便了解大家的想法和看法。我也会呆在克罗顿维尔与大家座谈，并得到大家的反馈意见表。我还出席公司的执委会会议，在为期两天的会议里，来自公司各个部门的最高领导人员将畅所欲言，共同探讨公司的各项业务。我们当中没有一人是在经营和管理公司的具体业务。事实上，如果我企图去经营和管理庞大的通用电气的话，我一定会发疯的。不过，一旦公司的经营和管理出现问题，我的嗅觉便会立刻通知我。” 精典案例解读：赛百味公司——“信任你的雇员” 现代人如果有谁没听说过麦当劳，恐怕很难令人置信，如果再问“赛百味”是谁，很可能有一大半人会摇头。其实在美国，赛百味是与麦当劳不相上下的联锁快餐店集团。 1964年，年仅17岁的费雷德·德卢加向朋友借了1000美元，开始了赛百味（SUBWAY）三明治快餐店生意。今天，德卢加已经拥有14000家赛百味三明治快餐店，遍布全球70个国家，年销售额超过30亿美元。那么，德卢加成功的秘诀何在呢？一句话：“信任你的雇员！” 德卢加认为：“对任何一家企业来讲，你的雇员就是企业的巨大财富。随着时间的推移我的感受与日俱增，我是在付出惨痛代价之后才领会到这个法则的。如果你不想重蹈覆辙的话，下面的故事对你将大有裨益。” 一天晚上，当德卢加走进一间赛百味餐厅后，发现柜台后面乱得一团糟。食品堆得到处都是。他对仅有的一名正在忙活的雇员暴跳如雷。“你给我马上收拾干净，”德卢加冲着那名雇员嚷道，并且在帮他整理利落后严厉地说：“下不为例！”然后便离开了餐厅。 第二天，德卢加惊奇地发现这间餐厅创造了最短时间内三明治的销售纪录。他清楚了昨天之所以一团糟的原因，是因为餐厅内惟一的员工忙里忙外地为顾客服务造成的。德卢加终于弄清楚昨晚究竟发生了什么，由于客人太多，这名员工在他进门前一直技术娴熟地拚命工作着，没有时间整理那些食品，况且德卢加也没有给他解释的机会。 那天晚上，德卢加回到餐厅向那名雇员道歉。但他对此好像并不介意，只是说没关系。但德卢加的直觉告诉他这一切并没有结束，所以德卢加鼓励那名雇员把该说的话都说出来。“真的没事？”德卢加诚恳地问道。“我对所发生的一切深表遗憾。” 后来，那名员工承认他还在生德卢加的气，他之所以还在懊恼就是因为自己受到了莫大的委屈。几个小时过去了，他说当时他的火气还没有消！他要做些什么来发泄他的怨气。“你一走出餐厅，”他对德卢加说，“我就去储藏间把一加仑的食用油倒进了排水沟。”此时，德卢加懂得了要相信自己的雇员……他们中的一些人会比你干得更出色。 在创业的早期，相信他人的观点并不是德卢加关注的主要问题。原因有两点，首先当时他根本没有意识到它的重要性；另外，他的脑子里整天充斥着各种充满挑战性的思想和创意。每天的工作总是忙得焦头烂额，对其他的事情可说是无暇顾及。 因此，即使他的雇员们工作兢兢业业，德卢加也没有给他们提供施展自己才能的机会。所有员工仅是按部就班地流水作业，即使他们将德卢加交待的工作完成得非常出色，他也很少赋予员工们在经营方面更大的权力。 在接受采访时德卢加说：“明确每个工作岗位的权力和责任是困扰每一位企业家的普遍问题。在企业的初创阶段，我们独自包揽了所有工作，我们知道应该做些什么，我们希望所有的工作都能按照计划顺利完成，我们时常认为没人会做得比自己更出色。我们都知晓并坚信一句名言：‘如果你要求某件工作必须正确无误，那么你就自己去做！’” 今天，德卢加的信条已经变成：“如果你要求某件工作‘必须合乎自己的意愿’，那么你就自己去做。但如果你想使它更加完美，那就让别人去做。” 德卢加认为属于自己的大多数管理工作其他人不仅能够胜任，而且还会做得比自己更加出色。为什么这么说呢？“有时他们的工作做得出色是因为他们的专业知识，或因为他们的性格，或因为他们解决问题的能力，或因为他们对细节问题的关注程度，或因为他们的才智，或仅仅是因为他们从事工作的时间较长。” 同时，德卢加还认为如果事必躬亲，这包括所有的企业家，他们就会成为企业发展的绊脚石。下面的例子可能会对理解德卢加的观点有所帮助。 如果你打算派一名雇员驾车由纽约前往洛杉矶，你可以有多种选择方案。比如你仅给他提供一部轿车，一笔差旅费，－张地图，然后规定到达的时间；或者你给他详细安排好整个出行线路；或者你要求他每驾驶100公里就要停下来汇报情况，请示下一步的行动细则；或者根本就不让他知道此行的目的地，仅通知他往西开，每50公里打一次电话请示下一站的位置；最后的方案是你负责制定此行的所有细节，包括他在哪里过夜，你会经常和他保持联系，你甚至还会了解他购买的汽油是否价钱合理。 我想看到这里，你已经得到答案了。这些老板们能够对实现目标的过程施加影响。他们有时的所作所为就像是公路收费站，甚至更糟，有时他们更像是一辆和牵引车成直角的拖车，完全成了企业前进道路上的拦路虎，人们在向目标努力的过程中不得不停下来等待他们。 为了让人们理解自己的观点，德卢加特意举了两个亲身经历的实例，来证明“信任你的雇员”能够真正对企业发展产生的重大影响。 第一个例子是在赛百味特许经营发展早期，公司里方方面面的工作使德卢加心力交瘁，从特许经营权的销售到特许经营者的业务培训和指导，他都得一一过问。结果，当特许经营者遇到问题和面对挑战时会经常打电话给他。如果不能及时回复，几小时后问题就会堆积如山，这对德卢加来说是一个非常棘手的问题。因为公司只有他－个人掌管全局，当时德卢加认为只有自己才能够最好地承担援助特许经营者的重任，所以他使出浑身解数来支撑局面。 一天下午，当德卢加走进办公室时，已经有12个电话在等待他回复了。有一些电话是昨天打来的，其余的是早晨打进来的。但德卢加当天的工作计划已经排得满满的，要处理这些电话恐怕需要花费两天时间。当然，在他回复第一批电话时，更多的电话还会源源不断地打进来。 德卢加心想，自己应该找一位临时帮手，所以就找到一个名叫玛丽的新雇员。她是个刚毕业的大学生，学会了一些经营企业的诀窍。德卢加交给她6个看起来容易处理的电话，对她说：“玛丽，我这儿有12个必须要回复的重要电话，我把其中的6个交给你处理，我实在忙不过来了。请代我向他们做一些解释工作，过几天我会给他们一个满意的答复。此外，你询问一下他们的实际困难，看看你是否能帮上忙。你先干起来，我有时间就会过来帮你。” 一个小时后，当玛丽又一次走进德卢加的办公室时，他还在埋头研究一个企业计划。 “电话都打完啦？”德卢加不太相信地问道。 玛丽回答了他的问题后，德卢加感到十分高兴。“你弄清他们打电话的目的了吗？”他特别想知道这一点。当玛丽告诉德卢加每一家餐厅的老板都解释了打电话的目的，以及他们咨询的问题和他们寻求的解决办法后，德卢加真是感觉出乎意料。 “最急迫需要我回电话的餐厅是哪一家？” 当玛丽告诉德卢加不需要再回复任何电话时，德卢加还是有点将信将疑。不放心地向她询问了每个电话的细节问题。玛丽解释说有两个电话所提的问题当场就获得了解决，两个需要做一些研究，另外两个特许经营者提出的问题由公司里的其他人帮助解决了。德卢加马上要通了其中的两个特许经营者的电话，看看他们还需要自己做些什么。结果，他们都没有提出任何要求。事实上，他们对所获得的帮助表现出由衷的高兴。 但更应该感到欣慰的还是德卢加，据德卢加后来形容说：“当时我的第一个反应是感到震惊，一个公司的新人能够帮助我处理重要电话！这怎么可能？” 于是，德卢加特意将另外的6个电话都交给玛丽去处理，他想知道结果会如何。恐怕你已经猜到了，同前面的结果完全相同。 通过对这件事情的思考，德卢加认识到特许经营者实际上并不需要直接同他联系。他们打来电话仅仅是想获取信息和获得指导，他们真正需要的是一个人花时间尽可能地对所提问题进行解答。 此后，德卢加立即委派玛丽专职负责处理特许经营者的咨询电话。她的工作后来发展成为目前的特许经营者服务部，它是赛百味全球总部最重要的一个部门。该部门的成立使得赛百味公司的特许经营者随时获取他们所需重要问题的答案成为可能。随着赛百味公司的招展，特许经营者服务部也在获得发展，这个团队经过锻炼，经验丰富，在任何特定的日子，所有的电话按常规都由协调员处理，协调员是赛百味今天对该部门员工的称谓。但并不是所有的电话都能顺利地获得处理，这属于德卢加要讲的第二个故事的内容。 有时候，一些特许经营者的问题非常敏感，他们会陷入对一项标准的解释和同行之间的分歧所产生的误解之中。这些电话通常需要花费很多时间去解决，虽然德卢加很乐意亲自处理这些问题，但他发现自己根本不可能耐着性子听取每个问题的所有细节，况且随着公司的拓展，他也不可能有这么多的时间过问每一个问题。 例如，赛百味公司要求每－家餐厅的老板严格遵守公司的操作规程，以便使顾客在任何一家餐厅都获得相同的就餐体验。为了确保标准的贯彻执行，赛百味的发展业务代理每个月都要对辖区内的特许经营餐厅进行检查，没有达标的餐厅将被评定为“不合格”餐厅。那些不达标的餐厅将不被允许继续创建分店，如果他们不迅速改正错误，就有被终止特许经营使用权的危险。 然而，有时候这种检查过程会产生误解，电话也就随之而来：“我的餐厅被评为不合格，我认为本地的发展业务代理是在有意为难我。他对标准的肆意歪曲会毁了我的餐厅。快救救我！” 有时，餐厅的老板们会越过特许经营者服务部而将电话直接打给德卢加。这种电话相当耗费时间，经常需要做调查研究，包括向众多的人进行质询。虽然这些问题并不总是很复杂，但它们却很少通过一次电话交谈就能够解决问题。德卢加手头这类棘手问题越积越多。 一天，德卢加陪同一位大学教授共进午餐。他向这位教授讲述了那些电话绕过特许经营者服务部而到了自己的办公桌上。 “你需要设置一个巡视官的职位，”教授建议道。 这个词德卢加以前从未听说过，但教授告诉他在学院和大学中都普遍设有这个职位。巡视官的作用就是对滥用职权者进行调查和处理。 绝妙的主意！ 回到办公室后，德卢加立即指派了一名新雇员作为赛百味公司的首任巡视官。“对这些特许经营者的处理，”德卢加利用手中的一些材料对她说，“的确存在问题。我派你调查这些问题，但要同时掌握他们和赛百味公司双方的立场观点。然后，你要使所有有关问题得到公正地解决。” 在德卢加的指导下，新任巡视官很快进入了角色，并将所有问题处理完毕。从那时起，赛百味公司巡视官部发展成为包括几个分部，并且能够独立处理所有这类特殊问题的重要部门。 这两个故事阐明了其他人能够很快接手原本属于老板的重要工作。信任你的雇员。相信他们希望把工作做好和能够做出突出的成绩。分派工作要因人而异，注重发挥每个人的特长。加强岗位培训，允许他们在没有干扰的情况下做出独创性的业绩。作为－名企业的领导人，了解每个人都具有独特的才能是非常重要的，他们对企业发展所做出的有价值的贡献甚至要超过你自己。 这就是赛百味环球连锁店之父弗雷德·德卢加，对每一位正在被琐事缠身的老板的忠告！ 创新经营策略二：“像小公司那样经营” ——大多数人都认为，试图将一家被繁文缛节所阻碍的大公司建成一家灵活的、充满竞争力的企业就好像穿着水泥做的靴子想跑赢一场比赛一样，希望渺茫。但杰克·韦尔奇就是不信邪，他把通用电气这家巨型公司当成街边的小杂货店来经营，获得了奇迹般的成功。因为韦尔奇觉得它们的道理是一样的。换句话说，在杰克·韦尔奇的心目中，卖核电站与卖口香糖的道理是相通的。 数十年以来，美国企业的宗旨只有一个，那就是发展、发展再发展。换句话说，也就是“变大”。商界一般认为，“大”是企业的优点。很少能够有一家企业能够成长得像杰克·韦尔奇的通用电气这样庞大了吧！ 千万不要误以为大公司不可以像小公司那样快速行动。当年杰克·韦尔奇所面对的通用电气，是如此典型的官僚体制，但是，他知道，自己一定能够慢慢地把小公司的激情和非正规的快速行事的作风灌输到通用电气的灵魂深处。就像你所看到的那样，他成功了！ 20世纪80年代早期，当杰克·韦尔奇接手通用电气时，通用电气已是全美最大的公司之一，拥有雇员超过40万人。 到了80年代末期，经过杰克·韦尔奇大规模的企业再造和机构精简后，通用电气的规模大为缩小，仅拥有雇员27万人。此后，杰克·韦尔奇决定引进6σ质量控制体系。这时，杰克·韦尔奇发现，为保证该控制体系的贯彻和落实，自己必须增加雇员。此外，各项并购战略也使得通用电气的员工总数增加不少。截至2000年夏天，通用电气共拥有各类员工34万人。随后的霍尼韦尔并购案，使得通用电气的员工花名册再添12万个纪录。 杰克·韦尔奇认为：“小公司行动快速，它们更了解商场上犹豫的代价。因此，通用电气必须去做，而且是以小公司那种雷厉风行的行事速度去做的事情，就是在通用电气庞大的身躯里，安装上小公司的灵魂。” 杰克·韦尔奇一刻也不停地关注着，与通用电气“变大”相伴而来的危机。他花费了大量的精力，力图把通用电气改造得尽可能地敏捷、尽可能地快速，就像小公司那样。通过管理层级的简化，以及旨在调动员工积极性的充分授权，杰克·韦尔奇实现了这一目标： 1、杰克·韦尔奇剔除了那些有碍于通用电气这架机器快速运转的管理层级。 2、杰克·韦尔奇取消了通用电气第二和第三梯队的管理层——即战略事业单元和集团公司的管理层。 3、杰克·韦尔奇推出“合力促进”计划。该计划旨在提高员工参与经营决策的积极性，进而营造一种类似于小公司的氛围。 自从杰克·韦尔奇接手通用电气，他便一直强调通用电气要像小公司那样快速地行动。因为杰克·韦尔奇明白，大规模的组织，尽管可能具有这样或那样的优点，但是它也最容易制造各种壁垒和障碍，从而减缓行动的速度。“规模会阻碍人们的行动、牵制人们的思维”——这也是杰克·韦尔奇创新经营理念的核心内容之一。 杰克·韦尔奇把通用电气这家巨型公司当成街边的小杂货店来经营，因为他觉得它们的道理——品质和服务、现金的周转、了解什么货物畅销、那一种业务较好以及人，都是一样的。换句话说，在杰克·韦尔奇的心目中，卖核电站与卖口香糖的道理是一样的。 那么，小公司究竟具有什么样的特征，让杰克·韦尔奇这位超级经营大师如此着谜和垂青呢？ “小公司里人人都是老板” 杰克·韦尔奇明显感觉到小而灵活的公司有着巨大的竞争优势：第一，小公司内部信息的传递更为流畅。由于没有官僚形式的喧嚣和空谈，人们既可以更好地发表意见，也能够静下心来聆听别人的观点。而且，由于小公司人员较少，因此，人们相互之间能够更好地了解。 第二，小公司行动更加迅速。因为他们清楚地知道，在市场上任何的犹豫不定，都是要付出代价的。 第三，小公司管理层级较少。因此虚伪的、隐蔽性的东西也较少。小公司的领导透明度更高，每个员工都能够更直接地感受到领导的业绩和影响。 最后，小公司浪费少。因为它们不会把时间花在没完没了的检阅、审批、办公室会议和文件报告等等上面。小公司人员较少，因此人们的精力“只能”更集中于那些重要的事情之上。同时，人们的约束也相对较少，便于他们把精力直接投入到市场竞争中去，而不必为那些玄妙难懂的人事争斗伤脑筋。 杰克·韦尔奇喜欢小公司的单纯透彻，喜欢它简单行事的风格，甚至喜欢它的“不正规”。在1992年度致股东的信中，韦尔奇提出了他在哪些方面欣赏小公司： “大多数小公司整洁、简单、不拘礼节。它们因为充满了创业的激情而生气勃勃，它们嘲笑官僚主义的笨拙与低效。你总能够在小公司中发现一些绝妙的好主意——别管这些主意来源何处。小公司中，每个人的工作都很重要，甚至人人都是老板，每个人都必须参与到公司的经营与决策中去。而小公司的奖惩则完全根据对公司的贡献。小公司总怀有远大的梦想，它们往往为自己设定‘高不可攀’的目标——那种小幅度的增长和进步根本不能引起它们的兴趣。” 另外，杰克·韦尔奇也非常喜欢小公司中那种流畅的沟通与交流：“小公司中，人们能够简单、直白、充满激情地争论问题，而不是像大公司那样一堆堆咬文嚼字的纪要和报告。‘将其投入渠道’、‘将旗升上去’（‘将旗升上去，看看谁会敬礼’，即试试看的一种俗语）等等晦涩的词句常常出现在这些纪要和报告中。而最糟糕的，是那些‘限于礼貌’而羞于‘直面世人’的‘小心眼儿’、小花招儿，却往往最容易出自那些大公司中的高层领导。” “小公司中的每个人都十分贴近客户，对客户的喜好和需要一清二楚，这是因为客户是否竖起大拇指意味着小公司明天是否能成为一家更大的公司——或者完全消亡。这就是说，客户的态度直接决定了小公司的命运，既能促使今天的小公司变成明天的大公司，也能够让今天的小公司根本没有了明天。这就告诉人们一个非常简单的事实：小公司不得不每天面对无情的市场，当它们行动时，动作必须要快，因为它们的生存始终是岌岌可危的。” 小公司中，每个人都很了解客户，而对客户的了解程度则是衡量公司业绩的重要标准之一。杰克·韦尔奇常常把通用电气与街边的小杂货店相比，他说：“如果你的公司因为太忙，以致于几乎没有人能够真正了解它，那么，你付出巨大的努力所培育的‘大’公司，最终将彻底地将你击垮和吞噬。” 像小公司一样精干 对通用电气这样一个超大公司来说，像一个小公司一样采取行动可能看起来是自相矛盾的。因为任何一个有雄心壮志的企业家都希望使自己的公司有所发展，规模更大。杰克·韦尔奇并不是反对规模大本身，而是希望通用电气能够避免作为一家大公司所存在的内在缺陷。大公司有着变成充满官僚气的废墟的趋势。它们前进得太慢了，考虑问题过于迟钝，而且更重要的是，采取行动过于缓慢。 因此，杰克·韦尔奇在钟情于小公司精干、快捷的同时，他也承认，大规模有其自身的优势：“举例来说，正是通用电气巨大的规模，使得我们能够投入上百亿美元来研制GE90喷气式引擎、新一代的燃气涡轮以及采用正电子发射技术制造的成像诊断仪器等等——这些产品都需要多年的投资才能够开始收回成本。因为规模够‘大’，所以我们能够在周期性的经济波动中屹立；也因为够‘大’，我们才能够大手笔地投入经费，研制新产品；还是因为够‘大’，我们才有能力每年投入5亿美元，用于公司的教育系统，去培育公司各个层级所需要的人力资源——这对于我们取得竞争优势来说，是不可或缺的重要一环。从国际市场上看，因为够‘大’，所以我们才能够与世界上最优秀的公司或者最大的国家结为同盟，并能够在许多国家长期投资，如印度、墨西哥以及新兴的南亚诸国等。还是因为够‘大’，我们才能够拿出几十亿美元，长期从事那些满足未来需求的产品研发。” 通用电气是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁。要想公司持续快速发展，就必须克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡，但是你必须拥有以前想象不到的自由。韦尔奇非常强调看似矛盾的正反两面：企业的致胜之道需要具备庞大的力量与资源，同时也要有初创企业的灵敏。他认为，要想在一个竞争日趋激烈的世界中生存，像通用电气这样的大公司必须停止像大公司那样行动和思考问题。它们应当：精简机构、增加灵活性并且像小公司一样考虑问题。 因为企业如果仅仅在规模上具有优势，那么它绝对不足以应付当今全球性市场的残酷竞争。所以，大公司也必须具备小公司的灵魂。“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”杰克·韦尔奇说。 也许你会问，难道公司经营的目标不是成长再成长，盈利再盈利吗？ 一点不错，任何一家公司的经营目标的确是尽可能地多盈利。但杰克·韦尔奇所说的与之并不矛盾，他只不过是提醒我们，在公司不断成长变大的过程中，切勿丢掉小公司的诸多优点，更不要让大公司的劣根性把自己击垮和吞噬。 成长，变大，本身并没有错。只不过，在变大的过程中，应当给你的大公司安装上小公司的灵魂！使你的大公司变成真正敏捷的大型组织，这样才能屹立商界，长胜不衰！ 在构建如小公司般的组织结构过程中，杰克·韦尔奇毫不留情地斩除了通用电气中不能够带来附加价值的管理层级，并取消了那些找不到存在价值的部门经理的职位。如果你的公司也如同当年的通用电气一样，害上了大公司流行的“水肿病”，那么你也不妨试试杰克·韦尔奇的经营药方，再造你的企业，把那些有碍公司快速行动的管理层级、边界和壁垒、繁琐的审批程序等等，统统抛得无影无踪，彻底从你的身边清除掉。 那么，如何做才能使大公司能够像小公司一样灵活敏捷呢？韦尔奇这样说：“大公司只有一样优势，那就是它的规模，但特别注意应该去使用它，而不是一味地去管理。大公司要做的工作就是勇敢地冲出去，去采取行动。你不可能每回必胜，但你必须去鼓励每个人去行动。你不能坐在那儿，光想着去管理你的大公司，看一下那些陷于困境的大公司，就可以看到它们竭力去组织，去派很多人，要去管理规模。我认为关键是怎样利用你现有的东西，规模小，你可以利用它的灵活性；规模大，你也要利用它，而不是去管理它。 ” “永远不要坐着不动” 不断改变自己，改变公司，是这个时代的两大挑战。主管们一定要改变自己。他们必须学习新技能，使他们自己更称职，并跟上时代的快速发展。 公司也要改变，停滞不变的公司只会走向死亡。杰克·韦尔奇就是个人和公司的变化大师。他从不坐着不动，他所领导的企业也一样。 《华尔街日报》说：“韦尔奇可以花一天时间参观一家工厂，跳上一架飞机，小睡几个钟头，然后再重新开始工作；在这段时间，他也许会停在爱达荷的太阳巷，就像他自己所说的那样，‘疯狂地滑五天的雪’。” 充沛的精力是做重大工作的必备条件。若认为韦尔奇成功的秘密只在于工作量那完全是一种错误。精力充沛的意思并非跑得更快或是工作更努力。每一个人都可以一天工作16个小时，这个世界上充满了努力工作，为了目前工作置未来的健康和家庭生活于不顾的主管。但如何分配时间和如何激励别人是更为重要的。数量不再是竞争的优势，质量才是最重要的。 把效率提高到最大，比把工时拖到最长要好得多。灰岭管理学院的菲尔·贺格森估计，传统的经理人大约只用到他们真正能力的40%。他们花10%的时间非常有效率地做重要的事，用30%的时间取得可靠性以使那10%确实有效。剩下的时间都花在做不重要的或未必会产生他们所期待的结果的事情上。 经常和集中做重要的事才是聪明地工作，韦尔奇正是这样。作为通用电气CEO的韦尔奇，他所倡导的“聪明地工作”有这样几个特点： 每一天都不一样，每一天都是挑战。韦尔奇喜欢问：“谁没新点子了？”他常说：“如果你从来没有过新点子，不如辞职。我们每天起床，都有一大堆的机会。如果你经营一家资产达700亿美元的公司，你会做很多的错事，而可以加以改善的事情简直是不计其数。我们要改善的事情随着时间愈来愈多，而不会减少。”以这种非常积极的态度来看，什么事都可以改善和解决，而且这种态度确实有效。 剥掉外层。领导人必须不断地向更深处挖掘。他们必须剥掉外层而寻求问题的本质。主管要不断找问题来解决，然后再寻找另外一个问题。韦尔奇受过工程师的训练，他拥有打破沙锅问到底的精神。 热爱你的工作。如果你真的觉得你的工作很重要，这对你的工作是有帮助的。你的工作必须让你感到重要，否则为什么韦尔奇在做过三次手术之后还要继续替通用电气工作？为什么艾斯纳在心脏病发作之后还是继续主管迪斯尼？对于这些领导者而言，金钱的激励是有限的。亿万富翁不太关心薪水是否会准时入账；并非他们认为金钱的报酬不重要，只是其眼界已经超越了狭隘的金钱。 好好生活。韦尔奇有一次说：“我花了足够多个钟头才把这件事做好。”他不是那些不断号称每天工作23小时，只睡5秒钟的主管。当然，嘴上不说并不表示他没花很多时间工作；只不过，长时间工作没什么了不起而已。当然，韦尔奇除了通用电气之外，还是有他自己的生活的——一种很平凡的生活；对他这样一个有钱有势的人来说，可说是相当平静的生活，这听起来似乎有点奇怪，可他就是这样，真是精明之极！ 精典案例解读：戴尔电脑公司——直销加服务=成功！ 迈克尔·戴尔，1965年生，从小成长在美国休斯顿中上阶层。大约在中学时迷上电脑，后遵父母之命进入得克萨斯大学学医，大学第二年因过度迷恋电脑和立志在PC机领域有所建树而主动退学。 1984年5月，迈克尔·戴尔以他的积蓄1000美元开立了一家个人电脑公司，办公室就设在自己居住的公寓里。一年之后，公司拥有40名员工，不过只有3个人坐在一个长条桌子上装配电脑。刚开始时，戴尔只是把印有自己名字（Dell）的成品组装机卖给用户，几经努力，1988年戴尔的名字开始受到华尔街关注，1997年，戴尔就已成为得克萨斯州首富，是年32岁的他拥有净资产43亿美元。 在1997年7月戴尔公司每年一度的股东大会上，迈克尔·戴尔轻松走上演讲台，他身后投影屏上那条不断爬升的曲线清楚地表明，这是过去三年戴尔公司与其他业绩不斐的大公司的股市上涨曲线对比图——可口可乐、英特尔、微软、吉列、思科和康柏，显而易见，戴尔公司的股市走势曲线明显要比其他大公司陡两倍。戴尔面对股东微笑着说：“这就是我们的年度总结。” 在年度报告中戴尔进一步介绍了销售、盈利的详细情况，以及未来戴尔公司面临的机遇和挑战。他的报告无可争辩地说明了一个事实：买戴尔公司的股票，也就等于买了能够中奖的彩票，他的股票从1990年每股0．39美元激增到目前的每股80美元。换句话说，在1988年一笔价值1万美元的戴尔公司原始股，现在已值200多万美元了。 为什么戴尔公司的股票会在短短几年内一飞冲天？几年来，戴尔公司从一家名不见经传的小公司不断壮大，现已成为PC界举足轻重的新盟主，它的实力已与康柏、IBM这些业界元老们难分伯仲。一年前戴尔公司在全球股市排行榜上从第八跃居第三，这多半要归功于低价直销的经营策略，现在这种策略正为业界千万厂商竞相炮制。你也许还记得戴尔是在他的寝室外办了这家稚嫩的电脑公司，不过那都已成了令人追忆的往事，今日的戴尔公司风暴已席卷整个电脑业，它的PC机、服务器、工作站源源不断地运往福特、波音以及像德意志银行这样的超霸集团。在它1988年崭露头角时，其年销售总额仅为1．59亿美元，如今早已被改写成120亿美元，年均增长率为54％，戴尔公司1997年收益的净资产也高达9亿美元。 那么，当初这家位于德州、羽翼未丰的电脑公司，如何在IBM和苹果电脑独霸市场的情况下分得一杯羹并日益壮大呢？答案就是快速周到的服务和像小公司那样的低价直销。 直销，为客户提供最廉价的电脑 个人计算机产业最根深蒂固的惯例之一，就是通过一支日益壮大的转销商大军进行产品销售，从百货商店到针对企业和政府机构用户的增值转销商。过去10多年中，许多个人计算机制造商都试图越过零售商进行直接销售，以抗拒这种潮流，但大多抱憾而退。戴尔逆潮流而动，精彩地重演了业界的经典故事。他的制胜策略在PC历史上与70年代大型计算机市场的制胜策略如出一辙，那时，诸如IBM、DEC等大型计算机公司就是通过直接销售人员进行产品销售。戴尔公司奉行的是一种最朴素最实际的哲学：像小公司那样组装和销售计算机。通过“直销”这项独特的策略，戴尔公司的业务获得了迅速的增长。 戴尔的灵感来自于：虽然PC机的工作性能仍相对复杂，但是其内核已没有什么神秘可言，只需一个电话或一个电子邮件，就可以用最好的工业标准和技术对用户所需的产品进行定制，通过显著减少库存成本，来大大节省费用。这就意味着，戴尔公司不但可以以最快的速度应用最新的零件技术，同时也能将部分节省的费用回报给用户。 戴尔公司的直销方式，使其与客户直接建立起了紧密的关系。公司还建立了客户数据库，以便了解每个客户的好恶。 正如戴尔所说：“人们往往只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔公司与众不同的地方。但是，直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求‘零库存运行模式’。”由于戴尔公司按单定制，它的库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。正如波士顿著名产业分析家J·威廉·格利所说：“对于零组件成本每年下降15％以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1．8％到3．3％。” 表面上看，戴尔公司的直销方式是一种传统营销方式的轮回，但是深入分析后就会发现，戴尔公司的长处在于：它的做法保持了面向用户提供优质专业服务的优势，同时它的产品又具有极好的开放性，从而在根本上避免了原来那些大型机供应商们的垄断倾向和超额利润。能够得到优质服务又不为供应商所左右，这正是现代社会对于供应商的普遍要求。 戴尔曾解释过这种直接销售和按单定制模式结合的运作过程，他列举了戴尔公司为一家美国的大型石油公司供货的例子，根据订单，公司就可以跟踪销售到该石油公司遍布全美国的加油站。戴尔公司甚至很注意一些细节，比如将货物标签贴到每一台机器上，使客户马上就知道这台机器放到哪张桌子上。更为重要的是，戴尔公司不仅以直销模式成名，并且迄今仍遵循着这一准则，同时在通过分销渠道销售的国家也贯穿了直接销售模式的主体思想，从而创立了一套崭新的分销操作手段。 戴尔说：“我认为任何一种分销策略都不可能涵盖整个市场。今天，全球PC销售市场中，直接销售占了大约20％的份额。而最让我感兴趣的是，发展趋势越来越对我们有利。所有的调查都表明，未来的客户将越来越偏爱直接购买，而且直接购买能为客户提供更高的满意度。” “根据分析家的预测，到2000年，PC直接销售的份额将从目前的20％增长到30％，这就意味着PC直接销售市场将增大50％。现在，如果整个市场以50％的速度增长，对我们就是一个巨大的机遇。” “我们面临的挑战就是如何把握机遇，并使自己保持在第一的位置上。” 迈克尔·戴尔成功的另一个因素是能够迅速应用新技术，把握时代脉搏。Internet的发展使戴尔公司的直接销售模式如虎添翼，正如戴尔所说的，Internet商务给戴尔公司的直销模式带来了新的动力，他的公司在线年销售额已达10亿美元。戴尔公司的直销网站已经运作了两年，该公司最近已把这一商业模式推向海外。在6个月的时间里，戴尔公司的在线国际销售额已从0增加到了占总体销售额的17％。 面对激烈的市场竞争，戴尔显得豁达而从容。他认为戴尔电脑的销售模式是十几年修炼的结果。对未来，戴尔更是胸有成竹：“我们能为用户提供更具价格优势的产品，有能力更快捷地为跨国公司服务。因为对每一个订单，公司都可以很方便地通过遍布全球的工厂交付给许多不同的地方。在使用Internet来降低销售成本方面，我们更是领先一步。” 为客户提供“量体裁衣”的服务 迈克尔·戴尔深信最佳的电脑经营模式便是为客户提供“量体裁衣”的服务。因为只有这样才能让用户使用到切合其需求的产品。在这个有点高傲的电脑业，提供无微不至的服务；提供顾客真正需要的电脑；供货迅速而且价格合理；交货后提供完整的售后服务；不停地探索顾客的需求，然后制作上百万美元带有积极、爵士风格的广告，从事邮购事业。 假如你仔细思考，可能会发觉这些其实都很简单。当你持续透过免费电话与顾客交谈——接受订单，解决疑问与问题——你会发现顾客的好恶。这些信息全都纳入公司的顾客资料库，总数已超过100万笔。信息部主管汤姆·汤玛斯强调，信息是珍贵的竞争武器，而戴尔公司的员工都倾全力去搜集信息。戴尔电脑公司运用所获得的信息，才能持续改善产品形态与服务。 戴尔透过邮购方式，提供比一般零售经销商更快、更完善的服务。当然，戴尔公司也有许多创新：它是第一家保证隔天到场服务的个人电脑制造商；它也是第一家提供隔天运送更换机器的厂商。公司所提供的24小时内马上修理服务系由外包厂商提供。公司依据顾客订单的需求制造产品，能在不到2个营业日内交货，这就是敏捷！ 现在让我们来仔细看看这个依顾客需求来提供快速周到服务的电脑公司。基本上，戴尔所提供的个人电脑系统都是迎合顾客的需求。例如，顾客可以选择多种彩色显示器，功能特别多的英特尔微处理器，或是其他的配备设备。顾客所收到的笔记本或桌上型电脑，都已经预装上DOS、视窗等操作系统，或者是文字处理及报表处理等套装软件。其实，戴尔公司本身并不生产或储存这些软件，而是向一家大型分销商蒙利莎订购。戴尔公司为什么要这样做呢？因为这些服务可以吸引那些只爱与单一供应商打交道的顾客。 若想真正了解戴尔电脑公司，就必须先了解它把钱放在哪里。它并没有把钱放在固定资产上，也没有自己的工厂，它只租了二间小厂房，用来将外购的零件组装成电脑。它是一家价值数十亿美元的公司，投资在固定资产上的却只有5500万美元。这就使戴尔公司每块钱的固定资产投资，可以产生出成果5美元的营业收入。而相比较之下，另一家电脑领导厂商每块钱却只有3美元的营业收入。 固定资产投资上的节省，使戴尔公司可以把钱花在刀刃儿上，例如可以训练业务员及技术服务员，提供他们最好的电脑、资料库及软件，并且每年在信息技术研究上支出5000万美元。公司的业务员并非只是靠销售赚钱糊口的员工，他们全都是大学毕业、经过良好训练的人员。他们会注意聆听顾客的问题，也会主动问顾客问题，然后将顾客的好恶，包括对戴尔电脑的构造、外观、价格的褒贬及竞争者的产品情况等，全都输入公司的电脑档案。公司的销售队伍和技术服务专家，坐在有如足球场大的办公室里，每天处理三万多名顾客的电话或邮件。 这些快捷周到服务的背后隐藏着戴尔的经营理念，也就是“顾客必须得到高品质的满意经验，而且光是让顾客满意还不够，我们还必须取悦他们。”戴尔对此一理念非常认真：“顾客来此，如果没有受到吸引，生意就无法维持长久。” 迈克尔·戴尔并不知道如何设计或制造最棒的电脑，他真正懂的是如何销售。戴尔电脑成长迅速，完全归功于迈克尔·戴尔知道公司真正的优势，他以创新的方式接近顾客，然后竭尽所能取悦他们。 对于戴尔公司的维护工程师来说，每周的维护顾客会议，都是他们的“恐怖时间”。在此会议上，从高级主管到生产线工人，每个人都对于顾客的抱怨与建议仔细地加以检讨。只要是一周之内无法解决的问题，每周五都会被提出来检讨，直到解决为止。这种对顾客高度负责的态度，正是戴尔公司的成功之道。 1991年5月，美国《品质调查权威报告》对个人电脑所有者进行的满意调查显示，戴尔在客户满意方面排名第一。1993年9月，戴尔又再度获得第一名。 迈克尔·戴尔这种尽力接触顾客、取悦顾客的简单策略，获得如下明显的成果：戴尔是500强中最年轻的首席执行官；而他1984年1000美元的投资，十年后成为一家价值超过30亿美元的企业。 1985年到1993年间，很少企业能达到戴尔公司的成长速度。戴尔公司从原来的40名员工，扩张为7000人，并且每个月还在增加。1993年《财富》500强大企业中，戴尔公司以营业额增长126%，而名列当成增长最高的企业。 一开始戴尔公司销售改良型IBM电脑，不过现在戴尔公司已自己设计、生产、销售超过30种不同的个人电脑。自1987年戴尔在海外设立第一家分公司后，戴尔已成功地将产品打入20多个国家和地区。光是1992年一年，它就开辟了包括日本在内的六个市场。在日本，戴尔获得热烈反应，收益远超过公司投入的资源。 公司过去只专注于一项主要产品——桌上型电脑以及直接销售，就获得如此佳绩，不过90年代也遭遇过一些新的挑战。它的产品线高度集中于桌上型电脑，但是笔记本电脑和服务器在个人电脑业却日渐走红。 顾客的重复购买率，就是顾客满意与否的最好指标。这方面戴尔公司也有很好的成绩：70%的购买者是以前的老顾客。 1991年戴尔公司的销售额超过8亿美元。1992年戴尔公司为自己定的目标是15亿美元，结果是销售额顺利突破了20亿美元。对像戴尔这么年轻的赛车手来说，他的确跑得过快了，以至于车轮都差一点脱落。当时，随着公司的发展，日益膨胀的规模与它的管理方式发生冲突，像每一个白手起家的公司一样，它面临着一个飞跃或深渊。销售额从1991年的8亿美元猛增到1992年的20亿美元，这原本是好事，但这种快速增长引发了功能失调的问题。这时追求增长置于一切之上，却没有人明白数量究竟是怎样增加的，也就是说，公司无法根据产品类型理清盈利和亏损。快速增长使得公司在基础设施和管理经营方面遇到了很多困难，公司陷入失控状态。于是公司决定进入惯常的零售渠道，试图在新兴的消费市场占得一席之地。 然而，迈克尔·戴尔毕竟太年轻了，过快的增长差点要了他的命。对于戴尔来说，最不幸的是公司进入零售市场后出现了一个季度的亏损，股票价格直线下跌。由于生产计划不善，以至于不得不停止笔记本电脑的生产线。面对这块炙手可热的市场，公司只能坐失良机，眼睁睁地当了12个月的旁观者。戴尔坦率地说，当时他已迷醉于这样一种信念：为了在大集团军中求生存，公司必须首先保证快速增长。直到赤字出现在纸上他才看出潜在的问题。戴尔说：“我尝到了苦头。80年代末，当时公司年营业额为2．5亿美元，人们普遍认为，除非戴尔公司去开拓更多不同的领域，比如进入零售渠道，否则公司将不会再增长甚至无法生存。具有讽刺意味的是，当戴尔公司真正进入零售渠道，业务上却从来没有出现显著增长。” 当迈克尔·戴尔看到车轮开始驶离9年来的发展轨道，他发觉再不能仅仅依靠直觉来管理了，于是在公司内部加强了纪律和科学化管理。他迅速组建了一个高级经理队伍，这些经理都是在信息产业界拼杀多年、卓有建树的职业经理人员。他给予这些经理很大的自主权，充分发挥他们的职业技能。同时毫不犹豫地从零售渠道中退出，将公司重点转移到更富有经验和更高利润的企业和政府机构市场上。在这块市场里，戴尔公司的服务和产品品质更容易得到认同。同时，戴尔公司也卓有成效地充实加强了信息系统的基础设施。戴尔说：“我们明白，应该从零售渠道中退出，而一心一意做戴尔公司最擅长的方面。” 戴尔又重新回到直销的老路，因为他认为这是接触顾客最经济的方式。 过快的增长曾将无数年轻的企业家推向危险境地，多少英雄豪杰在面临向科学管理转化的时候都败下阵来。尽管戴尔还很年轻，但他能够超越自我做出这样的决策，这确实是个了不起的成就。他已经从利用自己的聪明和技能做事，转变为利用更多人的智慧去共同建立新的大厦，这是他走向成熟的标志。戴尔虽然是最高领导人和老板，但他明白如何与他组建的这一高级经理队伍分享权力。公司的运作也不再单纯地用战斗口号来鼓励，而是努力使公司集中到一些更清楚和理智的字眼上，比如“步骤”、“纪律”，从而使公司迅速摆脱困境。经过这场磨难，戴尔把公司的发展方向从一味的“增长、增长、再增长”扭转到“流动性、利润和增长”三者并重，这三者成了公司真正的核心话题。 创新经营策略三：“速度、简单化与自信，乃经营致胜的法宝” ——“做到简单化的行事作风，需要莫大的勇气，尤其是对于大公司而言，更是如此。因为官僚主义不仅惧怕速度，更讨厌做事简单化。” “成功属于精简敏捷的组织。”因为这样的组织具有“最少的监督，最少的决策拖延和最灵活的竞争。 ” 通用电气非常讲究速度、简单和自信。杰克·韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延和最灵活的竞争。 韦尔奇认为，“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。他要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。 对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描绘。他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的一大法宝。 杰克·韦尔奇，这位通用电气的首席执行官一直强调速度、简单以及自信的重要性，“正如速度属于简单一样肯定，简单是根植于自信的。”这是韦尔奇在20世纪80年代的三大关键撒手锏。韦尔奇在1995年给股东的信中，提到速度和简单的重要性以及它是如何影响通用电气的所作所为的：“简单的信息，传递得更快；更简化的设计，面市得更快，而且减少凌乱，可以允许更快的决策。” 20世纪80年代末至90年代初，杰克·韦尔奇开始为通用电气的未来发展构建蓝图。其实，在这一过程中，杰克·韦尔奇不知不觉中也为美国大型企业的发展开出了一剂良方。1989年9月，杰克·韦尔奇在对执委会的各事业部总裁们发表的一次谈话中提到： “当前，我们可能犯的最大错误，就是误以为只要比20世纪80年代多花点心思，便足以赢得90年代的胜利。我告诉你，你的想法错了。美国企业的生产力虽然在80年代得到了大力提高，但却依然落后于日本。而同时，世界性的市场竞争却演变得越来越激烈和复杂。80年代初期，日本还是我们最主要的劲敌，而今天，欧洲、韩国和台湾则成了我们新的竞争对手。你瞧，变化的速度多快呀！” “那种对80年代奏效的、追求‘硬件’解决方案的做法，早已证明不足以应付90年代的市场竞争。那么，应该如何获得90年代新的市场形势下的竞争优势呢？关键就在于公司‘软件’方面的培养和改善，而企业文化便成为这其中的核心驱动力。” 据此，杰克·韦尔奇给通用电气开出了只有三个词的药方：速度、简单化与自信。 “不要穿着水泥鞋跑步” 杰克·韦尔奇明白，小公司害怕官僚主义所有与之相联系的一切。小公司的雇员们必须时时刻刻行动迅速，否则就会像大公司一样落入同样的陷阱。韦尔奇认为，速度是市场竞争中不可或缺的要素，而且是最重要的一项要素。 讲求“速度”（Speed）的最大好处就在于促使人们快速地、面对面地进行决策，从而避免了长时间的、没完没了的纸上谈兵。速度是“竞争力不可分割的组成部分”，韦尔奇说，“速度使企业——和员工保持年轻。它极具吸引力，正是我们需要着力培养的浓厚的美国风格。” 韦尔奇对企业行动迅速的关注在他的职业生涯早期就开始了。当时，他正在通用塑胶事业部工作。他手下有一名雇员，经常把他带回家去见他的妻子并一起吃晚餐。他们无所不谈，建立起纯真的友谊。那是60年代的事了，但是韦尔奇觉得这种哲学任何时候都适用，因为公司经营的成功需要不拘礼节。 在整个80年代，杰克·韦尔奇都在竭力宣扬小公司在速度上的优点，“由于更好的客户反响和基于生产周期缩短的更大的生产能力，速度快带来的不只是直接的商业利益，还有更大的现金流量、更高的盈利能力以及更高的市场份额。” 速度使人兴奋、充满活力，“这在商业界中尤为正确。在这里，速度推进思想，使业务流程突破功能性的障碍，在冲向市场的洪流中，将官僚主义和它们所带来的阻碍统统扫到一边。” 杰克·韦尔奇还注意到，公司似乎遵循着一种可以预见的生命周期。则开始，新公司为进入市场的紧迫性所苦恼。在这样一种环境中，官僚主义很难找到立足点——就好像冰不可能在快速流动的水流中形成一样。但是，随着公司的成长，环境日益舒适，它们优先考虑的东西从速度转向了控制；从领导转向了管理；从赢得胜利转向了保住它们已拥有的东西；从为客户服务转向为官僚主义服务。 “我们开始建立起层层管理层来使决策制定过程变得平稳，并且控制这种成长，”韦尔奇说，“它所做的一切就是使我们放慢速度。我们在我们企业的部门之间设置障碍，这创造出了地盘主义和封邑主义。”这就是杰克·韦尔奇极力强调速度会给通用电气带来的不同。“如果你速度不快，你就不能获胜。你必须让产品更快上市，更迅速地从客户处获得反馈，你必须快速作出决策。如果你的区域性观念太强，如果管理层次太多，这就好像在冷天穿着六件毛衣出门，你的身体并不知道气温是多少。” 由于在杰克·韦尔奇领导的通用电气，速度被当成基本的优点，韦尔奇和他的同事们将以创纪录的速度完成交易作为荣誉的象征。韦尔奇在谈到1989年通用电气如何仅仅用了三天的时间，就完成了与英国著名企业GEC联盟的事情时，总是充满自豪。因为这笔交易在医用系统、电器、电力系统以及输电与控制等四项业务上提高了通用电气在欧洲市场的份额。 史蒂夫·科尔是从学术界来到克罗顿维尔培训中心，在成为该中心主管之前，他曾是南加州大学商学院的副院长，后来又作过密执安大学管理学的访问教授。他坦率地承认，刚开始时很不习惯通用电气的快节奏。“在南加州大学，你不可能在不到一年的时间里准备一门课，但是在通用，人们的态度是，‘做工作，让工作继续下去’。在通用，决策者必须当场做出决策。我们发现，的确有10%的决策是错误的，但是这并不坏。所以人们的感觉都是，‘做点什么，它可能就是正确的决定。’” 在诸如开设一门管理学课程这样的小决定，以及像获得奥林匹克转播权这样更大的决策上，杰克·韦尔奇都很为自己能让通用电气公司像小公司一样迅速行动而自豪，他说：“速度是开放性组织的产物，巨大的能量以及让其他人充满活力的能力是我们关键的品质之一。让所有人都参与进来，快速行动。如果你不能很快作出决策，你不能很快让每个人都参与其中，那么你就不拥有我们所需要的那种品质。只会做一名能力出众的管理者是远远不够的，你还必须振奋大家的精神，让他们行动起来。” 通用资本事业部是一家典型的像小公司一样思考和行动的企业，其首席执行官加里·温特将他所拥有的330亿美元的企业当作一系列在某个市场细分区拥有独特优势的小公司来经营。他在康涅狄格州的斯坦福德总部的人员少而精干。加里·温特说他希望领导者们与客户在一起，而不是同他在一起。因此各部门的主管们都密切贴近他们的市场，专注于他们最了解的那部分业务。 正是由于专注的范围较窄，通用资本事业部的业务可以清楚地了解哪儿会盈利、哪儿会亏损，并及时进行调整，从而保持企业始终像小公司一样灵活敏捷。 对于通用电气这样的巨型公司，如何在充分发挥规模大这一优势的同时，克服大公司的通病，杰克·韦尔奇这样说：“在你成长的时候，不要忽略了小公司所提供的优势，以及它们能比更大的对手做得更好的地方。当你正在成长的时候，不要让大公司所拥有的特点阻塞了你的道路、淹没你、压垮你，就好像那个穿着水泥鞋的跑步者。让你的企业成长，但是尽可能地将小公司的思想灌输到你的大公司的躯体中去。这样，你就会同时拥有两个不同世界中最好的东西。” “最简单的方式，实际就是最佳的方式” “简单化”（Simplicity）有很多不同的定义。与杰克·韦尔奇的大多数经营思想一样，简单化的核心仍然是确保公司上下对简单化处事作风价值的认同和理解： “对一名工程师而言，简单化就是采用的零件种类不多，而功能齐全的简洁的设计。对于生产制造来说，简单化意味着我们将以具体的操作人员能够理解的，而不是复杂的程度来评价涉及到的生产流程。在开拓市场的工作中，简单化则意味着准确的市场情报、给消费者或是行业客户以简明扼要的建议。简单化最重要的意义在于它在个人行为上的应用，即人与人之间的坦诚相待。” 公司领导最重要的职能便是：公司远景的规划，而简单化的处事作风则是公司领导有效地完成该职能所不可或缺的必要条件。在公司中，公司领导扮演的角色便是一个开放组织的开创者和规划者，这个开放的组织将特别强调透明度的重要性，并清除所有阻碍组织透明度的任何阻碍物：“在岔路口指明方向，在前进的道路上清除障碍，并确保公司远景的清晰和现实，这是公司领导责无旁贷的责任。公司领导必须在公司中营造出一种氛围，一种能够培养人们向上级要求清晰的思路和目标的自觉行为的氛围。” 公司领导所需要构建的公司发展规划远景的类型，就是被杰克·韦尔奇称为的那种：“拱形的远景——远大，但却简单易懂。不管是成为市场‘数一数二的战略，还是’整顿、关闭、出售的业务整合‘战略，或是无边界和壁垒的有效沟通战略等等，不管这些远景的实际内容是什么，你想要表达的思想却必须是容易传播和沟通的，你甚至可以对一个鸡尾酒会上刚认识的陌生人讲清楚它。如果只有你的支持者能理解你所说的，那么，你的远景必将失去它应有的效果。” 杰克·韦尔奇建议所有的公司领导都要以最简单的方式来处理事情：“最简单的方式，实际就是最佳的方式。对于一个领导者来说，最难的事情之一，就是达到一个足够自信的境界：简单、处之泰然地处理事情。” 1995年，杰克·韦尔奇在给公司股东的公开信中写到：“简单化的信息更快地传播，简单化的设计更快地进入市场，而排除干扰、简化问题则使我们得以更快地进行决策。我们看到，通用电气的管理高层已经做到了这一点，实现了管理的简单化，他们也因此变得富有激情和活力，充满了小公司里才有的那种雷厉风行的行事作风。” “不断给员工施肥浇水，让他们觉得自己非常棒” “自信”（Self-Confidence）是杰克·韦尔奇多年来一直强调的一个关键要素。他总是“喋喋不休”地告诫人们，开创一种能够滋养自信心的企业文化是何等的重要：“要做到简单化的行事作风，需要莫大的勇气，尤其是对于大公司而言。那些依附于官僚体系而生存的人，以及那些依靠头衔来获得所谓权威的人，是不可能拥有任何自信心的。官僚主义不仅惧怕速度，更讨厌做事简单化，它只会滋生没完没了的本位主义，甚至是拙劣的阴谋和办公室政治。身陷其中的人害怕与人分享，也缺乏热情和积极性——90年代，这一切只会导致惨痛的失败。” 杰克·韦尔奇告诫所有的公司经营者，虽然公司本身并不能给员工以自信，但是却可以给员工创造机会，让他们去梦想、去冒险、去战胜困难，并从中获得自信心。其中，关键的一点便是，确保员工能够看到他们的努力和贡献给公司所带来的真正价值：“速度、简单化和自信，它们不仅能够释放出潜伏于员工身上的巨大生产力，而且还能够培育出一种全新的职业道德，从而使我们的事业无比强大。如果我们能够让员工们看到他们的贡献和成绩给公司创造的价值，如果我、你以及所有的企业领导人能够营造出一种自信的氛围，放手让员工们自由地发挥潜能……我相信，我们因此而获得的生产力将超过我们任何的想像。在这种自信的氛围里，员工们能够看到他们每天工作之间的联系，以及他们的工作在现实世界的成功与失败。” 杰克·韦尔奇出生在一个典型的美国中产阶级家族，父母结婚16年后才有了这个独生子。父亲性格沉稳，言语不多，很少对儿子发号施令，他为波士顿与缅因铁路公司工作，早出晚归，所以培养孩子的任务就落在了母亲的肩上。 母亲经常要求杰克·韦尔奇做到坦率沟通，面对现实，并且主宰自己的命运。日后证明在杰克·韦尔奇的公司经营生涯中，这种秉赋被发挥得淋漓尽致。 要掌握自己的命运就必须树立自信。尽管杰克·韦尔奇到了成年还略带口吃，可母亲说这算不了什么缺陷，只不过是想比别人说得快些罢了。如果是一般不够明智的父母，可能会让儿子为这个缺陷感到自卑，但她却把其变成一种激励，这或许是给予杰克·韦尔奇的最大财富。 结果，略带口吃的毛病并没有阻碍他的发展，而实际上注意到这个弱点的人大都对他产生了某种敬意，因为他竟能克服这个缺点，在商界出类拔萃。美国全国广播公司新闻部总裁迈克尔对他十分敬佩，甚至开玩笑地说：“他真有力量，真有效率，我恨不得自己也口吃。” 杰克·韦尔奇从小就非常喜欢运动，尤其喜欢打曲棍球，经常和同学到其它城市去参加比赛。别的孩子出远门父母都要陪着，可是母亲很早就把他当大人看待，她总是把杰克·韦尔奇送上火车，让他独自去参加球赛。在中学的时候，杰克·韦尔奇当上了曲棍球队的队长，杰克·韦尔奇说自己领导的才能是在球场上培养出来的。 杰克·韦尔奇的中学成绩应该是可以保证他进入美国最好的大学，但因种种原因而事与愿违，只进了麻州大学。开始他感到非常沮丧，但进入大学之后，沮丧就变成了庆幸。 “如果当时我选择了麻省理工学院，那我就会被昔日的伙伴们打压，永远没有出头的一天，然而这所较小的州立大学，让我获得了许多自信。我非常相信一个人所经历的一切，都会成为建立自信的基石：包括母亲的支持、运动、上学、取得学位。”事实证明杰克·韦尔奇是麻州大学最顶尖的学生，看来没有到麻省理工学院是对的。 担任杰克·韦尔奇大学班主任的威廉当时也看出了韦尔奇成功的初期征兆：“是他的双眼，他总是很自信，他痛恨失败，即使在足球比赛中也一样。” “自信”在日后成为了通用电气的核心价值观之一，杰克·韦尔奇说：“所有的经营管理都是围绕‘自信’展开的。” 多年经营管理通用电气这家超大公司的亲身体验，使杰克·韦尔奇深深懂得，产生官僚主义弊病的根源在于人们的不安全感。于是，人们不惜耗费精力构筑本位主义的壁垒，或是展开争权夺利的政治斗争。不安全感还影响到人们对于变革的态度，人们不由自主地畏惧变革，把变革看做是对安全的威胁，而不是潜在的机会，从而不能够欢迎它、利用它，而是反对它、抵制它。杰克·韦尔奇认为，要想通用电气常胜不衰，必须主动而准确地对待和处理人们的这种不安全感。为此，杰克·韦尔奇开出了一剂药方，那就是：自信。也就是说，消灭员工不安全感的最终解决办法，就是两个字：自信。 “有些人天生便具有强烈的自信心，有的人则是通过家庭、学校和职场等后天的教育获得了自信心。而另外一些人，则一辈子过着犹犹豫豫、没有主见、胆小怕事的生活。如果我们真的希望开创一个无边界的、自由交流的组织，那么我们就必须同时营造一种氛围，使得通用电气的298000名员工（当时是1990年）都能够从中获得自信的力量。” 培养员工自信心的最好办法就是放权与尊重。为了达到上述目的，韦尔奇对组织结构也进行了设计。目前通用电气的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是通用电气的13个主要事业部。这种结构的最大优点是简洁。它使通用电气长久不消的官僚习性除去大半，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。同时，从1985年开始改组高层及一些重要职位，通用电气成立了企业主管委员会（简称CEC）。CEC由通用电气的13个企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例会一次。 CEC会议的惟一议题是：身为通用电气公司13项业务的主管，如何配合总裁、副总裁和其他的企业主管，共同将通用电气发展成为全球最具竞争力的企业？会议的目的是分享最佳的营运作法，促成通用电气多样化经营的企业之间能够有更好的协调。在CEC会议中，每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节──并加以讨论，如果其中有一个企业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案。CEC虽然缺乏正式的权力，但它却成为影响通用电气这样的大企业的最有效的方式。现在通用电气的每一个企业单位，都有了自己的CEC会议。 韦尔奇认为，傲慢与自信只差小小一步，成为一名优秀的公司领导归根到底需要体现在具体的经营中。“这就是我所说的施肥和浇水这样的事情，我们的工作就是要给员工浇水，让他们觉得自己非常棒，让他们成长。” 另外，杰克·韦尔奇还认为，构建员工自信的方法，便是设计出一种机制，它能够赋予员工独立自主的发言权，并确保员工之间自由地交流和相互信任。为此，通用电气推出了“合力促进”这一全新的经营管理理念。 1995年，杰克·韦尔奇在给通用电气股东的公开信中提到：“充满自信的人根本没有必要以‘复杂化’的事物来武装自己。充满自信的企业领导人制定简明扼要的计划，发表简洁的谈话，制定远大而简单明了的奋斗目标。” 在杰克·韦尔奇执掌通用电气的20年时间里，“速度、简单化与自信”，始终是他创新经营思想的三句箴言，直到韦尔奇接管通用电气20年多后的今天，这三句箴言仍然是指导公司领导人再造辉煌的金玉良言。 精典案例解读：田纳柯公司——迅速回应、大胆反击 “对田纳柯公司而言，最初一百天是关键时刻——是制定工作标准的时刻。这需要勇气、承诺、奋斗不懈、彼此互相信赖依靠，及专注于结果。”这是田纳柯公司董事长兼首席执行官迈克·华许的名言，也是他带领田纳柯公司走出困境的经验之谈。 当1991年秋天迈克·华许抵达田纳柯时，它就像一艘在海中河流的大船，失去了方向，不知道要如何航向旅程终点，对危机或紧急事故也没什么感觉。事实上，当华许在1991年9月4日抵达芝加哥卓克旅馆时，公司本来是要在这非正式场合把他介绍给公司七个部门的总裁。 但他听到的事却深深困扰着他。公司的农业及营造建设器械部门在第三季度的营业损失将大于证券专家预测的8300万美元，简报进行到轮船制造、机器零件及天然气时，他开始了解公司盈余为何会连续三年下降，以及该年度损失会高达七亿三千万美元的原因了。 问题多着呢！存货膨胀、品质控制不良，最糟糕的是，没有人愿意说出实情，他们只说上层爱听的话，而且没有人有兴趣去思索该做什么来改善。 华许了解他必须迅速且大胆改变——即使离他正式上任还有一个月，董事会同时决定在聘任他担任首席执行官之前，他必须先当总裁7个月，因为他对公司的主要营业项目毫无经验。 不论有没有职衔、或者是否了解公司营业项目，华许就是知道问题出在哪，同时也知道何时该采取什么行动。“我们把主要干部带进房间，关上门，然后说，‘各位，我们现在有了危机，我们在宣布我们财务有问题时，应该同时宣布我们的紧急行动计划，我们只有72小时来制定这个计划。’”这是公司有始以来第一次召开长达三天的非正式晚餐会议。 为什么整整三天呢？华许回答：“我发现公司的问题大得惊人，以至于想改革的人可能发生两种情况：出局或是精疲力竭。”他自己也几乎成为牺牲者，对事情没有进展感到沮丧，华许曾打电话给他太太说：“也许我们应当离开。”但她回答：“不，亲爱的，你之所以得到这份工作，就是因为有这些困难存在。” 在第三天结束之前，小组决定宣布这“坏消息”，并且在隔天宣布行动计划——一项高达22亿美元的重建计划，包括出售资产、减少股利以及增加资本——这些都要在年底前完成。当然，公司要裁员三分之一。 华许对这大胆的行动感觉如何呢？“我吓死了，生平第一次，我感到所做的每件事都不明确，也许这会毁掉我和这个公司。”两年以后，在公司“领导与规划”会议上，华许回想这最初的一百天并做了说明： “讲到团队工作，每个人都参与了，而且这计划在这糟透了的环境下却执行得毫无瑕疵。用这种方法是很危险的，但是，也没有别的方式能再赢回我们的商誉。当然，我们也可能失败，前九十天是咬紧牙关的时候，冒险精神、行动、承诺和能力是我们行动的基准。” 在新年时，公司已经卖掉7亿美元非核心产业的资产、发行5亿美元的新股、裁减3亿美元的费用，减少另外3亿美元的资本支出，暂停发放股利，采取行动解决子公司的问题，同时宣布涂销5亿美元坏帐。很少公司能有如此魄力敢做这一百天的全面突击，同时又能达成目的。 有关华许在改革初期所采取的行动还有许多可谈，不过我们想把重点转到华许和达那·梅德（由华许带进公司担任总裁）所提出的长远计划（梅德在1994年2月成为首席执行官并在1994年5月华许去世后成为董事长）上。 有些关键性原则是华许不断强调，而梅德也在演说、访谈及文章中不断重申的，最主要的三项原则就是：领导能力、品质及成果。让我们来一一解读。 华许在1993年11月的领导会议中特别提出这三点，提醒公司领导阶层注意公司的远景和最终目标为——成为真正世界级的全球组织。他强调，为达此目标，公司必须做到四件事，除了要给股东具竞争性的回馈和提供良好服务给客户外，他的第二个重点是必须具备“领导能力、管理能力和杰出的人才”。他的论点非常“简单明确”，但却常为一般人所忽略。 “当你从字面上看到这些重点，同时每个人也几乎都在用这些美丽同义字时，问问你自己有谁去做这些事？答案是聪明、有着强烈获胜欲且愿意承诺的人，也就是我称之为‘咬紧牙关的一群人’。基本上，这些人是领导和激励者，是带着火炬而非藉口的人。” 没有人能比华许更能确切地指出领导能力的重要性，更重要的是，我们知道他言行一致：“在我的判断中，这一切回归到四个字，也就是领导能力。我曾在三个公司任过职，在康明斯引擎公司时，轮不到我负责，在太平洋工会和田纳柯时，则是我当家作主。设备和技术也是非常重要，不论是提升品管、减少组织层级或是增进沟通，这些都有赖于设备和技术。最后，最重要的是来自高层的领导，当然，他们也容易受到责难。” 一个好的领导人可以一眼认出其他可以成为好的领导人的人，华许说：“你必须擅于找出你能信任的人，然后把工作分担出去。我花了半生的时间在人和程序上。除非你能找到人并且和他们之间关系清楚，否则你哪也去不成。田纳柯成功转型的动力包括六个事业部门的总裁和一些杰出的公司同仁。” 华许早就设定好了目标，在1994年之前，六个事业单位的总裁中有四个是新的，而总公司的高层主管中除了一位以外，其他也都是新的。 第三个重点是，公司必须建立程序来提高领导管理，关于这个，他想到的是公司有许多品质管制过程。华许告诉各部门的主管：“一个组织只需要提升目标，而品管则是替我们达成目标的主要工具。”近年来，田纳柯已实行一连串的品质管理计划，依华许的说法，品管计划的好处远远超出生产品质第一的产品，如同该公司的品质管理系统是，“使整个公司专注在重要目标上，它把田纳柯集团紧紧结合在一起，不论我们的组织有多分散，它使我们使用共同方式来管理，同时，有共同语言来沟通各种计划和结果。” 最后，华许强调，“也许世界级组织最重要的特质也是我们最努力的一件事，就是成果。世界级的公司必须持续产出成果。”为了使田纳柯每个员工明白公司的情况，在说明了公司前二年所达成及未来的方向后，华许立刻接道：“在田纳柯，我们仍然讨论如何比现在更好。” 华许深深了解成果的意义：“我们必须谈谈成果导向的真正意义，以及它所代表的意思。我对成果有时需求过火，我要求成果，因为这就是胜利者着重的——我希望公司是一个胜利者。但听我说，我并不是不计任何代价去追求成果，像员工的安全、健康和品质等道德的行为是无法妥协的。我们只做对的事，而且照规矩做，赢和守规则彼此并不冲突。” 此外，华许还指出一个很有趣的推论：“在一个组织中，能够持续有好成果的前提是，组织有能力预见未来的改变，同时在竞争来临之前就适应它；秘诀就在于使你的企业像战斗机飞行员一样的思考、观察、适应、决定、行动，同时行动快到可以阻止对手行动或适应环境的改变。当谈到迅速时，包括做决策的速度而非只是执行的速度。反应快的公司的决策管理过程和他们制造或决定行销决策一样严谨。” 在1993年11月的领导人会议，华许演讲后由总裁达那·梅德致词，梅德本身就是最为华许称赞的那一类领导人和激励者。在梅德的讲词中，他强调田纳柯达成世界级地位的三项主要因素： ·找出能促使企业成功的主因及行动。 ·全方位进攻——只在某一领域优秀不能算是世界级领导厂商。 ·设定“长远”目标。 稍后他又陈述了“长远”目标：每年至少提升6%的生产力，若达到10%就可能成为世界级的公司。 梅德的座右铭——“精密地计划，大胆地执行”——使他深信早期危机时所做的密集努力是不能停止的。 一个公司在不到三年的时间能有怎样的转变？虽然年收入下降，但扣除重整费用后，营业利润从1991年到1993年，几乎增长了3倍。每股盈余扣掉重整成本，增加了4美元。迄1994年上半年，公司每股盈余至少增长47%，每股市价也从1991年底的27美元增加到1994年初的50美元——增加了87%。公司市值从1991年9月到1994年上半年增加了40亿美元。从1991年9月到1994年6月，全部的负债减少了47亿美元。 另外一个主要的转变发生在凯斯子公司，在1992年，依分析专家的话是“不值半毛钱”，但在1994年，田纳柯却能公开发行凯斯子公司35%的股票。凯斯的复兴，使公司从1992年营业损失达10亿5千万美元的情况，改善到1993年营业收入达8200万美元，到1994年上半年，公司已经净赚了一亿九千二百万美元。 华许对公司整体的成果提出了持平的看法，“事实是我们成了赢家，这比做一个失败者要有趣多了。”这是1993年11月华许告诉公司其他领导人的话。同时，他也告诉《财富》杂志他的心得，充其量“我们只能算是走在追求完美的路上。” 三 韦尔奇创新经营手段：拆除边界，建立“无藩篱障碍”的公司 『杰克·韦尔奇创新经营妙语』 无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部清除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由沟通，完全透明。一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和客户成为一个单一过程的组成部分。它还要推倒那些不易看见的种族和性别藩篱。它要求把团队的位置放到个人的前面。在无边界的公司里，地理上的障碍也必须祛除，“国内”或者“国外”业务将没有区别，它意味着我们的员工在布达佩斯或者汉城工作，就像在路易斯维尔或斯克内塔迪一样舒服。 1989年12月，韦尔奇和他的新婚妻子简在巴巴多斯度他们的“罗曼蒂克假日”。不过，像往常一样，他们在一起谈论最多的还是工作——而不是常人所想像的枕边儿情话。 所幸的是，简不仅非常喜欢谈业务，而且更喜欢与韦尔奇就某一问题展开讨论。他们谈到了正在进行的“工作外露”计划，韦尔奇试图用这个计划来清除通用电气各个角落里的官僚主义，并且取得了巨大显著成效，思想在公司里流动得越来越快了。 然而，韦尔奇却一直在寻找这样一种理念，一种方式：它能抓住整个公司，并能把思想带到另一个层次，让每一个人分享，让30多万通用人的智慧火花在每一个人的头脑里闪耀。这就像与8位聪明的客人共进晚餐一样，客人们每一个人都知道一些不同的东西。试想，如果有一种方法能够把他们头脑中最好的想法传递给在座的所有客人，那么每人因此而得到的收获该有多大啊！ 韦尔奇不停地向简讲述着自己的想法，试图得到一些启示。当韦尔奇讲到“工作外露”计划如何将公司里各种界限打破时，突然，“无边界”这个词一下子跃进了他的脑海里。这正是杰克·韦尔奇连做梦都在构筑的东西！这个词萦绕在韦尔奇的脑海中，挥之不去。当时，杰克·韦尔奇就像是完成了一个“科学上的重大发现”一样。 一周以后，杰克·韦尔奇带着他的“无边界”理念，从巴巴多斯直飞博卡，参加在那里举行的业务经理会议。在这次会议上，韦尔奇首次提出了他的“无边界”经营理念： 改变的脚步出现在许多地方，随着市场的开放以及区域性障碍的逐渐消除，全球化不再只是个目标，而是个不得不履行的策略。 单单只做到改革、组织扁平化、机械化及自上而下的评估方法，这些80年代的改革模式，已经“招式过老”，跟不上90年代变化的脚步。要想成为90年代的胜利者，必须营造一种文化——让人们能够快速前进，更清楚地与别人沟通，以及让员工能够同心协力服务多元需求的用户。 要营造企业“赢”的文化，必须建立所谓的“无藩篱障碍”的公司。我们不再有多余的时间来穿越部门或人员间所设置的障碍。地理上的障碍也必须祛除，我们的员工，不管在马德里、汉城，还是在路易斯维尔或者斯克内塔迪，皆应感觉同样的自在。 按照杰克·韦尔奇的设想，无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部清除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由沟通，完全透明。一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和客户成为一个单一过程的组成部分。它还要推倒那些不易看见的种族和性别藩篱。它要求把团队的位置放到个人的前面。 在讲话快结束的时候，韦尔奇说，“‘无边界’这一理念，将把通用电气与1990年代其他世界性的大公司区别开来。” “无边界”是杰克·韦尔奇创新经营的标志性理念之一，也是他对经营管理学和领导学所做出的最大贡献之一。韦尔奇不仅创造了“无边界”这个术语，并且还将这种理念运用于通用电气，创造了一个超大型组织的全新经营模式。虽然人们无法在字典里找到“无边界”这个词。它似乎有些拗口，又显得晦涩，杰克·韦尔奇也是第一次用它来表达自己的经营思想。但是，“无边界”却非常贴切而生动地表达了杰克·韦尔奇所有的想法，甚至用不着杰克·韦尔奇再解释什么，人们似乎便已经准确无误地把握住了它的内涵。 创新经营策略一：拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙” ——“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。” 从理论上说，任何限制思想和学习自由交流的东西都是有百害而无一利的。然而，杰克·韦尔奇1981年就任通用电气公司首席执行官时，却发现在这家“百年老店”竟然存在着大量的边界和壁垒，成百上千种，而且这些边界和壁垒的存在严重地阻碍了公司行动的快速性，削弱了通用电气与客户以及供应商之间的联系。 以发电机领域为例：当时，通用电气公司有天然气涡轮机、蒸气涡轮机及组合涡轮机等三种涡轮机，每种又分为小型、中型、大型三种机型，因而相互组合后便有九个涡轮机单位，但针对的都是同一个目标市场。它们向汽车工业每年销售金额数亿美元的塑料材料，销售数10亿个灯泡及几百万个电动马达。但是各事业部的销售人员进入客户单位时，好像代表不同的公司一样，没有发挥应有的团队精神。 这种由于壁垒而形成的分权，导致每一个独立核算收益和损失的单位太小，以致于削弱了竞争实力。分权也导致了太多层次的批准和其他职责界限。工程部门只负责设计，结果发现制造部门在生产时困难重重，销售部门也不能为其找到销路。当产品被售出后，服务部门却发现很难维修。 没有横向交流的等级界限降低了决策效率，浪费了太多的时间。各项业务之间存在着界限，导致本应各部门列队进入市场时，却单枪匹马独自上阵。 所以说，公司的边界和壁垒就像是一副镣铐，它制约了员工相互之间的沟通，以及与客户或供应商之间的交流和了解，从而阻碍了公司前进的脚步。 杰克·韦尔奇接手通用电气后，便迅速展开行动，力图找出那些使公司的各项功能衰减的壁垒。这可不是件容易的事情。因为这些壁垒存在于通用电气的管理高层，就是那些除了给自己的直接领导写报告之外，很少能够听到他们声音的众多的管理人员。 杰克·韦尔奇清楚地知道，如果自己能够消灭这些壁垒，那么自己开创一个开放而非正式环境的愿望便能够向着实现的方向迈进一大步，而这样的环境对于通用电气来说，则是获取竞争优势的本质要素。 “无界限行为”的目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。杰克·韦尔奇决心要做的，正是铲除那些阻碍沟通的障碍和墙壁，对此，韦尔奇有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。” 压平“婚庆蛋糕”式的森严等级 杂货店通常没有组织的内部边界和壁垒。试想，如果通用电气也能够消除内部的边界和壁垒，那么，毫无疑问，它一定会具有更高的生产力，原因很简单，那就是无边界和壁垒的组织将大大减少官僚主义造成的浪费。 我们究竟应该如何消除组织内部的边界和壁垒呢？杰克·韦尔奇的经营管理实践告诉我们，要想消除组织中的垂直边界和壁垒，并不太难。20世纪80年代的通用电气，便已在这方面取得了巨大的进步。也许你会问，什么是垂直边界和壁垒呢？ “垂直边界和壁垒就是那些大型组织中，‘枝繁叶茂’、界线分明的管理层级。它们的存在使得组织的行动速度大为减缓，也使得信息的沟通渠道阻塞甚至变形。” 杰克·韦尔奇非常讨厌官僚主义，他知道过多的管理层级会减缓决策的制定。为了使通用电气变得更有竞争力，成为理想中的无边界公司，韦尔奇认为，存在于通用电气的“婚庆蛋糕”式的森严等级，必须无情地铲除！ 在韦尔奇担任通用电气CEO之前的数任执行官领导下，通用电气经营得可说非常成功，但是，他们也建立了由系统和管理阶层所组成、令人生畏的庞大网络，以确保其正常运作。这个网络是官僚式的，但还算合理。 通用电气公司早在其成立之初，采取的是所有权与经营权相分离的现代股份制企业形态。后来，公司的巨大发展已经突破了少数派股东支配的阶段，进入了经营者支配的阶段。在这个阶段中，以讲究功能、工具理性为核心的管理组织逐渐体系化、官僚制化，官僚制的管理目标在于使整个组织系统维持协调运行。 但是，这种管理制度本身却包含着一些非理性成分。例如，分级审理原则的贯彻，必然会带来陡然增多的文件数量，可能会使文牍主义风气蔓延；强调履行职务活动必须在文件形式上齐全的过分求全态度，反而会使处理公务的效率降低；法规明确规定了官员的权限和职责，又可能产生对管辖以外的事情漠不关心、互相推诿，本位主义和宗派主义的消极现象；处理公务严格按照规章制度，意味者人际关系为竞争的关系而不是合作关系，这可能会带来官僚式的冷漠态度等等。在这个意义上，“官僚制”与“官僚主义”密不可分，它们之间的界限难以划分，官僚制是孕育官僚主义的温床。 那时候不只是通用电气如此。通用电气内部的诸多管理层次和管理系统的设置，是大公司演变的典型结果。一般人似乎都把复杂视为成长的必然结果。韦尔奇形象地解释说：“公司像大楼一样，变大之后就要加盖楼层。加地板、加墙壁。我们都会增加部门——运输部门、研究部门。这就是复杂，这就是墙壁。我们所有人的任务就是要铲平这座大楼，拆光这些墙壁。如果我们做到了这点，那么就会有更多的人来为公司需要做的业务提出更多的好建议。” 通用电气公司的前几任董事长都能清醒地看到这种职能的负面功能，积极进行改进。为适应世界经济竞争和公司规模扩大的形势，通用电气的组织机构几经改革。50年代初，它采取了一些措施，使低级的管理环节（即生产部门）的权限有所扩大，但也造成过于分散的弊端，使机构重叠、复杂。60年代，又重新集中了某些职能，加强了“参谋部”机构的作用，取消了一些中间环节，特别强调大力发展“战略计划”制度。70年代初的改组，其主要任务是加强长期计划的作用，在生产集团、部门一级建立了43个战略计划中心，专门从事研究新产品、扩大投资、吞并其他公司以及消除某些产品亏损等问题。 毫无疑问，从60年代的分权管理发展到70年代的战略性计划的制定，这种管理制度的演变适应了通用电气规模不断扩大和经营多样化的发展，因而带来了极大的利益。然而，所有这一切努力并没有从根本上防止通用电气染上了不少“大企业病”。 与当时的其它大公司一样，通用电气有着更加严明的组织层级，与其说它像一个大公司，倒不如说它更像一个行政机关，总共有29层，并且有着数百计的层级——从实验室到一个小组，到一个分支，到一个部门，再到一个大的部门和集团，可是这些过多的层级已经使公司变成了一个正规而又庞大的官僚机构。 就公司的组织机构设置情况来说，1980年，通用电气公司由64个事业部组成，从上到下最起码设有五个管理层次，即公司—→区域部—→事业部—→事业分部—→工厂。 如果再细细地深入考察各个管理层内部的组织系统，管理层次更多。由于机构庞大、层次多，公司的力量很难凝聚，决策和贯彻过程复杂、历时长，难以适应瞬息万变的市场竞争的需要。 韦尔奇在通用电气发现了很多的“墙壁”。他说：“我愈往通用的大单位走，就发现愈多的官僚，各式各样的阶层。这些可都不是友善的。他们都很严肃，各有各的地盘、圈圈。但做生意不应该是这样，做生意应该是有很多点子、很多乐趣、很多令人兴奋和值得庆祝的东西。” 据说，在韦尔奇接任总裁时，在通用电气公司的40万名职工中，有正式“经理”头衔的便多达25000人，平均算来他们每人直接负责7个方面的工作，在这个等级体系中，从生产的工厂到韦尔奇的办公室之间竟然隔着12个之多的层级，有130多名管理人员拥有副总裁以上的头衔。这一大群上司们基本没做什么事，只是紧盯下属罢了。 理论上来说，为了保证公司正常的经营运作，这种监督的行为是必要的。然而，实际情形却是，经理们花费过多的时间在填写例行的报告，同时向更资深的经理推荐他们的计划书。另外，由于需要“管理”，各级主管每天便忙着检查下属的工作情况，而各级管理人员却把大部分时间都用在撰写例行报告和对他的上司提出各种计划。 此外，通用电气在整个美国还设有8个地区副总裁或称“用户关系”副总裁，但这8个副总裁对销售却并不直接负责。当时的通用电气公司管理结构形成的官僚体制非常庞大－－今天的通用电气规模比当时扩大6倍，但只增加了大约25％的副总裁，而经理人员数量比当时还有所减少，现在平均每名经理直接负责15项工作，在一般情况下，从生产车间到韦尔奇的CEO办公室之间仅隔了6个层级。由此可见，当时通用电气的管理已到了非变革不可的程度，如此庞大而臃肿的机构造成公司管理阶层官僚作风盛行，办事效率极其低下。 一次，一项由下层管理人员提出的一项非常好的建议报告呈放到了韦尔奇的面前，但是当他看到上面已经通过了将近20名中高级公司管理人员的签名时，心里的感慨可想而知：如此繁琐的程序，怎能抓得住商机？韦尔奇痛下决心一定要拆除这些“墙壁”。 主管零件制造的副总裁柏克生动地描述了那时的情形：“我当时是在涡轮机事业单位里任职，那也是我第一次参加策略规划工作。我们有一大群人一块儿完成了一本很厚的计划书。我们把它向上呈报，经过事业部行政主管、副董事长，最后送到琼斯手中。计划书包括3年、5年及10年的计划。记得在一次高级主管的会议上，有人问我对涡轮机事业前途的看法，我用了10分钟的时间，清楚地陈述了这个事业的策略规划内容。讲完后，有人说道，‘我想，你只须让我们看看有关这个事业的策略规划书就可以了’。我心里想，‘去你的，还真要啊！’接着我把那本厚厚的计划书捧给在那里的一伙官僚看。” 事实上，最初策略规划与层层管理的理念，听起来相当键全，当时层层管理并不是糟糕的字眼。按照自1976年起就成为通用电气董事的格曲德·密雪森的说法：“层层管理代表一个企业有组织、有纪律，你有上司，他有上司，别人也有上司，你通过一层一层不断往上报告，这便形成了一个有条不紊的企业经营管理方式。” 然而，杰克·韦尔奇对过去通用电气的每个阶层皆须进行策略规划非常不以为然，他强调：这个方法一点也不灵活，只会让事情进行得更慢，它无法让经理人很快发现问题所在。这种强调策略性规划、控制，与一切按手续来的方式，只会侵蚀像通用电气这类大型公司的企业精神。这正是韦尔奇最烦心的事。 当韦尔奇前任的两位总裁包士与琼斯，将通用电气的事业重组成43个策略性单位时，照理说命令控制功能应该大幅增强才对。但是，新加入的财务兼企划幕僚阶层，却导致了行政主管间彼此相互的命令与控制，反而没有时间去判断公司的绩效。 这就是说，“策略规划”后来偏离了琼斯的初衷，演变为重视形式甚于实质。结果是，不仅公司的决策形式化和复杂化，还扼杀了通用电气内部的企业家精神，各级经理似乎都把阅读和撰写“备忘录”看作自己每天最重要的工作。 如此的管理体系！也许吧，它似乎保证了通用电气按部就班的运行，但同时，也意味着管理人员整天应付堆积如山的“文件”和忙于向上级推销自己的报告和计划的“现实生活”。 杰克·韦尔奇认为，决策体系在最初引进公司的时候，十分富有活力，但是随着时间的推移，决策体系的流程却变得越来越繁琐，他说：“我们聘用一名企划主管，之后，他再雇佣两名副主管和一名企划专员，于是企划报告越来越厚，内容越来越多，排版越来越复杂，插图也越来越精美。会议的规模也越来越大，结果便是一团嘈杂之后，毫无结果的会议。想想看，16个人或是18个人坐在一块儿，谁能说上话？” 真是文件堆积如山，永无止境啊！于是，人们不再有时间去做全局性的思考。整个组织陷入严重的官僚主义的禁锢之中。写会议纪要成了通用电气的一种生活方式。而各级管理人员更是练就了一身“呈递纪要和报告”的高超本领，于是，上层领导除了错误地做出“自己只要读报告就可以了”的结论之外，别无选择。 组织扁平化 尽管通用电气的组织层级体系保证了各项工作的有序执行和有据可查，但是这就足够了吗？杰克·韦尔奇下决心，坚决剔除层层繁复的管理层级。他把这个过程称之为“组织扁平化”。 其实，对于通用电气公司组织结构的这些弊端，公司内部早就有人察觉到，但并没有采取实际行动。据说，在董事会讨论琼斯的接班人时，有的董事指出：“世界的变迁实在太快，超乎我们的想像。我们过去20年干得不错，但这并不意味着我们未来还能按照原先的步调。我们要做若干改变，才能适应新的环境。” 韦尔奇果然不负众望，他发现臃肿的办事机构是妨碍公司效率提升的重要原因之一，便决心要压缩管理层次，消除事业单位与高级管理阶层之间的沟通障碍。一时之间，各种批评纷至沓来，诸如革除管理层级会降低通用电气命令—控制系统的威力，会使公司受到损失等等。面对舆论的指责和不理解，杰克·韦尔奇坦然处之。 “凭我个人的力量，根本无法消灭通用电气多年固有的命令－控制系统。我们所想要做的，无非只是消除这个体系中的命令部分，却设法保住以往的控制效果而已。大企业中，特别容易滋生那些依附着官僚体系为生的人，这些人总是试图掩盖发生的情况和事实的真相，却从不勇于承担责任。现在，我们要做的，就是把员工从这样的机制中解放出来，赋予他们足够的自由，以及对自己的成功与失败负责任的权力。只有这样，员工的积极性才能够被充分地调动起来。难道你不觉得现在的通用电气毫无工作热情可言？一份让人压抑的工作难道会是个理想的工作！那些在官僚体系里游刃有余的某些人，一旦独立承担工作和责任，只会让大家看到他们原形毕露。” 韦尔奇按照产品的性质或地区分布，重新划分过去设置于事业群之中的64个事业部，于1984年组成38个战略经营单位，并于1987年进而合并成为14个产业集团。 通过这种改组，通用电气公司的每一个产业集团几乎都可以为用户提供成套产品。例如能源设备集团，可以提供从发电、输变电一直到控制设备的所有电站和变电站成套设备，因此成立产业集团，将工厂的销售业务集中到集团一级，就可以向用户提供成套设备、成套服务，方便用户。市场开发部门可以带着成套的产品去开发市场，同时向科研部门反馈信息，以便成套开发新产品。这样就使企业在竞争中处于优势。 将产业集团内工厂的销售业务集中以后，可以集中销售力量，按市场划分，建立销售队伍，避免内部竞争，加强对外竞争的力量。也就不会出现前面说的发动机领域公司内部各部门互不通气，各吹各的调儿，不能形成合力而影响市场。 另外，产业集团将各生产厂的材料供应也集中管理，由材料采购和管理部门统一采购供应，在美国这样一个原材料买方市场的社会里是比较容易做到的。这不仅减少了采购人员及费用，更重要的是由于材料集中管理后，对材料生产厂来说就是一个大买主了。这样，在买方市场上就具有较强的讨价还价的地位，因此对降低原材料采购价格带来好的影响。 同时，由于供、销集中在产业集团一级，工厂成了一个专管生产的成本中心，产业集团对工厂只考核生产成本、产品质量和交货期，工厂的主要精力也用于提高质量，降低成本上，有利于产品生产成本的降低和产品质量的提高，从而增强了企业的竞争力。 在调整后的组织结构中，企业集团也把一部分权力下放给工厂，下放的权力主要是与生产直接相联的权限，工厂由于具有一些相应的决策权，也努力于提高生产率与降低成本的活动。例如，在斯克内克塔迪的涡轮工厂，计时制工人抱怨他们所使用的铣床。很快，他们就赢得有关当局投资2000万美元更新机器的批文和说明书，他们自己测试和改进机器。结果，周转时间减少了80％，降低了库存成本，同时也提高了满足顾客需求的反应能力。 韦尔奇组织扁平化的目标非常明确，就是纵向的高度集权与各管理层的独立决策同时并存，既能保证全公司的经济活动服从一个统一的战略方向，又能保证各管理层的自主决策，使各基层企业具有相应的权利和灵活性，以应付复杂多变的竞争环境的挑战。 这种改革的重点之一是：通过减少管理层次，充分向下授权，使决策尽量由最了解有关情况的管理人员做出。有人曾担心，减少管理层次会破坏通用电气公司原来的那种指挥和控制系统。 韦尔奇满怀信心地认为：“我所做的不会危及本公司在财务上的指挥及控制系统。我们消除的是组织间不必要的指挥关系，但仍保持原来必要的控制程序。大公司不少幕僚人员平时的工作似乎与许多事业都有些关联，他们看起来很重要，也分享事业的成功。但事实上，如果没有他们，那些事业一样会运转得很好。相对地，他们如果没有和那些事业相关联，就会变得无所事事。这些人的工作，便是做些不必要的稽核、管理、控制工作。” 在韦尔奇大刀阔斧的裁撤下，通用电气的管理阶层从29层被削减到6层。被除去的都是中级经理人，或者说是为管事而管事的人。彼得斯说：“中级经理好像被煮熟的鹅。”韦尔奇可是煮了不少。 与此同时，韦尔奇抓住各种机会，趁机废除“事业群”这个管理层，让事业部门（即后来的“产业集团”）直接进行指挥和控制“事业单位”的任务。1984年年末，柏林甘退休，而由当时的执行副总裁兼服务及材料事业群的主管赖利填补他的位置。韦尔奇利用这一机会，宣布赖利所留出的服务及材料事业部门的空缺不再填补，从而也就废除了这个“事业群”。到1985年末，其他几个事业群的行政主管也相继退休后，韦尔奇便把整个“事业群”的管理层都废除了。 原来，“事业群”之下的各事业单位中，除了医疗系统和主要器具之外，其余都直接向胡德及赖利报告。1986年6月，通用电气公司完成并购美国无线电公司的行动后，又多了两个向韦尔奇直接报告的单位：国家广播公司及消费性电子事业。 经过这一系列的改组，通用电气公司的主要决策层由过去的五个层次减少到三个层次，形成了公司—→产业集团—→工厂这样三级管理体系。各个层次的管理权限和责任都很明确，分别是投资中心、利润中心和成本中心，使整个公司的指挥和运转系统灵活自如。 在压缩层次错综复杂的组织结构过程中，通用电气强制性地要求整个公司任何一个地方——从一线员工到总裁韦尔奇本人之间，不得超过五个层次。 就这样，原来那种高耸入云的宝塔型结构变得低平而坚实了：公司总裁—→事业总裁—→各职能总经理—→各地区、区域经理—→一线员工，从而在很大程度上清除了官僚主义及其弊端，提高了管理工件效率。 组织扁平化的直接效果是有效地控制了成本，此外，公司的管理也因此而得到了极大的改进。组织扁平化后，沟通的速度明显加快。本来就应该属于各个事业部的独立控制权和独立责任权也都得以“物归原主。” 在韦尔奇担任通用电气最高负责人之前，通用电气公司的大多数企业负责人要向一个集团负责人汇报，集团负责人又向一个部门负责人汇报，部门负责人再向业务最高负责人汇报。每一级都有自己的一套班子，负责财务、推销和计划以及检查与复查每一个企业的情况。韦尔奇解散了这些集团和部门，清除了它们引起的组织上的障碍。现在，企业负责人与业务最高负责人之间没有任何阻隔，可以直接沟通。 更让人们惊叹不已的是，韦尔奇通过这种机构改革，把通用电气这个庞大的巨型公司行政管理人员，从1981年的1700人减少到1987年的1000人，到1992年更是减少到400人。这一事实本身就意味着公司总部的管理效率有多高，用杰克·韦尔奇的话来说：“我们管理得越少，却管得越好了。” 经过裁员之后，通用电气行政班子的干预大大减少了。过去，企业每月都要向总部提出一份财务报告——尽管没有任何人使用它。通用电气财务主任丹尼斯·戴默曼让各企业把每个月的数字留在他们自己的手里。他的财务班子则把更多的精力用于改进“影响最终结果的事情”——如存货、应收账款、现金流动状况。财务班子不再是整天盯着几个小数点，而是用更多的时间来评估可能做成的生意。 此外，组织扁平化还带来两个巨大的好处。首先，最高管理层级的剔除，为整个公司树立了精炼、敏捷的最佳榜样；其次，通过组织扁平化这场运动，“使我们分辨出了那些不能够与我们共同分享价值观的领导人员，这些价值观包括直言不讳、面对现实、精炼与敏捷等等。组织扁平化这场运动使那些消极抵抗者逐一曝光，他们或许适合于上一年代，却绝不适合这个迎接世界级挑战的新时代。” 在治理通用电气严重的官僚主义多年之后，杰克·韦尔奇确信自己做对了。1997年，韦尔奇在一次谈话中指出：“当我们清除了那些过多的层级后，挡在我们之间的隔阂突然间消失了。这时，我们发现自己是如此地靠近事情的真相。多一个管理层级，就多一层麻烦。现在，一切是多么的不同。如果德里需要什么东西，直接给我发传真就可以了。就这么简单！” 从某种意义上讲，组织扁平化最能将你的勇气发挥到极至。因为有时你不仅必须把办公室角落里的某位员工开除掉，而且，有时你还不得不拿起斧头挥向那些与你共事多年，跟你称兄道弟的同僚们。 韦尔奇用了整个的80年代来消灭通用电气多余的阶层。他说：“在那段时间里，我们削去了管理阶层的一层又一层，拆掉一个又一个分隔功能的“墙壁”，精简人员，开除了游手好闲到处聊天的人。我们在这样做的时候，发现无论是在领导阶层还是下面的阶层，只要是获得工作空间的人，也就是被信任、被允许做决策的人，都更努力地工作，以确保他们做出正确的决策。” 杰克·韦尔奇的扁平化战略的确效果明显。通用电气的管理变得越来越有效率，公司的生产力也随之逐步提高。到1987年，通用电气开始庆祝韦尔奇替公司摆脱了过分臃肿的官僚机构的伟大成就。《商业周刊》评论说：“无论喜不喜欢他，韦尔奇成功地把一家美国大公司过去的‘官僚赘肉’切除，并且将其家长式作风的企业文化转型成为以在市场上能够获胜为首要考虑的公司。无论喜不喜欢，愈来愈多的美国公司的管理风格将愈来愈像通用电气。” 在1991年12月的《财富》杂志中，有一篇标题为《我希望美国企业在1992年做些什么》的文章，内容是邀请企业、政治、宗教及学术界的领导人对这个题目做简短评论。韦尔奇也是受邀发表评论者之一。他在评论中说：“我们在企业里必须把那些无形的隔阂或障碍都打破。然后，能使企业界更多的人把心思花在效率的增进上。” “技术的突破固然是效率增进的重要因素，但毕竟是属于企业内极少数研究发展专家从事的工作。一般员工的效率增进，便是指工作流程的简化。办公室里的某些决策，原本需要六天的时间，但若合并、删减其中的步骤，其实可能只需要一天，这就是效率。工厂现场操作的工人，亦复如此。每一个员工都需要就自己每天进行的工作加以检讨，因为只有他们最清楚影响流程效率的问题在哪里。” “管理阶层在这方面扮演的角色便是创造一个鼓励员工增进效率的环境，这个环境包括资讯的充分供应与交流，也包括适度的激励。” 韦尔奇知道，尽管在80年代对通用电气的组织层次和官僚体制已经进行了大幅度的裁减，但按照“无边界”的要求，仍然有许多事情要做。他在1991年的年报中写到：“通用电气各事业的文件中，我们仍不难找到需要5个、10个或更多签名才能完成决策的情况。有的事业仍会看到在小地方便有过多的层级——锅炉操作员向领班报告，领班向设备经理报告，设备经理向工厂服务经理报告，最后再向厂长报告等。” 很明显，杰克·韦尔奇希望进一步减少组织层级，以真正符合“无边界”的标准。虽然这并不是什么难懂的高深理论，但韦尔奇还是用了一个很有趣的比喻，“层级有隔绝的作用，它使得决策过程变慢，甚至于会曲解向上传达的讯息。高层级的领导者像在冷天穿了好几件毛衣的人，他们往往自己感到温暖舒适，却不能够察觉天气到底有多寒冷。” 当然，对于那些缺乏勇气的管理者而言，杰克·韦尔奇的组织扁平化战略实在让他们心惊肉跳。但是，如果你想成为一位成绩卓越的企业领导者，使你的公司提高竞争力，那你最好接受杰克·韦尔奇的观点：仔细地审视你的公司，观察所有的管理层级，然后决定：哪些层级应该剔除？怎样才能改善沟通，如何才能理顺从管理顶层直接到工厂员工的沟通渠道？…… 分享好主意 杰克·韦尔奇认为，不论对于像通用电气这样的超大型公司来说，还是对于那些规模小得多的公司而言，要想经营成功，“成为无边界和壁垒的组织”，都将是一个值得追求的目标。正如韦尔奇对通用电气所发出的号召那样，彻底推倒公司中存在的任何壁垒。壁垒越少，人们之间的交流越充分。而交流越充分，员工们越有积极性，越有可能把工作做得更好。 韦尔奇很担心经理们不愿与员工分享好主意，所以他很明确地说：“如果你控制两个人，仅仅让这两个人去做你所让他们做的事，那么我会开除你而留下其余两个人。既然有三个人，我就想要三种想法。而如果你只会发号施令，那么我就只能得到你的想法。我更愿意从三种想法里面选择，这就是通用电气的基本思路。” 杰克·韦尔奇大力推行的无边界和壁垒组织的最好实例，莫过于成立于1986年的公司执行委员会了。 在通用电气公司，公司执行委员会是董事会以下的最高决策层，由25至30人组成：杰克·韦尔奇，副总裁保罗·弗里斯科、约翰·奥佩和尤金·墨菲，12个事业部的领导，5名高级的公司官员以及17个公司高级顾问中的部分人员。有许多时候，基层主管也经常被要求列席执委会举行的会议，并向执委会汇报某件事情。 公司执委会委员们每季度有固定的三天时间举行集会，第一次是3月15日，另外三次一般是在每个季度结束之前，即6月、9月和12月中旬举行。这样安排可以使公司执行委员会成员在每个季度的经营结束前几周得以在会议上进行交流。 杰克·韦尔奇坚信，通用电气之所以能够一枝独秀，并取得如此瞩目的成就，最主要的原因便是公司12个事业部门的领导之间充分的沟通和交流。韦尔奇总是兴致勃勃地向人们解释，老通用电气的混合集团公司的作风与90年代末期的新通用电气的工作方式之间的本质区别。他最喜欢用下面的例子来描述两者的区别：“在老通用电气的模式下，每个部门都有一位部门主管，而公司则有一位财务主管，他们之间从不见面，也从不交流任何想法。每个财务季度结束的时候，这些部门主管便会给那位财务主管打个电话，报告一下部门的业务数据。”而这，几乎就是老通用电气模式下的所有“合作”。 杰克·韦尔奇曾经很“得意”地告诉人们，现在的通用电气已完全不同。通过定期的公司执委会会议，各事业部门的主管们充分地交流和沟通，而不是像过去一样，只是死板地交代各项数据。从库存周转情况到新产品的研发计划，大家无所不谈。 杰克·韦尔奇很喜欢执委会会议那种轻松的氛围：执委会会议从来没有正规的会议议程。只是在会议举行之前，由某位高层官员给参加会议的所有人发出一个简短的备忘录，提醒大家，杰克·韦尔奇想在会上讨论的问题，例如，6σ质量管理战略等等。其实，执委会的宗旨很简单，主要包括三点：促使公司内部信息的有效交流；了解其他部门中存在的问题；吸收和借鉴其他部门的经验等。 20世纪80年代，杰克·韦尔奇通常会在康涅狄格州的费尔菲尔德的通用电气总部举行执委会会议。但是，韦尔奇却觉得，这个地方似乎太过于正规，显得很拘谨、死板。于是他开始寻找一个让人感觉很舒适、很放松的地方。 这样，自90年代初开始，通用电气执委会会议便转移到了克罗顿维尔，也就是通用电气的公司领导培训中心。杰克·韦尔奇相信，克罗顿维尔校园式的设施，及其非正式的氛围，必定能够促进各事业部门主管之间轻松地交流和沟通。 执委会会议在更换了地点之后，便像被施了魔法一般“活”了起来，让杰克·韦尔奇很是满意，他觉得在克罗顿维尔举行的执委会会议效果比以前好多了。 为了活跃气氛，韦尔奇不拘一格，他或者通过简单回顾几周前出席董事会的情况，或者重述一下最近视察某一事业部的情况，或者从美国或世界经济开始他的讲话。其后公司领导深入阐述各自部门的季度和年度经营预测，谈论可能带来的大订单或者在某次营销中成功或失败的细节，以及任何感兴趣的新技术发展、划时代的产品、新的家用电器、购并或裁决。 虽然所有这些都是很严肃的话题，但整个会议却在随便、非正式的气氛中进行。随着发言者对提问和评论的机智反应，彼此之间相互进行沟通和学习。 韦尔奇不强求会上的每一个好作法都全盘推广。他最关心的是他的高级主管们如何去想办法并采取他们喜欢的方式。在1997年的一次公司执行委员会会议上，通用资本服务公司的领导加里·温特提到他的雇员正在进行全天候的6σ训练。韦尔奇喜欢这个主意，一些事业部领导也喜欢这个方法并准备运用到自己的事业部中去，也有一些事业部领导说他们不需要改变他们现有的培训计划。 如果商务管理或行政发展培训班刚刚完成，－项令公司执行委员会感兴趣的课题，韦尔奇和克罗顿维尔的主管会安排相关人员在公司执行委员会会议上就此题目作简短发言，他们可能谈及通用电气在东欧和拉丁美洲的商机，这些题目当然与公司执委会成员密切相关。 韦尔奇夸耀说，48小时后执委会成员从这儿离开时，他们虽然不是世界上最聪明的人，但可能是最博学的人。他说：“他们谈论所有有关的课题。中国发生了什么？这个 或那个事业部发生了什么？人们在48小时内分享信息，所有人都知道了一切……这就像一个家庭俱乐部。大家都很快乐。” “学习——所有都与学习有关，大家坚守着这条原则。学习的想法在通用电气是非常真实而明确的。大多数公司在它们的会议上不讨论思想，不交流信息。为什么不呢？因为出席会议的每个人都来自同一业务领域。他们只是纵向地谈业务。而通用电气则不拘一格地谈补偿计划，谈到中国，谈到相关经验。” 在一些公司中，大家只是讨论出办法而后就散会了。在其后他们才不得不想怎样去应用这些办法。而韦尔奇则要求公司执委会成员马上思考这些主意的应用问题。因此通用电气不只是在倡导一种好学精神，它还提倡好学精神必须落到实处。 在1997年9月的公司执委会上，通用电气医用系统事业部的领导杰夫·伊梅尔特提到，通用交通事业部的“仪表板”客户追踪服务活动比本事业部做得更好。当伊梅尔特回到自己的总部时，马上打电话给通用交通事业部的首席执行官约翰·赖斯，说他想派一些人去学习赖斯的事业部如何搞“仪表板”活动的方案。 伊梅尔特回忆说：“它源于杰克，他的经营哲学是：‘我们永远不能做得像我们可能做的那样好。’当你在公司执委会时，你注意到每个人都在全力以赴，每个人都在尽其所能——尽管每个人都已经很吃苦耐劳。每次会议结束的时候，我都能带回几个可供我在工作中使用的好主意。” 公司执委会的意义在于提供一种学习和交流的场合、一个自由的论坛，在这里可以交流思想，而不是成为那种只能助长官僚主义作风的死气沉沉的会议。“它更像一所学院”，通用电力系统事业部的领导罗伯特·纳德利说，“这儿有一种真正的交流氛围。” 倡导好学精神已给通用电气的领导们带来了明显的压力。史蒂夫·科尔说，“有时这些领导对我说：‘我有一个最好的经验，杰克将要来考察，赶快帮我把这个好经验在公司内推广吧。’这说明，这个经理了解有一个好的主意并不够，只有当把它与大家共享时，才能得到嘉许。” 同时，这种好学精神也带来了内在的压力。所有不能参加会议的员工坐立不安地想着会议上会产生什么新的主意，他们的首席执行官明天将从会议上带来什么样的新主意来实施。他们都想成为“最佳经验”的创始人，他们不想被首席执行官告知其他的事业部已想出了重大的新思路。 精典案例解读：美国AMP公司——“全员参与是提高品质的绝佳途径” 由于美国AMP公司早于20世纪50年代就已经进入全球市场，因此非常了解要想在未来获得成功，企业必须拥有世界级的品质水准的重要性。80年代末期，这个生产电器及电子连接产品及系统的世界级厂商，发现它的许多计划，包括1983年推出的品质计划，必须整合于一个更广大的计划下，也就是说，必须让全体员工参与，才能得到公司所追求的绩效。 自从1983年正式推出品质改善过程以后，AMP公司便致力于追求全面品质管理，并成为少数几家成绩斐然的美国企业之一。这就是为什么总裁哈德森经常说：“品质不再是拿来做广告。顾客认为品质是应该具备的，如果没有达到品质水准，供应商就会受惩罚。这是必然的。” 要想了解AMP何以如此成功，就必须首先了解前任董事长兼首席执行官哈罗·麦克英斯的一番话：“如果你真的如我们一样相信，全员参与是品质改善的基础，且品质改善是所有顾客满意的必备条件，那么你就必须找出发动全员参与的方法。‘追求卓越’的计划就是能提供我们达成全员参与的绝佳途径。” 该公司于1990年2月推出“追求卓越”计划（1992年扩展至全球），该计划包括许多在80年代用来改善产品品质、生产力、配送、服务及产品发展的详细计划。董事长詹姆斯·马利鉴于在80年代，AMP推展生产力及品质改善的详细计划甚为成功，于是开始进行“追求卓越”的新计划。此次整合“追求卓越”的详细计划，更加强调全体员工参与及训练。追求卓越计划系依照该公司1988年首次申请的博德里奇国家品质奖的准则加以策划。该公司IC产品部于1993年入选博德里奇委员会进行实地访查的四大厂商之一，公司因此兴奋不已。 AMP公司从此次申请博德里奇品质奖得到的最大心得就是：他们在很多项目上表现良好，不过最需要加强的是进一步改善员工参与的环境。于是他们开始以很多方式来建立这种环境。“追求卓越”计划中关键的做法就是以产品导向或专案导向来建立团队小组，到了1992年已建立了500个以上的这种团队小组。该公司赞助每年的品质改善竞赛活动，以激励员工对品质的兴趣。到了1993年，有43个组织加入竞赛。有一次获胜者为日本的工厂——这是该公司第一个非美国厂获胜者。此外，哈德森还相信，大量投资于新产品发展及流程改善的尖端科技与设备，是促成员工广泛参与的重要因素。整个90年代，AMP公司每年花费在资本设备的改善都达3亿美元以上，其中三分之一的金额用于节省人力的新设备与新系统上。 此外，AMP也将训练视为全员参与投入的主要部分。1994年公司的目标是每年每人至少接受训练40小时。该公司应用一套七个步骤的“生产技巧存货系统”，来鼓励每个生产部门的员工都有个别的技巧评估及训练计划。为了确保这些准备、时间及努力都能达成效果，有二套不同的评估方法来追踪每个工厂的训练结果。这样的训练肯定有效果，因为AMP的生产员工每人都获得50到300项技术证明。除此之外，公司于1988年开始推展工程教育课程，其三大目标在于确认、发展及灌输最高级的工程知识与技巧。这二种训练课程，以及许多其他训练，包括全额供应员工到认可的学校及大学进修，使AMP能够底气十足地说：“这是你需要知道的，也是你期待学到的。” 当然，实施训练是要花时间的，一位深谙训练之道的工程师愿意对那些对训练持怀疑态度、不愿意尝试的经理人提供一些建议：“有些人说他们没有时间对员工实施训练及评估，不过，你惟一拥有的就是时间与员工。你必须在二者身上做一些投资。” 品质与员工参与是密不可分的，而员工参与则与训练相辅相成。哈德森将员工的技术与训练结合在一起的方式是这样：“自从10年前开始改善训练规程以来，我们就清楚地了解，只有改善企业文化，持续投资于技术及训练，才能使员工拥有更大的个人自由与责任，并促成品质真正的改善。” 另外一个重点是顾客完全满意——也是品质努力的目标所在。哈德森强调，AMP必须将品质重点由最佳制造厂商转移至顾客和成长。他又进一步补充说：“面对一千个以上的竞争者，AMP最佳的成长途径就在于，将产品品质与顾客满意密切结合。”简而言之，他们已经采取针对顾客需求的品质行动。 AMP非常努力打破工厂工人与销售代表之间的藩篱。AMP的宾州威廉斯城及塔城二家工厂，采用了以产品区别分类的团队小组，在这两家姐妹工厂，四个销售工程师会为三班制的工厂工人烤肉，以感谢工厂工人制造更佳品质的产品，使他们的工作推展更容易。现在这已经成为每年的年度大事。这种直接的接触有助于振奋工人士气。有个工人就这样表示说：“我有时候觉得我们生产了千万个零件，而运出去以后，他们只是把这些零件丢到大海而已。现在，我终于知道零件到哪里去了。” AMP的国外活动也同样强调顾客。该公司60%的收入来自30个国家。董事长詹姆斯·马利表示，AMP的海外厂与当地客户关系密切，外国客户有时候会说：“哦！我不知道AMP有美国子公司。”凑巧的是，AMP走向全球化还早于全球化成为时代主要趋势。它在1952年就在法国建立了第一家海外公司，1957年便在日本建立了市场领导地位。 AMP品质活动的成功关键之一，就是该公司一直致力于评估，评估的范围包括公司每个部门的数百个变数。每天，各个部门、事业部、事业单位及全公司的员工及管理人员，都会收到一些重要指标资料，这些资料指出公司的品质、出货、价值与服务，与顾客、供应商、内部作业与股东之间的关系。这些资讯系以品质矩阵方式表现，两轴分别有四个变数。资讯本身强调一项衡量品质努力有效的方法，也是最令人意想不到的一项，那就是顾客因此而节省下来的时间。 AMP由于员工参与而带来的丰硕成果到处可见。以宏观角度而言，虽然它有超过1000个以上的竞争者，它仍是全球电子连接装置厂商的领导者，占有每年170至190亿美元全球市场份额的18%。业务量是最接近该公司竞争者的四倍，即使在日本或德国当地也还是超越日本与德国的竞争对手。自1986年至1991年，AMP在品质上的努力，协助全公司在产品与服务品质方面改善了10倍。 到了1993年底，AMP公司已经拥有将近60个管理系统，涵盖近90%的生产量，已达到ISO9000认证标准并且于1994年底，全部产量都达成了该标准。1999年AMP公司的产品品质更上一层楼——生产需求规划系统达到MRP第二级认证标准。 真正的成果显现于顾客的满意。过去七年来一项独立的美国顾客满意调查显示，AMP在不良率、出货、服务、产品知识及技术支持特性等方面的评价都很高，而且连续三年在整体顾客满意上公认表现最优（1991年为91%，1992年为92%，1993年为96%）。AMP公司始终强调：“品质是顾客满意的主要因素。事实上，依据顾客需求调查，品质的重要性已排在价格、出货及服务之上。杰克·韦尔奇对AMP的顾客服务技巧印象特别深刻，将AMP列为值得学习以改善自身管理事务的十二家企业之一。其他指名AMP为最佳、最优秀厂商的顾客包括AT&T、福特、IBM、北方电信、亚培大药厂、雷森、西门子等著名企业。 为什么顾客对AMP公司如此满意呢？由于全员参与，使该公司每个月15万笔订单在承诺出货期间出货之比率，由1987年的65%提高为1993年的95%，这就是时效上的绩效。为了进一步提高对顾客的服务，AMP公司现在对于顾客交货需求也加以追踪。它的成功率是80%，而目标则订在90%以上。顾客电话平均在三五秒内就会有人接听，如果有人按保留，总机的闪光灯就开始闪动。这些特别容易被忽略的小细节，就是员工在参与的过程中提出来的！ 创新经营策略二：“合力促进”，免费使用员工的大脑 ——一位通用电气资深员工这样说：“25年来，你们一直在为我的双手所完成的工作而支付报酬。而实际上，你们本来可以拥有我的大脑——而且不用支付任何工钱！”这就是韦尔奇为什么要全力推动“合力促进”的原因所在——免费使用员工的大脑。 杰克·韦尔奇在90年代的最主要创新经营思想，便是解放劳动力。如果你希望从员工那里获得最大的好处，那么，你就必须先彻底地解放他们——让他们参与到公司的经营和管理中来。所以，你必须保证每一位员工都能够得到充分的休息，并赋予他们自主决策的权力。 在1992年的公司年度报告中，杰克·韦尔奇进一步指出：“根据无边界和壁垒的理念，通用电气推出了一个全新的计划——‘合力促进’。该计划旨在调动全体员工的积极性和创造性，鼓励员工提出好的意见和建议，并把其中有价值的建议应用到实际的工作中。” 截止到1993年夏，无边界和壁垒的战略思想已成为通用电气的核心价值理念：“如果你是那种抱着本位主义态度的人，或是以个人为中心的人，或者是那种不愿与别人分享资源的人，也或者是那种不积极吸收新思想的人，那么，你将不属于通用电气。无边界和壁垒的组织让人们相互之间自由地交流和沟通，并从中享受到乐趣。一旦有人开始保护自己的利益，那么人们之间也即将开始了人与人的倾轧大战。所以，一个有效的组织必须是非正式的、氛围轻松的，也是相互信任的。” 重新定义老板与员工之间的关系 员工劳动力的释放，能够给企业带来活力和生机。杰克·韦尔奇及时调整自己的经营思想，把构建无边界和壁垒的通用电气确立为自己经营战略系统中的重要环节： “环境变革的脚步不断地前进，企业变革的方向也随之不断地调整和适应。现在，全球化早已不再是企业变革的目标了。随着全球市场的开放和区域界线概念的不断弱化，全球化的战略早已不再是什么制胜的法宝，而只是企业立足于市场竞争的一个必备条件。为了保持我们‘赢’的企业文化，我们现在必须构建一个无边界和壁垒的通用电气。激烈的市场竞争已不容我们浪费时间和精力，去‘翻越’那些部门之间或是人与人之间的边界和壁垒了。” 对于杰克·韦尔奇来说，构建无边界和壁垒的通用电气的最大意义，是在那种无边界和壁垒的组织中，人人参与管理和决策的氛围，以及员工们由于充分授权而被充分调动起来的积极性和创造性。 彻底清除组织内部的边界和壁垒，最终解放员工们的思想，赋予他们发表看法的权力，并保证上级领导们倾听下属意见与建议的义务和责任。这就是韦尔奇给人们所展望的无边界前景。 在这个勇于开拓创新的环境中，没有任何拘束和限制，所有员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需要的重要信息。这在1998年或许已不是什么激进的思想，但韦尔奇在80年代首次引入这一观点时，确实对统治美国公司多年的命令—控制模式带来了极大的震撼。韦尔奇解除了员工的各种束缚，让他们自由发挥，达到了无边界的地步。他说：“推行无边界不只是单纯地祛除官僚体系的作风，终极目标就是要重新定义老板与员工的关系……90年代的管理要奠基于工作的自由化上。假如你想让员工皆能有所贡献，你必须让他们能够自由发挥。” 杰克·韦尔奇曾经观察到每当他召开会议，一些主管都会花上无数的时间作准备，为的是能够回答他可能提出的问题。韦尔奇觉得，这种预先准备的资料代表了一种界限，一种施加于员工和老板之间的无形的界限。因此，韦尔奇告诉他们，自己不希望他们做这些准备，因为这样太浪费时间。 但是，即使韦尔奇说过这样的话之后，有些主管还是担心韦尔奇会问一些他们可能回答不上来的问题。于是，他们在会议厅外安排一个雇员，以备尽可能多地找到答案，而那个雇员就变成了另外一种界限，阻碍了主管与韦尔奇进行直接而坦率地交流。当韦尔奇发现了这种情况后，他及时制止了这种行为。 在一次会议上，杰克·韦尔奇向一位主管提出了一个他回答不上来的问题。“我不知道该如何回答。”这个主管不知所措地坦白说。韦尔奇马上带头鼓起掌来，称赞道：“这样很好，但是你必须确信你能找到答案，并且让我知道。”韦尔奇很是兴奋，他在员工与老板之间创造了一种无界限的氛围。这些员工将会从浪费更少的时间和做更少的无用功中获得回报。 在无边界的通用电气，员工与老板之间的关系更融洽了，更和谐了，人们更自由了。 通用电气消费者部门的主任保罗·奥登，曾经因为该部门主要商品的低品质、高价格与低利率而有过一场艰难的奋战。一天，奥登在走廊里遇见韦尔奇，韦尔奇很随意地问道： “近来如何？事情进展的好吗？” “需要一番奋战，杰克。”奥登坦诚地回答道。 “嘿，有没有我可以帮得上忙的地方吗？”韦尔奇问道。 奥登思忖了片刻：“对了！你可以停止把我的部门说成是‘化粪池’。” “噢，那不行，我爱怎么称呼它是我的自由。”韦尔奇马上反击。 “好吧，谢谢你的帮助。”奥登有点不太高兴。 对此，韦尔奇说：“假如你是个封建主义者、以自我为中心、不喜欢与他人分享及共同研究构想，你就不属于这里。消除彼此间的壁垒，让我们得以互相批评，但又不会伤到和气，当有人开始圆场时，我们会彼此挪揄。组织内部的成员必须是不拘礼节、轻松自在并且彼此信赖的。” 那么，简单来说，无边界和壁垒的组织又是怎样的组织呢？杰克·韦尔奇告诉我们说：“在无边界和壁垒的组织中，一切有可能阻碍员工内部沟通或员工与外界有效交流的边界和壁垒，都已被彻底清除。”一个无边界和壁垒的组织： ——彻底消除了各部门之间的壁垒。 ——彻底消除了各管理层级之间的壁垒。 ——彻底消除了各地区之间的壁垒。 ——积极主动地接触和了解供应商，与供应商结为紧密的合作伙伴，双方“携手共进”，共同实现一个相同的目标：使客户满意。 杰克·韦尔奇认为，构建无边界和壁垒的通用电气，才是实现通用电气生产力目标的惟一途径。所以，在无边界和壁垒的组织里。没有了层层的管理，有的只是跨部门的合作团队；没有了各种头衔的管理人员，有的只是业务和团队的领导者；员工们不再被动地按照指令做事情，而是被充分地授权，并对自己的行为自主负责。 创造员工自由发言的空间 杰克·韦尔奇一向认为：“距离工作最近的人最了解工作，那些做第一线工作的人对如何把事情做得更好，往往有一些很有分量的看法。”这或许正是他能够提出“合力促进”经营战略的原因之所在。 为了更准确地了解公司经营最准确的情况，充分发挥一线员工的积极性，韦尔奇除了自己经常深入基层，走到一线员工的面前，与他们交流，倾听他们的建议，还要求各级管理人员都要尽量这样做。韦尔奇对管理人员们说： “过去，一线工人只代表工时和劳动力，现在，他们的观点、他们的思想甚至他们的智慧，都变成了公司经营管理决策不可或缺的重要组成部分。当工人们打开他们的心扉，畅谈他们的意见和建议时，我们惟一能做的，就是感慨他们对自己工作的了解是如此的深入，以及管理层的自愧不如。” 然而，过去通用电气的员工们被控制和指挥得太久了，通用电气的员工们可说是“把思想停留在工厂的门口，然后再走进工厂的大门”去工作。现在韦尔奇则要告诉他们：我们已经意识到，我们以前那种做法不但剥夺了你们独立自主的权力，而且也伤害了公司的利益。现在我们这个计划，就是想改变这一切！ 杰克·韦尔奇认为，通过鼓励全体员工积极参与，会有助于强化通用电气的业务，同时业务的良性发展又是保障就业机会的最重要前提，他说：“要想利用员工们的力量就是保护他们，而不是坐在他们的头上，为他们松开束缚，解除他们的管理枷锁、官僚主义束缚和前进道路上的功能障碍。我想让每一个人都有发言权，因为通用电气需要每一个人的想法。现在，不再是某个人驾驶着这艘船，而是某个人与大家团结在一起，合力驾驶这艘船。” 因为杰克·韦尔奇曾经提到过，“彻底清除存在于通用电气中的任何障碍，以及实现这一目标的方法——全体员工‘合力促进’”。所以，很自然，这一计划便被命名为“合力促进”。 杰克·韦尔奇想通过这种经营思想的转变，让员工们感觉到他们与公司的未来紧密相关，韦尔奇希望在通用电气的员工和业务之间注入一种共存精神。因此，韦尔奇为“合力促进”计划确定了四个目标： 1、增强员工对管理层的信任 ——鼓励员工们敞开心扉，乐于与上级管理人员交谈 ——鼓励员工坦诚地发表自己的意见和建议，而不必顾及被“炒鱿鱼”的危险 ——管理层与员工坦诚以待的氛围，有利于员工发挥潜能，并更好地为公司做贡献 2、对员工充分授权 ——具体从事某项工作的员工，将比他的上司更了解自己的工作 ——调动员工工作积极性的惟一办法，便是赋予员工更多的决策自主权 ——与权力相对应，员工也将对自己的工作负有更多的责任与义务 3、减少不必要的工作 ——提高生产力是公司追求的重要目标 ——减少不必要的工作和任务将大大提高生产力水平 ——通过“合力促进”计划，人们找到了那些应该彻底清除的工作，这将使员工的工作量大为精简。 4、加速传播通用电气的企业文化 “合力促进”计划成功的前提，必须有两个最基本的条件：员工有机会当面向上司提出意见和建议，员工的问题必须得到相应而及时的回答——最好是当场解答。 “合力促进”计划于1990年正式推出，当时韦尔奇这样对管理人员说：“我们希望能够激励员工的创造性，能够更多地倾听到员工的意见和建议，并能够更多地把员工们的建议推广到全公司。让我们通过‘合力促进’计划来实现这一切吧。” 为了提高“合力促进”计划的效果，杰克·韦尔奇要求，通用电气的所有员工至少要参加一次当年的合力促进活动，不得以任何借口推委。不过，为了缓解人们对合力促进的猜疑（诸如人们猜测合力促进究竟是不是另一次打着幌子的裁员行动等），杰克·韦尔奇在推出“合力促进”计划之初，采用了自愿参与的原则。 “合力促进”计划实施初期，杰克·韦尔奇把重点放在如何让尽可能多的员工参与到活动中来，而不是如何发展和提炼合力促进经营战略的各种技巧。参与活动的员工们也可以自由地提出各种问题。后来，此项活动进一步改进为按专题举行，如降低成本、新产品引进等。 “合力促进”活动的秩序大概是这样：一旦活动的组织者确定了参与活动的人员名单，他们便会向被确定下来的参与者发出邀请信，信中将解释此次合力促进活动的内容和目的。至于被邀请者是否出席该项活动，则完全取决于他们自己的意愿，因为第一年的合力促进活动已明确规定：以自愿参与为原则。 在得到参与者表示感兴趣的回馈之后，组织者将发出第二封信，告知参与者活动的具体时间和地点。 为了模糊管理者与被管理者之间的区别和界线，促进大家无拘无束地交流，活动要求不论是管理人员，还是普通员工，在参加“合力促进”活动时，一律穿便装，牛仔服、T恤衫都行。 “合力促进”的运作方式就如同新英格兰地区的城镇会议，每次大约有40～100名员工被邀请参加，他们完全可以放开谈论对公司的看法，讨论他们所看到的各种不合理行为，特别是在申请批复、报告、开会和检查中遇到的一些不愉快的事情。 每次活动的主持人，都是聘请外面受过训练的专业人员，以使员工们放心大胆、毫无顾忌地讲出自己内心的想法。 通常情况下，一个典型的“合力促进”活动大约持续三天，活动开始首先是由来自某个事业部门的经理或者是代表该部门的某个高级主管向活动团队做报告，然后他就离开了。在老板不在场的情况下，外请的主持人启发和引导员工们进行讨论，并准备好在老板回来后向他反映的问题。 “合力促进”活动最不寻常之处，就在于韦尔奇明确规定了经理们必须对每一项意见都要当场作出决定，并且至少对75%的问题给予“是”或者“不是”的明确回答。即使有的问题不能当场解答，也必须在一个月之内给出答复。 杰克·韦尔奇在其最近的自传中，记录了他参加的一次令人终生难忘的活动。那是1990年韦尔奇参加家电业务部门组织的一次“合力促进”活动。活动是在肯塔基州列克星敦的假日饭店举行，参加的员工有30人。当时一个工人正在讲话，他认为可以对电冰箱门的生产工艺进行改造。为说明自己的想法，他开始描述第二层生产线的部分流程。 突然，工厂的车间主任跳起来打断了他的话。自己拿起一只笔，开始在写字板上演示自己的改进意见。韦尔奇还没太明白怎么回事时，他已经讲完了，并得出了自己的结论。很快，他的解决方案被接受了。 看到两名工人为改进生产工艺进行的争论，韦尔奇心里很兴奋。他心想，那些刚刚从大学毕业出来的学生们如果面对这条生产线的话，他们肯定做不到这一点。而现在，富有经验的工人帮助公司把问题解决了。 渐渐地，人们开始忘记了自己的本来角色，他们开始大胆地讲话了。在后来的时间里，通用电气流传着千百个这样的故事。到1992年6、7月份的时候，已经有接近20万员工参加过这种活动。“合力促进”计划的意义，我们似乎可以用一位有着25年工龄的工人曾经作出的评论来进行总结，他说：“25年来，你们一直在为我的双手所完成的工作而支付报酬。而实际上，你们本来可以拥有我的大脑——而且不用支付任何工钱！” “挖掘员工的潜能和智慧，释放他们纯朴的自信心” 在韦尔奇接任通用电气CEO后，经过最初的整顿、关闭或者出售，尽管为通用电气准备了充足的“硬件设施”，但员工们却似乎被割断了与以往的联系。 员工们做事的参照标准发生了很大的变化，例如，被调到新工厂工作，接受新老板的领导，甚至工作本身也是一份全新的工作。许多员工们多年奋斗得到的职位突然消失等等。于是，自然而然地，员工们对杰克·韦尔奇的“新”通用电气产生了强烈的不安全感。 20世纪80年代末期，这一问题已演变得十分突出，杰克·韦尔奇受到了极大的挑战：通过大量的裁员，以及某些工厂的出售和关闭，规模缩小了很多的通用电气似乎应该更具生产力。然而，整个通用电气却似乎还未摆脱裁员风暴的晕弦，生产力始终裹足不前。这与杰克·韦尔奇本人的要求相距甚远。因为韦尔奇希望自己不再增加职位，而留下来的员工能够发挥出更大的生产热情，从而极大地提高生产力。 希望和现实之间的差距让杰克·韦尔奇陷入了思考。在仔细观察之后，韦尔奇发现，生产力得不到改善的根本原因在于：员工们觉得机构精简之后，自己的工作负担变大了很多，于是便产生了很大的抵触心理。 必须找个办法，让员工们真正感觉到，公司并没有只把他们当做机器上的某个小齿轮，相反，公司尊敬员工，尊重员工为公司做出的贡献。必须让员工们感觉到自己是企业的“主人”——杰克·韦尔奇下定了决心。 1988年秋天，经过初期的变革，通用电气的“硬件”已经比较完备，杰克·韦尔奇开始着手进行第二阶段的变革。此次变革的重点放在了权力下放，即将大量的决策权由管理人员手中下放到对工作具体负责的员工手里。 几年之后的1992年11月，杰克·韦尔奇在波士顿给新英格兰州州议会做报告。报告中杰克·韦尔奇概括了自己关于授权给员工的经营思想： “为了更快速地行动，为了取得更高的生产力水平，为了立足于市场竞争，为了获得更强大的竞争力，我们必须彻底解放员工，调动他们的积极性，挖掘他们的潜能和智慧，释放他们纯朴的自信心。要相信美国的‘工人阶级’仍然是全球最有生产力、最具创造性的一流员工。我所说的发挥员工的潜能，就是要尽力保护他们，而不是压榨他们。要放松对员工的管理，让他们自由地工作——消除那些没有必要的管理层级以及那些官僚主义的枷锁与妨碍人们有效沟通的壁垒和界限。” 此次变革前的通用电气，管理人员肩负着提高生产力的重任，而此次杰克·韦尔奇则把提高生产力的责任下放到了工厂车间的工人。杰克·韦尔奇给这一转变取了个名字，叫做“充分授权”，他说：“过去，我们的管理人员习惯于对员工指手画脚，指示他们做这做那。‘听话’的员工们按时按量地完成任务，但也不会自觉自愿地多做些什么。而现在情况是如此不同。我们常常惊讶于员工们主动完成任务的积极性：有那么多的事情，管理层甚至没有想到，但是我们的员工不仅替我们想到了，而且还‘悄无声息’地做完了、实现了。” 毫无疑问，通用电气的员工们开始以一种全新的观念来对待他们的工作。 不过，“充分授权” 说起来容易，做起来难！尤其是对于像通用电气这样的庞然大物，放弃对员工一贯的严密控制和指导是多么困难啊！ 那些习惯了专制和命令的管理人员，现在要做的，恰恰就是将他们手中的决策权下放给生产线上的一线工人，由工人们自主地安排自己的日常工作，并为公司的发展贡献自己的智慧和力量。因此，那种幻想管理人员和员工手拉手共同奋斗的愿望虽然美好，但是，毕竟只是个美丽的幻想而已。事实上，这两者之间存在着本质上的差别，在某种情况下，甚至是某种对抗。 1991年春天，有位员工就向杰克·韦尔奇“坦白”了他对基层管理工作的看法：“我们90％的时间和精力花在了与管理层的对抗上。不过我并不认为这有什么错，因为您的那些管理人员也花费了95％的精力来对付我们。” 在这种情况下，杰克·韦尔奇希望，通过对员工的充分授权，能够使员工感到工作的愉快，进而激发他们对工作的兴趣和积极性，以提高通用电气的生产力水平。 杰克·韦尔奇的“充分授权”方案简单明了： 1、依靠一线工人的力量，解决生产过程中的日常问题。 2、让员工们意识到，自己的工作业绩与公司的未来息息相关。 3、为公司树立一个共同的目标，以引起外界的关注，特别是华尔街的那些观察家们的注意。 韦尔奇对各部门的领导者们说：“过去，我们看问题采用的是另一种方式。经理们各自掌管着一个企业，吆喝我们的员工，催逼他们拿出成绩来完成有关的指标。今天，我们不相信这种人能取得成功，不相信这种行为能够持久。你必须遵循我们的价值观，激发每一个人的才智，让每一个人参与，只有这样才能在今天这种全球竞争的环境里取胜。你再也不能简单地依靠那种陈旧的领导作风了。” 多年来，杰克·韦尔奇一直对华尔街当年曾经批评通用电气，不过是一堆没有统一目标、缺乏发展的重点的“大杂烩”十分恼火，他一直把这句话牢牢地记在心里。 经过长达7年的耐心等待之后，杰克·韦尔奇才开始实施他的“充分授权”经营战略。有时，杰克·韦尔奇自己也经常觉得有点遗憾，似乎应该早点儿赋予员工“自由”的权力，但是，理智告诉杰克·韦尔奇，“早点儿开始”恐怕并不现实。 因为在变革初期，不确定的因素实在太多了。而员工们的心理状态也仍然被不安全感所笼罩，每天快下班的时候，他们总是为明天是否还有手头的这份工作而惴惴不安。当时，杰克·韦尔奇很明显地感觉到了这一切： “授权、解放、激励等等，要将这些思想灌输到一个已过度膨胀的官僚组织中，在刚开始的时候是很困难的。我们会造成员工思想的混乱，因为这些做法会吓到他们。我根本不能确定员工们是否能够接受这些思想，并信任他们的管理人员。” 直到1990年，诸多条件均成熟之后，杰克·韦尔奇才开始通用电气第二阶段的变革，杰克·韦尔奇把它叫做“合力促进”经营战略。“合力促进”的本质便在于，鼓励员工，树立员工的自信心，让员工们感受到自己的贡献与公司的总体目标息息相关。 当然，杰克·韦尔奇极力推行的“合力促进”经营战略，并不是说管理人员不如一线工人那样聪明，而是提倡一种信任员工的理念，把员工真正视为公司一个不可分割的部分。韦尔奇认为，如果公司能够做到了这一点，那么得到的回报便会是员工们高效的生产力以及整个公司的兴旺发达。 精典案例解读：美国固特异轮胎公司——“惟有团结才能在全球市场有效竞争” “我用‘同仁’这个字，而不用‘员工’，其意义不只在于词的替换。‘员工’的定义之一是‘受雇’，我想没有人希望受雇和受使唤的感觉。相反地，‘同仁’的定义则是共同参与。如果我们共同工作、组成工作团队，组织内的成员都感觉自己对企业有很大的贡献，就很容易营造出共同参与的感觉。”这是美国固特异轮胎公司（Goodyear）董事长兼首席执行官史坦·果特经常挂在嘴边的话，更是他经营成功的秘诀所在。 1970年中期，美国固特异轮胎公司的经营状况不是太好。董事长查尔斯·匹里欧德二世深为轮胎工业的经理人与工会工人的对立关系、欧洲及亚洲进口辐射轮胎的威胁，以及日渐下降的利润所困扰。 十年后，固特异公司又面临更为严重的挑战，这次是受到来自英法同行的挑战。为了击退挑战者，固特异决定大幅改革，并准备关闭三个营运不佳的工厂。当然，关闭位于阿拉巴马州盖得斯登市并且有57年历史的工厂很容易，因为它的成本昂贵，损耗率高，而且消费者也偏好转向辐射轮胎，这一切都使它的最大生产线所生产的斜纹轮胎一败涂地。 为回应挑战，固异特决定在奥克拉荷马州罗顿市建立一个革命性的工厂，也就是固特异所谓的“变革孵化器”，匹里欧德于1977年宣布，固特异将至少花掉二亿一千六百万美元，在美国建立一个全新的轮胎工厂。不过，匹里欧德和几位高级生产部门的主管都知道，这肯定将引起激烈的变革。此外，这座新工厂将不加入工会，希望这种不同的权力结构有助于员工脑力开发与工作的伦理。 虽然首创的工作团队人员都是精挑细选而来的，但是传统的保守思想还是很难克服。公司设计了一套为期40天的训练课程，强力灌输员工自行投入工作，而不是由经理人员控制员工的新模式。此外，雇用员工也采用新的学经历及个人条件，包括有意愿成为工作团队的一员——这也是工厂成功的第一要件。 无论如何，进步并不容易达成。再来，经济不景气也使这个新投入的罗顿团队遭遇打击，结果1980年，这个工厂就被迫裁减了200名员工。 罗顿厂很辛苦地与逆境抗争，推出了各种应对策略，即建立管理技能及个人领导特质；改善沟通和信息系统以协助日常决策；发展半自主性的工作团队；经理人不再是老板，而是员工的资源支援者。1980年底，透过信息共享、经理人门户开放政策——欢迎任何人随时提供建议寻求解决问题等方式，员工在自己工作的范围内得到了完全自行决策的授权。 再回到盖得斯登厂，1986年该厂几乎濒临关闭的命运，幸好工厂与工会协商同意进行降低成本的改革，结果一连串改革措施为工厂节省了近3000万美元的成本，拯救该厂得已继续生存。但生存并不代表健康，由于斜纹轮胎的需求持续下跌，这家工厂在1986年到1989年间解雇了1000名员工，再加上1989年不景气的来临，工厂原来想让员工参与的计划也几乎难产。 接着，地方工会的新主席康粹盟上任，在一次极为感性的工会会议上，他说服会员认清现状，并且不论未来减薪还是被解雇，都必须投入员工参与计划，否则工厂只有关门一途。 员工参与计划的核心活动，就是由一负责解决问题的工作团队每周进行一小时或二小时的开会讨论。在工作之余所召开的会议，无论是讨论问题还是寻求解决方案，公司仍然付给薪水。以下就是该公司员工形容参与过程的模式：“这个模式有一个中间地带，通常称为‘影子架构’。影子架构是员工与经理用来形成共同意愿、目标及策略的基础，这个共同基础必须界定良好并且审慎实行。这是整个过程的关键所在……这个共同的基础被视为一个倒三角形的组织，亦即基层员工得到充分的授权。我们必须记住，上述双方合作成功的真正关键，就在于公司高层经理的哲学与承诺。” 此“影子架构”获得了首席执行官史坦·果特的大力支持，他相信这种形态的关系与合作，将是成功的关键。事实也确实如此，盖得斯登厂取得了良好的效果。 不过，罗顿厂和盖得斯登厂并不代表公司整体，固特异在1991年又表现不佳，史坦·果特因此被要求推迟退休，以帮助公司重振业绩。当时公司的业绩也的确令人失望，自1986年开始，市场占有率持续下滑，负债高达37亿美元，营运成本很高，销售预测显示呈下跌趋势，裁减员工高达15000人，固异特员工的士气也降到历史最低点。 在这种情况下，果特认为有必要进行彻底改革，而且所有同仁必须能认识时限，完全投入，团结一致。以下是果特描述他当时的反应：“每个人都必须投入组织文化改革。我们必须同时作很多事，当我们陷于困境的时候，时间并不会为你停留。投入工作三十天后，我发觉自己并没有把公司未来的目标建立起来，因此我写下‘1990年成功经营固特异公司的十二个目标’，这十二个目标包括在成本、品质、顾客服务及创新方面。我对所有员工展示并且说明这些目标。我企盼组织里的每个人了解，为什么这些是我们的目标，这些目标对每个人的意义为何，以及如何使所有员工都纳入目标范畴。” 这就是果特对员工参与固特异公司改革的想法。十二个目标中的第十个就是所谓的“人力资源产能极大化”，虽然听起来可能有点枯燥无味，不过如果你仔细听听果特的想法，可能感觉就会完全 不一样：“并非一个人或两个人就能让材料管理与制造方面的表现有显著不同，惟有广纳建议并且以团队共同解决问题才有可能，而其前提就是我们尝试人力资源产能极大化。如果一个部门、一个机构或一家公司想要成长及成功，那么势必要结束在组织各层次实行独裁管理。” 工厂经理克雷克能认为罗顿厂的成果非常特别：“毋庸置疑地，罗顿厂是固特异历史上最成功的工厂，而且也可能是轮胎业历史上最成功的工厂。”1987年是罗顿厂关键的一年，当年罗顿厂为固特异赢得世界级竞争奖，获此奖不只表示罗顿厂的品质、生产力及成本等成就超过固特异其他工厂，而且也表示罗顿厂超越世界上其他竞争厂商。不过，也许客户的掌声对它更重要。罗顿厂还获得了克莱斯勒、福特及通用汽车所颁发的最佳供应商奖及其他品质奖。通用汽车所颁发的数个奖项，代表罗顿厂在品质、成本、运送、管理及技术等方面的持续及卓越的努力。 盖得斯登厂的工会成员及经理人，则喜欢强调参与过程的无形成果——信任与关系改善。1988年劳资双方发生纠纷达276件，到1993年仅有72起。一位工会成员表示，过去只要我们遇到问题，第一件事就是去诉讼，现在这变成了最后一件事。公司也因为员工参与而大获受益。自从1989年员工参与计划开始实施，时间损耗下降74%，生产力上升26%，材料损耗减少39%，能源用量减少22%。由于盖得斯登厂的改善，固特异自1991年再投资3500万美元于这座工厂，并且重新雇用原来被裁减的800名员工。 员工参与计划使全公司团结一致，果特异的十二个目标都有惊人的成就。负债减少了将近三分之二，每年节省3．5亿美元的成本，在此过程中销售毛利则由6%提高到10%。1993年，每季纯利率增加40%，而全年3．8亿美元的纯利润，更是公司创立以来第二高的纪录。 员工参与计划所带来的成果不仅使果特欣喜，更使他高兴的是管理高层的认同：“过去一年来，大家的态度有显著的改变。一年前，固特异的总部是一个黑暗、忧虑、沮丧、绝望的地方，员工不喜欢工作。如今，员工会停下来告诉我，他们喜欢上班，而且非常乐于为固特异工作。” 并不是只有总裁提及员工的改变，联合橡胶工会总部的一位代表，对固特异的评价更高：“我们曾经和一些雇主成功地达成一些合作——不过，我们最大的成就就是固特异轮胎公司。固特异经验的最关键因素就在于，公司认识到惟有团结才能在全球市场有效竞争。他们很明智地采用员工参与作业的哲学与承诺……固特异显然认为现在是一个新纪元——需要崭新的思考方式，崭新的生产与经营方式。” 创新经营策略三：营造公司的学习文化 ——“如果你想让列车时速再快10公里，只需要加一马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。因此，一个组织的竞争优势最终将取决于该组织学习的能力，以及将学习到的知识快速转化为生产力的能力。通用电气就是这样一个充满想法与学习气氛的地方，成千上万名员工同时扮演着老师与学生的角色。” 壳牌石油公司总裁曾经说：“惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”《财富》杂志也有类似的话：“抛弃那些陈旧的领导观念吧！20世纪90年代最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司。” 20世纪末，全球企业正在形成一个共同学习的社会，以往那些在全球各行各业称雄的超大企业，一家独霸的局面已发生改变，例如IBM、柯达、宝洁、施乐等已不再独领风骚。特别是在制造业，新兴企业成长茁壮的例子愈来愈多。美国与欧洲的公司学习于日本公司、而日本公司又学习于韩国和欧洲的公司。 随着信息社会的到来，世界更息息相关、复杂多变，学习能力也需要增强，才能适应此一变局。任何企业都不能再只靠像福特、斯隆那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业家，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的人。 学习已经成为领导职能中不可缺少的一部分。不肯学习的领导者绝对不可能生存。今天的领导者必须同时领导和学习。这显然是一种必须面对的重大改变，也是重大的挑战。杰克·韦尔奇说：“一旦我停止学习新的事物，开始谈论过去多于未来时，我就会退休了。” 麻省理工学院的彼得·圣吉教授表示：“我们对领导者的传统看法是，确定方向、做出关键性决定，并激励团队的特定人物。这种看法深深地根植于个人主观和非系统的世界观之中。特别是在西方世界，领导者等于是英雄，他们常常在危机时刻挺身而出。我们对领导者的向往，仍然停留在骑兵队队长率领麾下部队冲锋陷阵、从印第安人手中救出移居者的印象。只要这种传奇存在一天，它们就会强化那种大刀阔斧式的具有传奇色彩的英雄形象，而不是去强调依靠制度的力量和集体的学习精神。” 英国管理学家贺森曾经分析过一些企业领导者，最后得出的结论是，旧式的领导方法和风格再也无法适应当今的局面。新时代的领导者必须同时作为教练、启蒙者以及问题解决者来为企业增加价值；必须让我们因为成败而接受奖励和承担责任；而且必须持续地评估并强化本身的领导角色。 按照专家的观点来衡量，如果要在全球评选一位这样的企业领导人的话，最能够高票当选的，就是通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇。为什么这样说呢？因为杰克·韦尔奇在领导通用电气的20年，始终在全力追求把通用电气这个百年企业巨人塑造为一个学习型组织，一个思想和智慧超越传统的新型企业。韦尔奇喜欢说，通用电气竞争力的核心在于通过商业活动，通过他所谓的“无界限的组织”共享好主意，他把公司看成一座大本营，共享思想、金融资源和管理人才。 “让创新的思想在公司内自由流动” 通用电气是一个多元化的机构，它制造发电机、灯泡、飞机发动机以及机车；通用资本服务公司是全美最成功的金融服务公司之一；通用电气麾下的NBC则是全美主要的电视网之一。很多分析家认为——在杰克·韦尔奇就任之前，鉴于通用电气高度的复杂性和其庞大的组织规模，通用电气将很难实施有效的管理。 1981年，当杰克·韦尔奇开始出任通用电气首席执行官的时候，他脑海中并没有在通用电气建立学习型组织的念头。当时，韦尔奇首先将注意力集中于并不符合其标准的公司业务组合上，一旦在其硬件（例如重组、裁员、并购和“数一数二”）阶段进行了重要的改造以后，他就可以将注意力转向培育学习型组织的内部结构。 华尔街总是爱批评大的组织，说这些所谓散乱的集合体缺乏一致性。杰克·韦尔奇反对这种说法，他正告世人，通过营造一种“互相学习的公司文化”，通用电气的多样化和复杂性完全有可能转化为公司无可比拟的无形资产。 互相学习的文化，将促使通用电气的各个事业部门广泛地吸收来自通用电气内部（或是外部）的各种好点子、好主意，并将其中最优秀的想法付诸实践。 韦尔奇一直强调一种类似于“融合性多样化经营”的业务组合思想。就任通用电气首席执行官初期，杰克·韦尔奇便提出了这种观点。它有效地帮助通用电气进一步融合了其各种业务组合，或者说，它至少给人留下了这样一种印象：大规模组织和多样化经营的组织仍然有它自身的价值。然而，仍有许多人怀疑这样一个拥有350个事业部的巨大公司怎么能够有效地交换信息。通用电气某一事业部的人如何从另一个迥然不同的事业部学到东西呢？ 对此，杰克·韦尔奇说，这些事业部之间互相学习非常简单。即通用电气的各个事业部门来分享各自所拥有的知识。这样，知识共享将有可能赋予公司强大的竞争优势，并最终带来年增长率的大幅度攀升。韦尔奇力劝雇员不要把事情搞复杂。当然，韦尔奇心里明白，庞大的、多样的公司本质上存在难以克服的缺陷。不仅需要强有力的业务之间的融合，更需要强有力的多样化业务组合的个体，才能够实现整个组织的有效运作。只有这样，或者说惟有如此，才有可能实现整个组织的运作有效性优于各个业务部门运作有效性的简单相加。 韦尔奇一直提倡好学精神，不过早些年里他使用“协调的多样化”的概念，把它描述为“消除了部门之间的界限，思想可以在公司内流动”：通过共享思想，寻求先进技术的多种应用方式，和在事业部间保持人员流动以开发新见解、拓宽经验，从而把通用电气各个事业部门有机地结合在一起，而协调后的多样化使我们的公司比各部分单纯的叠加更为强大。 杰克·韦尔奇经常提到，通用电气的独一无二之处在于它是一个具有好学精神的多元化企业，这使它的多元化成为竞争优势，而不是相互牵制。“必须强制分享和运用那些新主意。这种无界限的好学精神否定了通用之路是惟一的道路、甚至是最好的道路的观点。如今，－个重要的假设是，别的人，别的地方，会有更好的办法；一个迫切的压力是找到谁有好主意，学到它，并将它讨诸实践——而且要快。” 杰克·韦尔奇经过仔细的观察，发现只有在多样化经营组合的各个组成要素——即通用电气的各个业务部门本身具有强大的实力时，融合性的多样化经营组合才能够奏效。杰克·韦尔奇对华尔街声称，这便是自己为什么在80年代大力提倡各个业务部门自身必须成为业界强者的一个重要原因。为了说明自己的观点，韦尔奇解释说：“有许多公司在多样化经营方面做得很好，而同样也有许多公司在业务的融合上十分出色，但是却只有为数很少的公司意识到融合性多样化经营的真正价值所在，那就是建立真正有效的互相学习的企业文化。” 对于营造企业的学习气氛，杰克·韦尔奇的评价很高，认为它至少能够从以下多个方面有效地促进公司业绩的提高： 1、毛利率的有效提高。在过去近百年的时间里，通用电气的年毛利率都少于10％，1999年，这一数字提高到17．3％。2000年第一季度，通用电气毛利率水平首次突破18％大关，同年第二季度，该数字继续攀升，首次超过了20％。 2、库存周转率的有效提高。库存周转率是衡量公司资产运作有效性的一个重要指标。在过去的近一个世纪里，通用电气的年周转率只能达到3次或4次的水平，而1999年，这一数字被提高到每年8次。 3、公司总收入的有效提高。在整个80年代，公司总收入只能达到个位数的增长，但自1992年起，公司总收入开始获得两位数的高速增长。 90年代初，杰克·韦尔奇提出了“合力促进”计划，标志着通用电气开始张开它渴求新思想、好主意的巨大胃口。“合力促进”计划最核心的理念基于这样一个假设之上，即不仅仅只有高层管理人员才知道什么是最好的选择。正如杰克·韦尔奇所说的：“无边界的互相学习的文化，杜绝了人们‘通用电气就是最好、最佳’的主观思想。当今剧烈变革的市场环境下，现实而客观的看法是，我们必须接受和承认某个其他地方、某个其他个人，他们拥有比通用电气更好的主意、更好的办法。所以，对我们来说，现实的做法就是力图找到这些优秀思想的发源地，学习它，并把它付诸行动，而且是快速地付诸行动。作为企业领导者，特别是像通用电气这样的超大企业的领导者，一定要知道，想法的质量并非与人的地位高低成正比，好的主意存在于任何地方。所以我们说，让我们搜寻世界的各个角落，并获得好的主意。我们愿意与别人分享自己的知识，更希望从别人的知识中汲取营养。我们将建造一个知识共享的‘酒廊’，在那里，我们相互交流和沟通，并在品尝美酒的同时共同分享知识和信息。” 通过“合力促进”计划的推动，通用电气掀起了一场公司上上下下、各个层级之间的广泛的知识共享运动。“合力促进”计划的最佳运行状态是一种无边界、无壁垒的知识的交流和共享，就像杰克·韦尔奇所大力倡导的那样：不仅是通用电气公司内部思想的自由交流，而且是通用电气公司和其他公司之间自由的沟通。 “我们的确把通用电气和它的各个事业部看做是一系列的实验室，在那里，大家充分而自由地交流思想，共享财务资源，并接受相同的领导和管理理念。不论是家用电器事业部，还是照明事业部，或者是塑胶材料事业部及其他，它们的成功都离不开三个最基本的要素，那就是：建立良好的团队，广泛交流信息，并给予行动所必要的资源——就这些！” 谈到公司内思想的自由流通，杰克·韦尔奇最津津乐道的，莫过于通用电气各个事业部门之间充分的资源共享——技术、设计方案、人事报酬制度、考评制度、制造工艺、用户以及本地化的信息等等各种资源，都是通用电气各个部门共享的对象。而像燃气涡轮事业部与飞行器引擎事业部共享制造的相关技术，或是发动机事业部与交通系统事业部联手研制火车头推进系统，以及照明事业部与医疗仪器事业部合作改进X射线管的工艺等等相互学习和知识共享的实例，在通用电气早已屡见不鲜。为此，通用电气特地成立了通用金融事业部，以资助各事业部之间的创新与合作项目。 通用金融为通用电气的快速发展立下了汗马功劳，与其说它是一个金融部门，倒不如说它更像是一个信息和资源的集散与分配中心：通用金融首先得到来自电力系统事业部的市场情报。由于身处公用事业行业，所以该部门提供的市场情报翔实地反应了电力发电站的行业情况。然后从该市场情报中，通用金融了解到，电力系统事业部在系统控制操作方面遇到了麻烦。于是，由通用金融牵头，一个新的、专门针对电力系统操作控制产品的事业部门正式成立。 90年代中期，杰克·韦尔奇开始向通用电气的所有员工灌输一种相互学习以及向外学习的责任意识。“总体而言，通用电气的核心竞争能力就是各个事业部门之间的知识共享，以及一种无边界、无障碍的、自由的知识共享体系。”这句话，差不多成了杰克·韦尔奇的口头禅。他希望，通用电气能够真正把自己看做是一系列的实验室，在那里，大家充分而自由地交流思想，共享财务资源，并接受相同的领导和管理理念。 1999年底，韦尔奇在年度管理会议上这样说：“我们很快发现，开放和相互学习对于一个多样化经营的组织来说，是何等的重要。人们能够从很多途径学习知识，譬如说向那些伟大的科学家学习，或是从历史上那些伟大的管理实践和市场推广的理论中汲取营养等等方式。但是，我们更应该注意，单纯的学习是没有意义的，我们务必做到融会贯通，并把学习到的东西运用到具体的实践中。” 2000年4月，杰克·韦尔奇对通用电气股东大会发表演说，再次强调了贯彻相互学习的企业文化的决心。“我们坚信学习的力量，于是我们采用了组织扁平化的策略，并打破了组织结构中存在的各种本位主义壁垒，构建了一个无边界、无壁垒、能够促进知识自由流通的组织形式。我们试图使得无私的思想交流和永无止境的对新思想的追求成为公司所有员工的本能行为。我们彻底清除了那些传统的‘防疫’措施，而开创了一个开放的、对信息和知识‘贪得无厌’的全新的公司风格。这一工作进行得非常艰苦，直到因特网的出现。现在，通过因特网无所不在的触角，信息的传播变得快速而畅通。在新兴的因特网时代，那些不积极搜寻新思想的公司，不采取对外开放思想的公司，注定将落伍于时代，最终将被时代的脚步所淘汰。” 当杰克·韦尔奇注意到通用电气已经培养起他期待已久的、独特的学习气氛时，他由衷地感到欣慰。当然，让杰克·韦尔奇最为自豪的，不是通用电气拥有众多的市场领导型的业务，也不是通用电气非凡的多样化经营组合。通用电气——全美惟一的，拥有如此大规模的多样化业务组合的同时，还具有学习型企业文化的杰出企业，这，才是杰克·韦尔奇的骄傲。 对杰克·韦尔奇来说，主意是有价值的，但如果没有被实施，那么它就一文不值。必须确保那些最优秀的思想精髓真正地贯彻和实施，用他自己的话来说：“通用电气之所以能够出人头地，能够有别于其他的公司，就在于公司具有这样一种文化氛围：我们把公司多样化经营的舞台当做了学习的无限机会，当做思想的仓库，在这里，人们不分地位和贫富，自由地交流与沟通。这种学习的企业文化的本质便是要求人们真正地理解：一个组织最终、最持久的竞争能力，就在于该组织学习的能力，在整个公司范围内推广所学习到的知识的能力，以及快速地消化吸收并应用到实践的能力。因为，如果找到了那些最有价值的思想，而就此罢手不加以应用，最优秀的思想也会生锈，也会散失它应有的价值。” “正大光明地剽窃” 在韦尔奇上任之前，通用电气被《财富》500强执行官选为美国最优秀的公司。韦尔奇的前任雷格·琼斯在同一次调查中被选为顶级首席执行官。通用电气的逻辑就是：如果公司能够获得所有这些荣誉，那么一定有其很好的理由。假如通用电气不能知道答案，那么任何人也不可能知道。 这种回避现实的自满自大是学习型文化的对立面，因为他的领导层竟然弥漫着这种“我知道一切”、“我就是老大”的氛围！杰克·韦尔奇坚决反对这种盲目自大的态度，他认为，真正的真理其实是：你总能够从别人那里学习到有用的东西。“一个主意的好坏与它的出处无关……好立意可以来自任何地方。我们必须四处寻找。我们同别人分享我们的所知，同时得到别人的所知。我们希望不断达到新的高度，只有不断地同别人交流才能做到这一点。” 然而，杰克·韦尔奇在上任之初，并未着力于建立一个学习型组织。因为他知道，萎缩的业务以及官僚主义正困扰着通用电气，学习型文化不会在一个自大而逐步萎缩的组织中建立。因此，要在通用电气建立一种学习型文化，必须首先解决通用电气自身的问题。 韦尔奇将一个官僚习气浓厚、等级森严、以命令和操纵为主的组织转变为无界限的、开放的、学习氛围浓厚的组织，这是他创新经营最具开创性的成就之一。 在通用电气，一个员工可以获取他想知道的重要信息，并可以提出解决问题的创造性办法。韦尔奇致力消除通用电气的界限并塑造一个相互信任和协作的氛围。在通用电气，信息是属于大家的，是可以分享和获取的。韦尔奇说：“每次得到一个想法，我们就追不及待地把它宣扬出去。有些想法宣传太早了点，最终没有淘出金来。不过，当我们看到一个想法真的为我们所喜欢，它就会被提交到博卡的会议进行讨论。” 在一个学习型的文化中，学习被置于企业的中心。韦尔奇从没有停止谈论学习以及新思想的重要性。他通过投资于学习，也得到了丰厚的回报。 为促进员工坚持不懈地分享各自的最好思想，通用电气建立了一个公司行动集团，即业务招展部。这是惟一一个经韦尔奇批准可以扩大人员编制的公司部门。 1991年，韦尔奇聘用了波士顿咨询集团的加里·雷纳担任业务拓展部的总负责人，将该部门的主要任务从收购、兼并转变为促进各种好思想在公司内的流动。加里的集团由20名左右的MBA管理人员组成，这些人已经做了三到五年的咨询工作，他们都在这方面拥有丰富的经验。 加里·雷纳的公司行动集团并不仅仅传播思想，他们也会创造自己的思想。加里发现，通用电气的销售价格每年下降1％，而进货成本却在持续上升。他用一个简单的示意图来说明这个趋势，这个图表被称为“怪物图表”。之所以说它是个怪物，是因为销售价格和进货成本之间的差额日益减小。自然，利润也就越来越低。 加里把他的这一分析结果提交到9月份的公司会议上。在10月份的执行官会议和1993年1月份的博卡会议上，通用电气两名最优秀的主管物资供应的领导参加了会议，他们在会上提出了如何降低进货成本的方案。 在随后的4年里，各部门负责物资供应的领导每个季度都要到费尔菲尔德参加物资供应季度会议，每次会议都有一位副董事长或者韦尔奇本人出席，大家在会议上一起分享各个公司最好的物资供应管理办法。 按照杰克·韦尔奇的想法，学习型文化的关键点之一是不仅要鼓励从竞争对手那里“剽窃”最好的思想，还要确信员工们知道挖掘伟大的思想是他们的责任。 在以前的通用公司，一直倡导一种称为“NIIH”（“不是土生土长的”）的理念。假如某种想法不是产生于通用电气内部，那么公司便不会对它感兴趣。 如此的自大与韦尔奇的想法背道而驰，他觉得在一个学习型组织中，思想是至高无上的。韦尔奇实施了自己的无边界规则来鼓励员工们汲取最好的思想，而不必在意它们来自哪里。 韦尔奇说：“最重要的假设是某些人、某些地方有更好的想法”。通用电气核心价值的内容之一就是要“对来自任何地方的思想进行开放”，这是通用电气学习型文化的根基。 杰克·韦尔奇推翻了那种认为最好的思想只来源于公司内部的狭隘观点，要求各部门领导应使员工都意识到，应该把目光放眼到世界的各个角落，并从中汲取最优秀的思想精髓。 杰克·韦尔奇鼓励他的“部队”经常地、快速地扫描公司的各个角落，以搜寻那些有借鉴意义的东西，并加以研究，最后把其中有用的部分应用到公司的经营活动中。韦尔奇为这种积极吸收外界思想的行为取了个专门的名字，叫做“合法的剽窃”，并鼓励员工“正大光明地进行剽窃”。即积极采纳那些最优秀的思想——而不必考虑它来自何处。 这看起来似乎很奇怪，杰克·韦尔奇怎么会要求他的员工从外界“剽窃”信息和思想呢？通用电气难道不是全美最强大的公司吗？而多年来，令整个商界的领导者们趋之若鹜的，不正是通用电气的战略和战术吗？难道通用电气不正是教导别人“什么是经营”的最佳人选？ “事实绝非如此”，杰克·韦尔奇正告世人，“我们千万不要被这些愚蠢的念头所蒙蔽。你们为什么会主观地认为我，杰克·韦尔奇，就知道如何经营呢？我自己从不认为自己通晓经营的秘密，相信我，我真的不知道。” 杰克·韦尔奇还认为剽窃点子并不可耻。通用电气采用过克莱斯勒和佳能公司的新产品研发技巧；从通用汽车和丰田汽车学会了有效利用资源的技巧；从摩托罗拉公司学到了品质提升的方法。韦尔奇说：“撷取好点子，加以利用，不管来源是哪里，这才是真正的荣誉象征，本质上没有错。确实，这该是一种美德。” 对于杰克·韦尔奇而言，能够吸取外界的养分，并付诸实践，而不考虑它的出处，是件很光荣的事情。从本质上讲，这绝对没有任何错误。相反，这正好是个难得的优点。 1991年10月，沃尔玛公司的老板萨姆邀请韦尔奇去阿肯色州的本顿维尔出席沃尔玛的高级经理会议。早在1987年纳什维尔举行的一次沃尔玛公司地区经理会议上，韦尔奇就认识了萨姆。 在参加本顿维尔会议的那天，韦尔奇“剽窃”到了一个他最喜欢的“沃尔玛理念”。 每个星期一，本顿维尔的沃尔玛各个地区经理都要飞回自己的负责区域。在随后的4天里，他们要巡视自己的商店，考察竞争对手的各种经营情况。星期四晚上他们要飞回本顿维尔，星期五上午他们要与公司的高级管理人员开会，向他们汇报自己从基层得到的各种信息。 如果某个地区经理发现某家商店或者某个地区商品卖得特别火，总部就会从其他商店调剂一批库存过去以补充销售缺口。在那次本顿维尔会议上，沃尔玛的经理们报告说，天气在中西部已经非常暖和，但在东部还很冷。他们的防冻剂在一个地方出现过剩，但在另一个地方却很短缺。沃尔玛的与会人员当场便解决了这个问题。 最基层水平上的用户、在每一家商店柜台旁的消费者的脉搏随时都会被沃尔玛的最高管理层准确地感受到。来自业务一线的经理对市场高度敏感，负责信息管理的人员则拥有高科技，将两者完美结合正是沃尔玛成功的秘诀之一。 作为美国乃至全世界的一个大型商业连锁销售公司，沃尔玛拥有非常先进的计算机控制系统。在本顿维尔会议上，来自全国各地一线的销售经理们，一个接一个地讲述各个基层单位的销售情况。出席会议的公司信息系统的高科技人员则随时对地区经理的各种要求做出反应。 从本顿维尔回来后，杰克·韦尔奇非常兴奋，他一直思考着一个问题，那就是如何学习沃尔玛的做法，如何在通用电气公司应用沃尔玛的这种做法。在萨姆的同意下，韦尔奇安排了通用电气公司的管理团队到本顿维尔，出席沃尔玛周五的会议。 这种将对市场的敏感和高科技的信息管理结合起来的做法，深深吸引了通用电气公司的管理人员。他们把这种理念移植过来，将其融入到通用电气的企业文化中。 他们每周都要跟一线的销售团队联系。除了CEO，公司的营销、销售、制造等部门的高级经理都要接听电话，这样他们可以随时发现问题并立即做出反应——不管是运输、价格还是产品质量方面的。 这种被韦尔奇称为“快速市场信息”的做法，已经在通用电气广泛展开。这一做法非常有效，它拉近了管理领导人员与用户之间的距离。这种做法能在现场解决产品的适用性纠纷，并能发现一些产品质量问题；如果不是通过这种做法，这些问题一般要经过很长时间以后才能被发现。 向员工学习 真正的好学精神要求不放过任何一块可能蕴育着新知识的园地。然而，领导者通常忽视了一个重要的智慧源泉——他们自己的员工。他们总是错误地以为，关于公司的经营方略，员工是最不具发言权的。 杰克·韦尔奇的想法恰恰相反。他对员工集体智慧的信任，使他做出决策时往往倚重于此，有时甚至取决于员工的判断。当然，韦尔奇并非随意地到工厂或办公室的员工中间去道听途说地搜集零散的信息。他的做法缜密而且系统。韦尔奇深知，运用专业的调查技巧可以使他通过对一定比例的员工进行大规模地广泛调研，深入了解每一年度员工们的意见和建议。 在韦尔奇眼里，员工们是智慧的源泉。在一次调查中，员工提出通用电气该改进质量，韦尔奇当即完完全全地采纳了员工们的建议。他深信，员工是公司完善经营和发展业务的基石。 自1994年以来，每年4月份的第一个星期，韦尔奇都要对通用电气的全体员工发放被称为首席执行官问卷的调查表，以征询员工对于公司整体经营策略的意见。杰克·韦尔奇运用此项调查来征求普通员工对于公司各项举措的接纳程度，了解公司为贯彻各项举措是否需要增加人员和资金的投入。 韦尔奇进行问卷调查的初衷是为了印证他本人的经营思路和创意是否与公司实践一致。逐渐地他意识到，问卷调查的价值决不仅仅局限于实践检验：它实际上已成为韦尔奇所极力推动的学习精神的一部分。通过民意调查，韦尔奇领导下的通用电气可以及时纠正其经营策略。 自80年代，杰克·韦尔奇便开始大力推行他的无边界、无壁垒的通用电气战略，以及他的开放的、非正式组织的通用电气的思想，之后，杰克·韦尔奇便开始着手创建自己心目中的新型的通用电气。 90年代末期，杰克·韦尔奇更是投入了极大的精力，进一步巩固和加强学习文化在通用电气的广泛传播和深刻理解。 韦尔奇为学习型文化奠定了一个基本的前提假设：“我们并不能知道所有的答案。”在通用电气的历史上，只有发明创造者而非工作者才被奉为英雄。托玛斯·爱迪生不是一个很好的商人，是摩根在1892年使他崭露头角。但很显然，是爱迪生而不是摩根成为通用电气公司19世纪90年代的英雄。然而今天的通用电气，不仅可以靠发明，而且可以通过想出一个好主意，并在你的部门中应用而成为英雄。已经成为通用电气员工心目中“圣人”的杰克·韦尔奇清楚地知道，如果通用电气的一切决策都依赖于一个“杰克·韦尔奇”的话，苦笑着说： “那么，通用电气这艘航空母舰将在一小时内沉没。我只知道，我们必须变得更具竞争力。而获取更多竞争力的惟一途径便是发挥组织中每位成员的智慧。让所有的员工更多地参与到公司的经营中来，不再有人是旁观者了。” 像通用电气这样大型的企业，其触角遍布全球，其信息和新思想的来源也是全球性的。但是，要把这些信息和思想转变为现实的竞争优势，则只有惟一的一种方法，那就是开发出一种被杰克·韦尔奇称为“广泛传播、对新思想求贤若渴”的企业文化。此外，还应该建立一种机制，要求组织内的所有员工进行信息的有效交流和共享，以及对新思想的快速的实践应用。 然而，要想调动所有员工的积极性谈何容易，正如杰克·韦尔奇所说，通用电气善于调动人力和物力。但是，调动思想却是件非常困难的事情。曾担任过克罗顿维尔领导中心负责人的史蒂夫·科尔，这样向人们描述了杰克·韦尔奇所营造的学习氛围，他说：“杰克·韦尔奇告诉我们，调动思想其实很简单。一旦你的思维被打开，你的脑子里就会不断地出现这样的念头，‘为什么不向塑胶部门学习呢？’杰克·韦尔奇让人们相信，有一些最好的经验值得你去学习，而如果你没有发现这些值得学习的东西时，你便会感到十分遗憾。” 杰克·韦尔奇最为得意的有关“学习型文化”应用实践的例子，当属医疗仪器事业部研制的远程控制型CT扫描仪技术。该技术使得远程的在线检测和维护成为现实。这一特性也使得通用电气的客户服务水平大为提高，往往在客户自己尚未发现设备的潜在故障时，通用电气已经通过远程的监控，排除了故障。 医疗仪器事业部奉献出这项技术，与其他各事业部进行分享，例如喷气式引擎事业部、火车头事业部、发动机与工业系统事业部以及电力系统事业部等。应用这项技术研制出的各类新一代产品普遍增加了远程监控的功能，例如喷气式引擎在飞行中的监控，火车头负载运行中的监控，发动机在造纸厂的工作状态的监控，涡轮发动机在用户发电站的工作情况的监控等等。 有人曾经问杰克·韦尔奇，他是如何来保证信息在各个事业部门之间的沟通与交流的。杰克·韦尔奇解释道，在通用电气，每个季度都会在克罗顿维尔举行一个由30名高层领导人员参加的、为期两天的商谈会议。来自各个部门的领导，如网络部门总经理、电力系统部门总经理等聚集一堂，就某个特定的领域出主意，想办法。 “48小时之后，会议结束，大家纷纷离开克罗顿维尔。此时，我们不敢说自己是世界上最聪明的一群人，但是，我们却自信，此时此刻，我们将是世界上最了解某个相关领域情况的团队，因为在过去的48小时里，我们深刻地探讨和交流了对该领域的看法。中国在发生着什么变化？这个行业或那个行业有些什么新情况？48小时里，人们自由地交流看法，每个人都了解了世界上正在发生着的、有意义的事情。克罗顿维尔就像一个家庭俱乐部，而我所要做的，就只是坐在某个角落里，促使并维护眼前的这一切顺利进行。” “学习，一切都取决于学习，这是我们信奉的原则。而一个相互学习的组织已在通用电气实现。大多数的组织并不渴求利用开会来得到什么新鲜的东西，这是为什么呢？因为出席会议的每个人都来自相同的部门，他们谈论的一切，都只与一个领域相关。而我们则不同，我们热烈地讨论各个部门的互补计划，谈论兴起的中国，谈论某个新奇的经历……” 看起来似乎轻轻松松地学习型企业文化，实际上让通用电气各部门的管理层感到了莫大的压力。正如史蒂夫·科尔所描述的那样：“有时，一些管理人员对我说他想到了一个‘极佳的主意’，接着，杰克·韦尔奇便会亲自来看看这个‘极佳的主意’。之后，他还将继续帮助我把这个‘极佳的主意’推广到整个公司。而杰克·韦尔奇的到来，使我放弃了独自享用这个‘极佳的主意’的任何想法。” 所有的管理人员都明白，在通用电气，只是想出好的办法或点子是没有任何奖励的，只有无私地与别人共同分享这些好的思想，才会受到奖励。 在杰克·韦尔奇的大力推动和领导下，通用电气各事业部之间共享了很多东西，包括技术、设计、人员补偿和评价系统、生产以及顾客的地区信息。例如，汽轮机事业部分享了通用飞机发动机事业部的制造技术，通用发动机事业部和通用交通事业部一起致力于新的机车推进系统，照明事业部和医用系统事业部合作改进X菅，通用资本事业部为各事业部提供革新的财务计划等等。 好学精神已成为通用人思维方式中不可或缺的一部分。照明事业部负责人卡尔霍恩对此颇有同感。“在这儿工作很有意思，”卡尔霍恩说，“最难的就是坐在你自己的办公室里全凭自己去构思一个新主意。现在我们可以走出去学习然后实施。现在会有很多主意，你只需从中筛选你想要的就行了。” 通用电器事业部无论在产品质量还是在经营品质上做得都十分出色，但它在质量计划上的进取心和关注程度不如其他事业部。该事业部的负责人花了两周时间带着他的全部人员考察全美，并带回了最好的经验。两个月后，电器事业部在经营品质上已名列前茅了。 该部负责人说：“在集团中处于中游的位置将是使人沮丧的。继续向前的压力、不断学习的压力是巨大的。你永远不能坐下来说，‘可以歇一会儿了。’实行一种最佳方案并把它不断改进、提升到一种更高的层次，将使人有一种高度的自豪感。” 通用雇员调查显示，87％的人认为他们的主意很重要，如果20年前，这个数字可能仅为5%。韦尔奇很高兴地看到他的雇员们能自觉地接受这种好学精神。 1997年夏，通用电器事业部派了一个2人小组去另一个通用部门学习经验。那是他们最有活力的计划。他们将汇集所有的好主意并在8月底会面，研究下一步能做什么。这是截然不同的思路。如果一个机构中的每一个人都在努力去寻找更好的办法，那么它就能够自我完善。 到20世纪90年代后期，韦尔奇所倡导的学习精神已渗入通用的企业文化之中。这种好学精神反映了公司的开放原则，鼓励组织中各阶层交换想法，这种无界限行为超出了通用电气本身。因为韦尔奇鼓励员工不仅在公司内部而且可同其他公司之间交流思想。 韦尔奇在1993年给股东的信中坦率地承认，通用电气大量借鉴并得益于其他公司的好主意。尤其令韦尔奇得意和自豪的是，通用电气的质量计划不是自己发明的，是摩托罗拉公司首先发明了它，而后通用电气才根据自身的实际情况学习运用的。 韦尔奇在1997年夏天说，“如今人们到处寻找好的想法，如果我从摩托罗拉或其他什么地方那里学习到东西，这是一种勇气的象征。而在过去这通常是一种无能的象征。职位和官衔并不重要，如果这主意可使我们获胜，这是一笔很划算的交易。” 有人认为通用电气的成就主要依赖于它独特的企业文化，尤其是杰克·韦尔奇所全力推动的学习气氛。梅里尔·林奇的两位分析师，第一副总裁珍妮·D·特里尔和助理副总裁卡罗尔·萨巴格写到： “我们认为通用电气是一个大型的、有吸引力的、低技术的美国公司，它本来可能因其久远的资历而自命不凡。但它没有。它的产品可能不会使它伟大，因为在今天他们必须有品质的创新。NBC不顶用，灯泡、机车以及家用电器都不是持续增长的产业。即使通用中最令人振奋的部分工业——发电、医疗器械和飞机发动机——也受到了竞争对手强劲的压力。看起来没有什么实在的浪潮能推动整个通用前进。 英特尔公司赶上了潮流，迪斯尼、耐克、微软等公司也是如此。然而，通用，不管是在好日子还是坏日子，总能盈利、而且表现出色。看来这只能归功于经营管理艺术了……像16世纪的英国，虽然气候很差，但涌现出了许多伟大的艺术、探险活动并带来了经济增长。在通用虽然产品有时销路不畅、环境不利，但令人赞叹的经营管理艺术总能使它有所发展。公司可能像又大又老的古木，但通用的经营管理绝不是这样。” 分析师们整理出来的这些东西也可称之为杰克·韦尔奇因素。特里尔和萨巴格指出的“令人赞叹的经营管理艺术”就是由杰克·韦尔奇创造的。 的确如此，学习型企业文化使杰克·韦尔奇及其通用电气走向令人瞩目的成功。因此，我们完全可以这样说，没有通用电气在全公司范围内传播其智慧和价值的学习氛围，也许就永远没有杰克·韦尔奇传奇般的成功。 精典案例解读：美国理梅工程公司——机械行业中的“凯迪拉克” 要想在企业中形成一种浓厚的学习气氛，必须强调对员工的训练。的确如此，“训练”是20世纪90年代美国企业界的流行用语之一。对训练员工的重要性，美国理梅工程公司（Remmele Engineering）人力资源处长麦克·贝斯这样说：“要经营企业，我们必须有意识地、持续不断地质疑自己是否已提供足够的训练给员工。员工是否具备足够的技能将影响到公司的企业宗旨和策略。我们需要不断提醒自己，我们所从事的是知识密集产业，因此我们于员工技能上做投资，就如同我们投资于资本设备一样。” 那么训练必要吗？它代表什么？这只是一时的流行，还是有持久的实质意义？ 宏观而言，训练对于企业的成长非常有益！由于美国经济越来越依赖知识，因此将有越来越多的企业运用新知识和新方法来创造价值，教育和训练员工也将变得重要起来。 据美国制造业联合协会的一项调查，当时美国大部分公司的员工，都是在敷衍工作，只求及格，因此，公司只能获得员工60%的工作效率，幸运一点的，也许可以获得员工80%至90%的工作效率。如果只要投资一点点训练费用，就可以提升员工效率，那又何乐而不为呢？杰克·韦尔奇认为，在竞争日趋激烈的全球市场上，员工只发挥60%或者90%的潜能，是无法致胜的，惟有让员工百分之分发挥潜能，才能真正成为业界霸主。 遗憾的是，大部分的企业都没有具备佛雷德·理梅——一位德裔工具及模具制造商——所具有的长远眼光：“就像好的工具一样，工匠也需要用心栽培。”理梅的用心，不仅造就出全美最佳的实习计划之一，而且还带来企业的巨大成功。 1960年，位于圣保罗的理梅工程公司做了一个公司未来发展的评估调查，结果发现，公司持续成长的最大障碍，竟然是无法找到足够技能的员工。因此，公司开始从事正式并且大规模的员工训练。 理梅这样说：“如果技能不足的员工将成为公司成长的限制，那么就让我们自己来帮助他们成长。”于是，理梅公司从1968年开始实施员工实习制度，并将实习制度作为整个员工培训制度的重要一环。 为了找到适当的实习人员，理梅1973年在公司外成立了自己的训练中心。这个中心运作了将近11年，在这11年中，公司决定依靠正规的职业学校来供应实习人员。鼎盛时期，理梅共有70名机械专业实习工，是明尼苏达州的最高纪录。 现在，所有参加公司正式实习制度的人，都是二年机械职业学校的毕业生。而且，依人力资源处长麦克·贝斯所强调的：“我们在雇用人才方面是很挑剔的。”他们对侯选人测试各种技能，进行面谈，并在决定人选前带他们参观各种设备。对贝斯而言，挑剔的理由很简单：“如果我们持续雇用好的员工，两件事将会发生：理梅将持续成功，而员工也会成功。这不是零和的结果，而是双赢的局面。”最后几年来，理梅工程公司每年都挑选近20名幸运的人选。 这个制度推动着整个公司的人。在1990年初，理梅查觉应该在不同事业部门提供不同种类的技能训练，因此又重新调整了实习制度，使实习制度在理梅公司的五个工厂各实习一段相同的时间，前后共需二至四年。 理梅所实施的训练非常严格。钻孔专家需要6000小时的训练；师傅级的工人及精密的工具制造工人，各需要8000～10000小时的训练，这都需要很多的时间和金钱的支出。因此，马上就有人提出质疑：为什么要花这么多时间与金钱来训练这些随时都会离职的人员呢？ 理梅的观点是，首先他们不会失去很多人员。实习后留职率达90%以上，这说明此项制度的品质。贝斯又说：“我们会担心他们跑到竞争者那里工作吗？不会的，如果他们真想这么做，那就这么做吧。就像有的实习生也可能在明天就被货车撞死，这样就代表投资回收率不佳吗？其实我们也是有投资要领的。” 不过，训练一个员工长达四年的成本又如何呢？董事长比尔·梭尔说道：“长期而言，实习制度不会增加成本。我们可以发现员工实习一年后，成本就可以收回，因为他们的工作成果更好。” 一般机械部门的副总裁汤姆·多力杰对实习制度的最终价值作了如下的结论：“当员工经历了实习制度后，他们学会了训练就是生活方式。” 1988年，理梅开始推展另一个训练制度——将训练工作与重点工厂的新作法结合起来。公司决定，生产部门必须重组为重点工厂，他们希望自我管理团队能自行负起责任，以推动工作团队制度。这种自我负责的形态，需要很多技能，因此需要训练。所需要的技能涵盖范围相当广，例如测量、计算等技术性技能，还有各团体间、客户间、与供应商间等人际交往技能等。 理梅认为，这个计划能否成功的关键，就在于员工是否一开始就参与。前任人力资源处长表示：“我们会考虑员工的意见，我们了解他们对公司的投资，我们的使命在成为最好的企业，而员工从一开始就知道这些观念。” 训练是必修课与自选课的组合。重点工厂的每个人都必须在工作时间内修完八门主要课程。这些课程大约需要花费90～100小时才能完成，课程内容主要在建立一些基本技能。对主管而言，他们尚需面临一些挑战，因为对一些员工来说，若想藉此课程而达到对工作有所帮助的程度，尚须基本数学及基本生产管理。这些课程是工作之余提供的，但公司发觉对员工的帮助很大。 那么员工会不会不去上这些基础课程，甚至造成员工程度差距拉大呢？麦克·贝斯对此疑问有一个最简单的回答——信任他们。亚当·鲍林在担任第三十号工厂经理时，就曾证明信任的功效。当三十号工厂引进重点工厂概念时，公司就对员工简介完成工作的必备程度，然后举办熟练度测试。虽然公司并未强制员工一定参加，但结果却是，应该参加测试的人全都参加了。而且他们都参加工作所需的数学训练。以下就是参加数学实习课程员工的最典型评论：“数学课程对我非常有用，当我从事统计制程控制和制图时，我能真正了解自己在做什么，不再害怕数学方程式。” 这段评论说明了这种信任关系的结果。“在这里，我们拥有高度支持的文化，员工都了解，而且因训练而成长卓壮。每当我开办限制10人或15人参加的训练班时，通常会获得一排长龙的等待名单，他们都非常有学习的热诚。” 理梅对训练员工的完全投入，可以从下列数字得知。公司每年花费的训练经费等于员工薪资总数3．3%，高于当时全美平均数的二倍。生产工人参加各种训练（实习、在职培训和教室上课）的时间大约占所有工作时间的25%。 麦克·贝斯认为，训练并不能视为改革的主要发动器，这个角色应该由经理人来担任。经理人并且要做两件重要的事：首先，必须提供员工足以顺利完成工作所需之工具与技能；其次，必须放弃对决策过程的控制，而将控制权交给员工。有趣的是，前任工厂经理鲍林发觉，重点工厂最难推行的活动，就是让经理人放弃控制权。 理梅的努力得到了极佳的成绩，尤其在产品的品质方面更是卓越，从以下数字即可证明其所取得的成绩。 首先是增长。1973年，理梅公司一年的营业额只有500万美元，1993年营业额达7000万美元，2000年更是超过1亿美元。公司每两年做一次的调查，结果显示90%的客户对理梅公司的服务表示满意。 重点工厂实施后的效果令人颇为心动：顾客价格下降达22%；瑕疵品、损坏品降低25%；每日运送取代了过去的每周一次，保证了及时供货；每百万件产品只有三到四件瑕疵品，基本达到了6σ的标准。 达路斯技术学院的教授麦克·柯皮协助说明理想梅公司的训练如何产生高效益：“理梅是机械行业中的凯迪拉克。他们有高水准的实习制度，更值得赞赏的是，他们并不会因此而自满，他们会持续改善。” 一般来说，所有表现优良的企业，都与员工的高投入与高士气有关。如果你想了解理梅的训练为何有如此神奇的力量，只要看看雪莉·艾瑞克森的例子即可得知。1987年，她刚进入理梅公司工作时，对机械厂一点概念也没有。经过密集训练，她现在负责操作电脑数控机床。除此之外，她也检查产品品质、安装工具，并且向供应商以及时供货的方式采购所需零件。她也负责工具的采购、例行的机械维修，并协调交货作业。这位32岁的妈妈说：“我觉得自己好像拥有公司的一部分”。当然，她对工作五年后，薪水是初进时的二倍，感到非常满意。 理梅公司的大部分员工对薪水都很满意。参加实习后继续留下来的技工，最后通常可获得5万美元以上的年薪。除此之外，许多实习生还都升到了经理阶层。 对理梅公司而言，良好的训练无疑是吸引优秀人才的最好方法。麦克·贝斯表示：“很少企业提供正式实习制度，这使得理梅在招聘员工时拥有很强的优势。当我们寻求优秀人才时，训练制度对应招者构成强大的诱因。”训练也帮助他们持续拥有优秀的员工。比尔·梭尔指出：“从经验得知，优秀的员工不常换工作，提供他们满意的条件和工作环境，他们就会把时间完全投注于自己感兴趣的工作上。” 贝斯又说：“我们的目标是达成最高层次的需求，也就是我所谓的心理上的归属感，具体来说也就是使他们得以掌控自己的工作。” 根据贝斯的说法，也许理梅公司训练的最大好处就在于严格、密集的过程，让公司的营运状况变得更好，“训练与发展活动是一种投资，而不是花费，因此不论时机好坏，你都必须持续进行。我的信念就是，当你在正确的时机，把优秀的人才放在适合他们的位置时，公司的营运状况就会变得比较好。” 四 韦尔奇创新经营核心：以人为本，投资于人 『杰克·韦尔奇创新经营妙语』 每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。我总是不断提醒我们的经理：不管是在哪一个级别上的人，都必须分享我对人的激情。今天，我在他们面前是“大人物”；他们回到公司后，在员工们看来，他们就是事实上的“大人物”。他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给那些远离杰克·韦尔奇的人们。我的前妻卡罗琳总是提醒我——我曾经在这家公司工作了10年而不知道董事长是谁。我要求每一个通用公司经理都要记住的重要一条是：在其员工所关心的范围内，“他们就是CEO”。 在杰克·韦尔奇任职通用电气公司CEO的最初几年里，他几乎把这家有着百年历史的大公司翻了个“底朝天”。在不到5年的时间里，韦尔奇裁减了差不多四分之一、总数达11．8万名员工，弄得公司上上下下人人自危，不知道自己明天的命运将会如何？ 人们实在不理解，这个韦尔奇究竟要把爱迪生一手创办起来的通用电气搞成什么样。然而，让人们更无法理解的是，韦尔奇竟然在大肆出售企业、裁员员工的同时，却投巨资在公司总部修建豪华的健身中心、宾馆和会议中心，并且还计划着要把位于克罗顿维尔的管理发展中心升格。 虽然没有谁能够理解韦尔奇的所作所为，但韦尔奇心里却很清楚，他的一切行动都是出自于“以人为本，投资于人”的经营理念。 创新经营策略一：“尊重人才，把人才当作竞争成功的最大筹码” ——韦尔奇说：“你最宝贵的东西不是你的资产，而是在公司替你工作的人，是他们头脑里所有的想法和他们一起工作的能力。我的全部工作是关于人的工作，我不会设计发动机，我只能把赌注押在人身上。” 试问，你听到过多少公司董事长宣称：“人是他们公司最重要的资源？”我想肯定不会少。但是如果再追问一句：“有多少人是真心的？有多少人把这个真正付诸日常行动上？”恐怕你很难回答，因为不会太多。 对此，美国麻省理工学院的一名教授这样说：“当他们升到董事长的时候，那时可能一心只想生存和赚钱。他们只管资金市场和股东等等。即使他们想到或者尝试以人为本，投资于人，可是财务危机永远是他们最为在意的事。” 然而，杰克·韦尔奇却似乎与他们不一样，因为他认为：“人才即是一切，有人才就是最大的赢家。公司的组成要素就是活生生的人，公司不是建筑物———这是我们的特点。每个老板的首要职责便是使员工独立地开展工作、为他们提供发展的空间和机遇。让他们多尝试，多发现，既在事业方面得到发展，又在个人生活方面过得愉快。 ” 1999年9月，杰克·韦尔奇在上海出席“99《财富》全球论坛”期间，接受中央电视台记者专访时，对他的经营管理思想做了概括性的说明：“一個是‘让每個人发表意见’；另一個是‘尊重人格’。通用电气的经营管理精髓就是这两点。它理解每个员工的想法，尊重每個人。员工也用积极的工作去回报公司。” 的确如此，在韦尔奇任职通用电气CEO的20年里，人始终是他经营管理风格的必备要件，人是最为要紧的，或者说他们已被养成觉得自己是最重要的感觉。韦尔奇说：“我们把所有的赌注都押在我们的人上面，我们授权他们、给他们资源、照他们的方法去做。” 花时间与员工交流 杰克·韦尔奇认为，公司领导不是在真空中领导，必须透过在组织内外与人沟通，来帮助其他人发挥他们的潜能。“发现优秀人才可以通过各种各样的渠道，但我一直相信：‘你遇到的每一个人都是另一场面试。”因此，最好的CEO应该时刻记着一句话：沟通、沟通、再沟通！ 目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重要性，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变，韦尔奇说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它在所有过程中最具互动性，其目的在于创造一致性。” 韦尔奇以人为本，投资于人的第一步，就是舍得花时间与人相处，与员工沟通。据统计，在他每天日理万机的工作日程表上，他至少有一半的时间都花在与通用电气公司的员工相处上。韦尔奇认识他们，与他们谈他们所遇到的问题，在他们表现很差的时候痛骂他们。据韦尔奇的助手说，世界各地许多分公司的主要管理人员，差不多超过一千个人的名字，韦尔奇不仅能准确地叫出他们的名字，而且还相当了解他们的职责所在。 韦尔奇最成功的地方，是他在通用电气公司建立起一种非正式沟通的企业文化。公司上下，包括韦尔奇的司机和秘书，以及工厂的工人都亲切地叫他“杰克”。韦尔奇最擅长的就是提起笔来写便条和亲自打电话。他每周都突击视察工厂和办公室，匆匆安排与他低好几级的经理共进午餐。韦尔奇极为重视领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。 曾经有一个在韦尔奇手下低几级的经理人比尔，因为不愿女儿换学校而拒绝韦尔奇对其调职和升官。韦尔奇知道后写了一张便条给他：“比尔，你有很多原因被我看中，其中一点就是你与众不同。你今天的决定更证明了这点……祝你合家安康，并能继续保持生涯规划的优先次序。”你想当比尔收到公司大老板的亲笔信时，有什么感想？韦尔奇对员工的关怀，已从主管和下属的关系，升华为人与人之间的关系。这种非正式的沟通，实在是最好的沟通。 另外，杰克·韦尔奇还常常“微服出游”和总部外的员工见面。他最常引用的例子，就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营通用电气，杂货店的特色是顾客第一，要的货都有，价钱公道，店员没架子，随到随见，没那么多繁文缛节，这些就是韦尔奇奉行的非正式沟通的精髓所在。 在通用电气，任何人都可能收到韦尔奇的电子邮件。韦尔奇会把公司最新的精神通过电子邮件传给所有员工，他以此打破官僚主义。以前，韦尔奇是写便条，他便条式的管理举世闻名，但自从他学会发电子邮件以后，他更喜欢给员工发电子邮件。问问通用电气的员工，有谁没有收到过杰克·韦尔奇的邮件呢？ 韦尔奇之所以要这样做，乃是因为他对人类潜能的了解，他说：“人类精神的思想交流绝对是毫无限制的，你只管去交流就对了。我不喜欢效率这个词，我喜欢创新。我确信每一个人都很重要。” 这可不是说说而已。韦尔奇要最好的人才，他要聘请并留住他们，因为他们才是公司最大的财富。韦尔奇曾多次对人说：“事实上，除了一群‘甲级’的人才之外，我们根本拿不出任何东西。什么是‘甲级’呢？对公司的领导阶层而言，甲级就是一种远见、而且能够将这个远见传达给员工的人，这种传达必须非常详尽而且强有力，直到真正深入他们的内心为止。一个甲级的公司经理有很多的个人能量，而且还能帮助其他的人充电，让他们能全力发挥，通常是在全球的基础上。一个甲级的领袖要有胆识，要有做困难抉择的本能和勇气，而且要公平和有绝对的操守。” 很明显，韦尔奇是想通过与人的相处和沟通，发现并起用他所需要的“甲级”人才。 杰克·韦尔奇坚持奖惩办法必须将个人的成就和公司的利益挂起钩来，确保所有奖励都是仔细核实，并且根据不同的个人业绩而有所不同。韦尔奇这样做所表达的意思就是：每一个员工的利益都与公司的利益息息相关，如果你赢，我们全部都赢。 另外，杰克·韦尔奇除了精通沟通的艺术外，还特别关心体贴下属。很多年前，有一位通用电气的中层主管在韦尔奇面前第一次主持简报，由于太紧张，两腿发起抖来。这位经理坦白地告诉韦尔奇：“我太太跟我说，如果这次简报砸了锅，你就不要回来算了。” 在回程的飞机上，韦尔奇叫人送一瓶最高级的香槟和一打红玫瑰给这位经理的太太。韦尔奇的便条写到：“你先生的简报非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几个星期忙得一塌糊涂。” 任何一个好的领导人，都应该懂得用“棒子和胡萝卜”原理去获得一个好的结果。在这方面，韦尔奇可谓顶尖高手。 走到一线员工的面前，解答他们提出的问题 “合力促进”活动刚开始的时候，管理人员与员工们的交流并不顺利。在员工与管理人员之间似乎高高矗立着一道无形的墙壁，严重地妨碍了双方之间的有效沟通。虽然这里有传统的影响，但更主要的还是员工们缺乏向上司提建议的经验。过去，他们很少向上司谈及如何改善部门的经营，而公司也从没有任何现实的激励措施促使员工提出自己的意见或者建议。 慢慢地，员工们逐渐了解了“合力促进”的概念，一次又一次的活动之后，韦尔奇所期望的事情发生了：终于有员工鼓起勇气开口了。 有位电工在参加合力促进活动时，表示自己很乐于面对自己的老板，开诚布公地提出意见和建议：“20年来，你一直被告知要保持沉默。而现在，有人告诉你，你可以毫无顾忌地讲出心里的话。我想，这确实是个好机会，我有很多建议想跟老板谈谈。” 僵局一旦被打破，员工的思想就犹如决堤的洪水一样，他们一个接一个，悄悄地举起了要求提问的手。接下来的情况可想而知，活动现场呈现出积极踊跃的热烈气氛。 阿曼德·劳森是某次合力促进活动的管理层代表。本次合力促进活动的参与者来自通用电气位于麻萨诸塞州林恩市（LYNN）的通用飞机发动机制造厂。阿曼德·劳森永远都忘不了当他第三天，也就是活动的最后一天走进活动现场时的情形： 员工们是如此活跃，一个接一个的问题扑面而来，等待阿曼德·劳森作出回答：行、不行或是一个月后答复。 阿曼德·劳森计算了一下，当天共有108项意见和建议需要自己回答，其范围涉及广泛，从具有提高士气意义的工厂服务标志的设计计划，到锡制品车间的兴建等等。 阿曼德·劳森对108项建议中的100项当场拍板同意。在这些被采纳的建议中，其中一项便是同意林恩的员工与某供应商就一种新型的磨床保护罩进行公开竞标。林恩工厂的一位计时工人在一个棕色的纸袋上，设计出了一种非常好的磨床保护罩。 最终，林恩工厂以16000美元的价格赢得了这次竞标，而且其价格远远低于供应商的报价——96000美元。这项磨床保护罩竞标的建议也成了“合力促进”活动的成功典范：不仅为通用电气节约了资金，还为林恩的工厂开辟了一种新的产品。 一位年轻的女职员负责发行一份很受员工们欢迎的工厂内部报刊，但是，在发行报刊的过程中，她却发现自己的工作中竟有如此多的官僚障碍。 按照通用电气公司的政策规定，每个月出版该报刊之前，她都必须得到7个人的签名批准才能出版。在一次合力促进活动的会议上，这位女职员激动地对她的老板讲述了自己的困惑：“大家都很喜欢这份报刊，从来没有人说它不好，相反，这份报刊还获得过很多的奖励。我不明白，为什么每个月都需要得到7个人的签名批准，才可以发行这样一份很受欢迎的报刊呢？” 听完这位女职员的讲述之后，她的老板十分惊讶地看着她：“真是疯了，我不知道有这样的事情。” “事情就是这样。”女职员回答道。 “没问题了，”老板干脆地回答道：“从现在开始，所有的审批手续一律取消。以后再也不用任何人签名了。” 女职员开心地笑了。 另一名工人这样对他的老板说：“我已经为通用电气工作20年了，我有一个很好的工作记录，我还得过管理奖，我爱这家公司，它已经让我的孩子能够读完大学，也给了我一个相当不错的生活标准，但是仍然有一些愚蠢的事我不得不指出。” 这个工人负责操作一台价值昂贵的设备，在操作时他必须戴上手套。然而，手套每个月都要破几次，在操作过程中为了领取手套，他只好叫另一位空闲的操作工来顶替自己。但是如果没人的时候，他就不得不把设备关掉，走相当长的距离到位于另一座楼上的供应室，填一个表格，然后还必须到处寻找一个具体负责的管理员签字，再回到供应室领取手套，为此经常使他有一个多小时不能工作。 “我认为这是愚蠢的。” “我也这样认为。”老板说：“我们为什么要那样做呢？”这时，房间里的每一个人都想听到原因。过了好一会儿，房间后面才传来答案：“在1973年时我们丢过一盒手套。” “立即把手套盒子放在设备附近的地板上。”老板下达了命令，又一个问题被解决了。这一年，工人们的建议不仅为该部门节约了近20万美元，同时也节约了很多的工作。 总之，合力促进活动不仅促进了各种问题的纷纷曝光，同时也激励员工出主意、想办法，最终得出解决问题的具体方法。 通用电气公司，通过“合力促进”活动，到底收集和采纳了员工多少好的建议，恐怕很难说出个准确的数字，但肯定不会少，因为这一活动时至今日已成了通用电气公司的最佳招牌经营策略之一。 杰克·韦尔奇为合力促进计划的成功欣喜若狂，他坚信，合力促进计划将是发挥员工创造性的最佳途径之一。“合力促进是一个完整的计划，它包涵很多的内容：会议、团队、培训等等。其核心目标就是培养一种企业文化，在这种文化下，人们的思想和创造性思维得到认可与尊重；员工参与管理受到鼓励；而管理风格则是领导型而非控制型，指导型而非指令型。合力促进计划也是一种过程，在这一过程中，潜伏于员工身上的创造能力得到挖掘，生产力得到提高。” 1997年夏天，杰克·韦尔奇像十年前一样，再次发出响亮的号角，号召和鼓励员工参与管理：“对于管理人员来说，最重要的事情莫过于寻找、尊重和培养员工的尊严和自由。你最终会发现这一环节是如此的重要。因为一旦你给予了员工自由发言的权力和尊严，并鼓励他们参与到管理中来，让他们感觉到工作的充实，使他们乐于提出自己的意见和建议，而你确保同样乐于接受员工的意见和建议，此时，一切经营活动都将会顺利地进行。” 直到2000年秋天，通用电气仍然如期举行合力促进活动，只不过现在的合力促进经过了1999年下半年的调整，已经赋予了新的涵义。就像一位高层领导所说的那样，现在的合力促进计划，“以扫除官僚主义及其造成的浪费、铺张为目标，以集体的判断为依据，采取聆听和行动的方法，力图找出做事情的更好途径，并利用网络技术广泛推广，以期提高公司的生产力。” 杰克·韦尔奇的合力促进计划也让通用电气的管理人员学到了许多有用的东西。合力促进计划刚刚提出来的时候，公司的许多管理人员都以一种不相信、甚至是怀疑的态度来看待该计划。而管理高层却发现，想要用言语来表达出培养员工的尊严和自信的重要性来，又是件非常困难的事情。 合力促进计划对于员工来说，也同样极富挑战意义。因为从表面上看，合力促进活动开展得越有效率，人员过剩的可能性越高，员工面临解雇的危险也就越大。 不过，事实证明，大家的担心多余了。通用电气上下，随着对话活动的迅速展开，人们似乎忘却了此前的疑虑和担忧，每个人都积极地参与到了合力促进的活动中。 尽管人们无法量化地衡量合力促进计划给通用电气带来的财务收益，但是，却没有任何人怀疑合力促进在杰克·韦尔奇的创新经营变革中所起的关键作用。正是它，把员工的利益与公司的利益紧紧地结合到了一起，将员工的参与精神以及员工的主人翁意识最大限度地释放了出来。 精典案例解读：罗德公司——把权力交给基层员工 “美国企业之所以保持很长时间的高发展速度，就在于尊重个人、不限制员工的创造力。尊重的对象遍及各阶层——包括产业工人、中层管理人员、高层主管，以及公司各事业部门最高执行官。”根据杰克·韦尔奇的经营理念，真正最需要尊重的是第一线员工，因为他们才是最了解问题所在的人，也就是最了解机会所在的人。在这方面，韦尔奇很欣赏一个看上去并不起眼的小公司——罗德公司（Lord）的做法。 这是一家坐落在俄亥俄州戴顿市第七十五号州际公路以北的一座金属建筑物。它不像微软或其他光彩照人的高技术公司，能在短短的十年间发迹窜升；也不像美国通用汽车或美国钢铁等工业巨头。事实上，罗德公司本身并不耀眼，也不著名，甚至过去几年来也没有什么大幅度增长。但在它那里发生的一场“革命”却引起了韦尔奇的关注。 工厂经理戴维·李曲享格形容1986年以前，尚未实施授权员工的情形：“我们遭遇很大的亏损，一年损失100万美元，当时公司已经处于失血状态。产品的品质低劣不堪，员工不仅没有尽心尽量在工作，而且只为自己着想。由于工作环境使然，员工士气非常低落。第一线员工不信赖管理人员。那段时间员工流动率非常高，1985年这个小工厂流动率竟然高达50%。由于任意裁员，厂方信誉非常糟糕。当我走到生产线上时，老实说，我真担心有人会向我丢东西，因为当时，那里充满了仇恨。” 麦克·斯梅德里是罗德公司的老员工，他形容尚未实施授权以前的情形：“我刚来上班的时候，我们有经理、副理、组长。我们若想订购一个工具，必须经过层层批准，大概必须经过5个人吧！你对自己的工作一点控制权都没有。士气非常低落，员工并不想一起工作，大家互相攻击，令人非常沮丧。” 实施授权后，戴维·李曲享格形容说：“十次中有九次，员工会作出完全正确的决策。虽然有时候难免会犯错，但我们仍然继续下去。由于绩效改善，以及员工的工作态度改善。我知道的，工厂的员工也都知道，我不喜欢隐瞒一些秘密。我喜欢一切光明正大，没有秘密的工作环境。公开一切吧，它会使明年更好。” 这一切是如何发生？这家工厂又是如何创造现代工业的奇迹呢？原来，追根求源，发生巨变的原因就是授权。这是一个典型的、充满勇气与决心的美国真实故事。通过授权，所有糟糕的难题全都迎刃而解。 1986年1月，工厂由戴维和麦克领导，戴维·李曲享格刚刚接掌工厂经理职务。他和麦克·罗吉斯都有共同的感想：我们不想再过十年悲惨的日子，我们决定迈向快乐。这不是来自任何一本教科书，或是哈佛管理课程中的个案研讨，但却是步向授权的最好理由。 戴维很坦诚地说出改革的动力，他们现在的位置让他们有权力可以改变过去所受到的压迫；而员工也抱怨这个工厂是一个可怕的工作场所。“这二个‘动力’使我们尝试去与员工沟通，而沟通也使我们得以除去这二个令人厌恶的事。” 这就是答案！这就是实施授权的成功秘诀。他们开始与员工沟通，沟通促成了授权。 戴维与麦克邀请6到10名员工来，然后让他们各抒心声。一组人员结束后，戴维与麦克相互交换一下体会，然后再请下一组员工。有时候一整天都进行这种沟通，而一周则可能进行三天或四天，甚至五天，一共持续了6个月。戴维形容说：“一旦员工开始说，就好像水坝泄洪，而且大都是令人听不进去的话。”戴维后来回忆当时的情形时说： “当我们开始与员工沟通，就发现问题出在管理方式。问题不在于：‘戴维，我们需要新工具；戴维，我们需要新机器’；而在于：‘戴维，你必须解除我们的负担，而你并不了解’；‘如果你到了那里，你就不会再作任何假设’；‘戴维，这个……” 在这样一连串的沟通之后，一些比面红耳赤、汗流夹背更严重的情况也时有发生。戴维和麦克开始思考一个问题：“如何才能使这里成为最好的工作场所，而不仅只是改变每月生产力或是产品品质。之后，成功的关键——信任，就逐渐产生。” 在此之后，员工也有了反应，并且提出许多改革建议。员工们共同的问题就是“他们并没有任何控制的权力，而我们却过度管理”。当然，员工们心里更清楚，工厂最大的问题在于产品品质，特别是总公司因该厂产品品质问题，而不再指派其他工作后，大家认识得更深刻。 戴维和麦克虽然并没有一整套授权的模式，但他们却有很好的天赋。他们会记下心得，彼此讨论，然后采取适当行动。例如，工程师一直指导一线员工的工作方式，却不让他们有表达意见的机会，造成一线员工的困惑。结果生产一线乱成一团。彼此大声斥责、随时都可能发生肢体冲突。一线员工甚至跑到戴维的办公室，告诉他：“如果你不叫那家伙滚蛋，我就要出手揍人了！”结果，戴维告诉工程师说：“如果你要继续与一线员工做对，我就请你走人，而不是开除他们。”工程部门因此大幅改变，有少部分人辞职，但大部分人留下并加入了改变的行列。现在，由一线员工自行提出意见，引导整个作业流程，工程师负责指导员工如何干得更好，而不是限制员工的创造性。生产秩序井井有条，效率大幅度提高。 这是件小事吗？恐怕不是吧。戴维强调说：“当工程师改革运作开始以后，员工们就知道我们是认真的。” 另外一个起始步骤也促使员工们互助合作，那就是品质改善小组的成立。这是由员工自主发起的团体，主要目的就是达成机器整备迅速、品质改善及其他特定的功能。这个小组给予员工一些有关生产的决策权。 为了提升品质，每个员工都要接受120分钟的培训，课程包括阅读工程图表与仪表，生产操作流程等。此外，还提供130个小时的小组合作及运作训练。当完成这些训练后，品质问题就解决了一半。 通过改善小组的努力，工厂的问题找到了解决的良方——每个人都必须自我检查工作成果。过去，所有的成品都是到最后才检查，这家仅有55名员工的小工厂，在1980年时就有10个质量检查员。戴维形容说：“他们就是整天坐着拒绝别人的工作成品，结果造成生产线的塞车。”解决方案就是：训练所有的员工成为合格的检查员。一年之内，大部分的品质问题都解决了。 尝到甜头的戴维与麦克，又把他们的眼光盯在工厂的管理层级上。过去，55名员工的小工厂，竟然有六个管理层级。而到了1990年，只有一个工厂经理以及7个自我管理的工作团队。戴维说：“我们倾全力避免任何人来影响工作团队，而完全由这些团队自己作决策。” 1987年5月，第一个工作团队首先诞生，这个团队的任务主要是生产波音飞机的零件。当初为什么选择这个产品呢？主要是因为该产品需求量大，而且过去一直出问题。在2000件的订单中，有350个不良品或残次品。现在，这些存在于工厂仓库价值5000美元的残次品，成为工厂最好的警示牌。 戴维先征求自愿者组成第一个工作团队，结果有三个人参加——日班二人，夜班一人。戴维回忆当时的情形时说：“他们总是告诉你，一些你不想知道的问题，但最后都证明他们是对的。” 这三个人都到学校去进修，他们回来后又重新规划工作。他们选择所需要的东西，并且在工厂里找到一个角落进行工作。到了九月，机器可以在没人照料的情况下运转，他们把每一批次生产数减半，让库存数量减半，产成时间加倍。结果，完成任务时间由原来的9个月缩短为60天。戴维心里直呼“太成功啦！” 不久，其他的员工看着这个红红火火的三人小组，他们也想加入。这就样，一个接一个，又组成了五个工作团队。最初的时候，这些自发组成的团队，主要属于生产小组的性质，还不能自我管理。1989年9月，在戴维和麦克的推动下，所有的第一线主管都撤走，完全由工作团队负责有关生产的一切事宜，甚至就连雇用和解雇员工也都是由工作团队说了算。 戴维对授权工作团队雇用新人有下述有趣的见解：“过去，我们自己掌控人事权，但结果总是不好。由他们选择的人员，才能和他们密切合作，确保工作品质。” 授权也改变了管理者及一般员工的生活。谈起自我管理工作团队如何改变他在工厂的生活时，戴维发自内心地说：“我以前总是要当救火队，生活充斥着电话、催赶零件，不然就是追踪为何订单无法如期交货。现在，我大约花百分之二十的时间做较高层次的策略规划，这是过去 一直没时间做的事。另外百分之二十的时间是我和工作团队一起工作，了解员工的想法。授权完全改变了我的工作方式，让我更有耐心去处理事情。” 而授权对于一般员工的影响如何呢？黛比·菲利普是工作5年的一线员工，也是橡胶粘合团队的负责人。当谈起授权前后所发生的变化时，她这样说：“越来越多的例行决策由现场作业员来做，这是件好事。刚开始有点提心吊胆，但是这会让员工更有归属感。团队工作很有帮助，因为在许多方面我们都需要扶持。” 黛比·菲利普对于反对授权、认为授权只是一种风尚的人，提出下列的意见：“我认为反对人士必须对授权再做考虑。有人曾经问我，你现在的工作和过去有何不同？事实上，换了现在的工作后，我才知道自己并不喜欢以前的工作。过去 ，我就只是去工作，然后依照别人的指示工作，工作完了就回家，一切都还好。自从到这里以后，我可以控制自己的工作，世界变得不一样了。我不再讨厌工作，我喜欢工作，因为我知道自己很重要。我具有举足轻重的份量，我的意见也是，这完全是不一样的环境。因此，每个人都应该慎重地考虑（授权）。” 自从1986年开始实施授权以来，罗德公司发生的巨大变化，实在令人难以想象。1986年至1990年的变化情况如下：生产力上升30%，员工缺勤减少75%，工作前的准备时间减少75%，废品、废料的总成本下降85%，每一产品生产时间由75天缩短为7天，处理过程减少75%以上……另外，授权不仅取得骄人的业绩，而且也得到社会的充分肯定，1991年，罗德公司当选《工业周刊》的年度十大最佳工厂；1992年，又分别获得生产力提升奖和工业训练奖。 对于如此显著的成效，戴维很骄傲地说：“百分之八十的成果是在未投资巨额资本下达成的。完全是依靠员工的态度、对目标的了解以及努力而达成的。” 创新经营策略二：支付最高水平的薪资，拥有最低水平的工资成本 ——“我们要想获得世界最高水平的人才，就要给他们支付最高水平的薪资。但我们却不能把我们不需要的人留在公司里。如果我们想少雇用人又能多产出，那我们就必须雇用更优秀的人。因此，挖来最优秀的人才，给予他们世界上所有可能的支持，让他们放手去干是通用电气的全部经营管理哲学。” 对于名副其实的公司领导来说，有谁不愿意使用最好的人才呢？杰克·韦尔奇说世界上最聪明的人就是那些“雇用最聪明的人”的人。韦尔奇一直承认自己无法胜任通用电气内的任何一个关键工作（他不会制造飞机引擎），但是他会雇用最合适的人。他将“人的发展”视为通用电气的核心能力。韦尔奇说：“只有公司有出类拔萃的人，什么事情都会有可能的。一个出类拔萃的人抵得上5个平庸的人。” 因此，雇用最杰出的人，并确保那些真正有用的人才尽可能、尽快地得到提拔。这正是杰克·韦尔奇认为他在通用电气所做的最重要的事。杰克·韦尔奇的传奇之一就是他是如何将通用电气变成世界上顶尖的高级商业领导者的培训基地。华尔街称赞说：“虽然其他的商业领导者要比通用电气的董事长更多地博得新闻界的关注，但是没有任何一家公司会像通用电气那样如此擅长培养《财富》500强的未来领导者。”那么，杰克·韦尔奇究竟如何“雇用最聪明的人”呢？ 10%淘汰率 2000年下半年的一天晚上，杰克·韦尔奇独自一人到纽约第5大道的一家商店买衬衫。在导购员小姐帮助韦尔奇挑选合适号码衬衫的时候，商店老板走了过来。 这位老板是一位意大利裔年轻人，昨晚刚刚在电视上看到了韦尔奇的访谈节目，他对杰克·韦尔奇提出的不断裁掉公司里最差的10%员工的观点很感兴趣。 “请问韦尔奇先生，我能请教您一个问题吗？”这位老板一边礼貌地说着，一边把韦尔奇请到楼梯口旁边的隔间。在那里，没人能听到他们的谈话。 “是这样的，韦尔奇先生，我的店里只有20名员工，难道我一定要淘汰掉其中的两人吗？” “基本上是这样的，小伙子。如果你想拥有第5大道上最优秀的销售队伍的话！” 这次偶然的谈话，让杰克·韦尔奇开心的是，他的“10%淘汰率”竟然深入到第5大道的一个小小服装店，这也充分说明“10%淘汰率”还是颇有市场的。 所谓“10%淘汰率”，是杰克·韦尔奇寻找了很久才总结出来的一套有效评价人才的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。它是杰克·韦尔奇非常喜欢的方法。 每年，杰克·韦尔奇都要求通用电气的每一家公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们所领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么就可以知道，20%最好的4个和10%最差的2个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的通常情况下都必须走人。 区分要求把人分成A、B、C三类： A类主要是指这样一些人：他们充满激情、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且还有能力带动自己周围的人。他们能明显提高所在部门的业绩，同时还能使公司经营充满情趣。 他们拥有“通用领导能力的四个E”：有旺盛的精力（Energy）；能够激励（Energize）别人实现共同的目标；有决断力（Edge），能够对是与非的问题作出坚决的回答和果断的处理；最后，能够坚持不懈地进行实施（Execute）并实现他们的承诺。 实际上，通用电气最开始用的是三个E：精力（Energy）；激励（Energize）和决断力（Edge）。后来，杰克·韦尔奇却发现用三个E的标准评价管理人员时，总会发现一些完全符合三个E的标准经理，他们精力充沛，能激励他们的团队，而且决断力也不错，可就是业绩平平。经过仔细观察和思考，韦尔奇终于发现自己漏掉了一个很重要的东西：这些经理所缺乏的就是实现即定目标的能力。因此，便增加了第四个E——实施（Execute）。 B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。需要公司投入大量的精力来提高他们的水平，并希望他们每天都能思考自己为什么没有成为A类。经理的工作就是帮助他们进入A类。 在杰克·韦尔奇看来，中层管理人员必须把自己作为团队的成员和教练员。他们的工作是提供帮助，而不是控制他人，他们应该有能力去激励他人，赞赏他人，并且懂得何时需要这样去做。也就是说，他们应该做的是雪中送炭，而不是釜底抽薪。 C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是实现。对于这类员工，通用电气没必要在他们身上花一分钱，而是让他们尽快走人。 活力曲线是杰克·韦尔奇区分员工是否优秀的最重要工具，它是动态的。将员工按照20－70－10的比例区分出来，并逼迫着各级管理者不得不做出严厉的决定。因为经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己已被划进了C类的行列。 一年又一年，区分的门槛越来越高并相应提升了整个团队的层次。这是一个动态的过程，没有任何人敢确信自己能永远留在最好的那群人当中。因此，他们必须全力拚搏，时时向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧的。 当然，像其他任何制度一样，活力曲线并不完美，韦尔奇将人才区分为A、B、C三类的意图并不能完全实现。有时候－－甚至很可能－－某个A类员工被划到占大多数的70％那部分里去。因为要想对员工作出准确无误的区分实在太困难了。但是，杰克·韦尔奇却认为：“（活力曲线）尽管可能会错失几个明星或者出现几次大的失误——但是造就一支全明星团队的可能性则会大大提高”。这就是杰克·韦尔奇如何建立一个伟大组织和经营成功的全部秘密。 对于各级管理者来说，拥有A类员工是一种管理业绩，每个人都喜欢拥有A类员工。确认和奖励中间70％的B类员工也没什么困难。但是，处理底部那些表现最差的10％却要艰难得多。新上任的经理第一次确定最差的员工，一般没什么太大的困难和麻烦。第二年，事情就困难得多了。第三年，“简直就成了一场战争”。 “没有人愿意充当上帝，把人分成三六九等，特别是分出最底层的10%。区别对待是每个经理都感到棘手、却不得不面对的问题。区别对待是很难做到的。谁觉得这很容易办到，谁就不适于在这个公司中生存。如果谁做不到这一点，也是一样。” 他们认为，那些明显最差的人已经离开了这个团队，他们不愿意把任何人放到C类里去。他们已经喜欢上了团队里的每一个人，与每一个人都有了感情。到第三年，假如说他们团队有30人的话，那么对于底部的10％，他们经常是连一个也确定不出来，更别说3个人了。 经理们会想出各种各样的花样来避免确定底部最差的10％。有时候，他们会把那些即将退休或者已经被告知要离开公司的人放进去。有的经理甚至干脆把那些已经辞职的人列在最差员工的名单里。 有一名公司经理做得更绝，手法可谓是登峰造极，他们把一位已经去世两个多月的员工确定为底部的10％。 这是一项异常艰难的工作，没有哪个领导人愿意做这种痛苦的决定。杰克·韦尔奇一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司里最优秀员工的反对。韦尔奇总是亲自努力去解决出现的问题，并经常为此而感到内疚，总觉得自己还不够严厉。因此，韦尔奇对任何一种想逃避的冲动，都很坚决地把它压下去。如果一个公司的领导把奖励的方案上交，却没有区分出底部最差的10％，韦尔奇总是把它们全退回去，直到他们真正作出了区分。 对于那些幻想着把C类员工转变为B类员工的管理人员，杰克·韦尔奇总是大声说“不！”而对于有人认为活力曲线太残酷，杰克·韦尔奇解释说：“有些人认为，把我们员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里，才是真正的野蛮行径或者‘假慈悲’。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：‘你走吧，这地方不适合你。’而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。” 奖励最优秀的人才 美国研究企业奖赏问题的专家梅尔文·斯塔克指出，在最受赞赏的公司中，有持有股份、获得优先购股权和奖金资格的员工比一般公司要多得多。例如，在联邦快递公司和英特尔公司，所有员工都有这种资格。这种可变报酬比每个人总报酬的平均额高得多。 杰克·韦尔奇认为，奖励最优秀的人，仅仅作为一个词或者一句话是不够的，必须用一套制度来支持才能使其生效。韦尔奇认为，对于通用电气来说，最主要的，就是必须改变过去那种奖励最优秀人才的方式。以前的制度是把年度分红作为最大的奖励，奖励的依据是员工所在的单个企业的业绩。如果某一员工做得好，即使整个公司业绩很不好，他仍然可以拿分红。 韦尔奇最不能容忍这样一种想法，即整个公司的大船在下沉而船上的某些企业却只顾自己靠岸。杰克·韦尔奇的想法是，应该加大股票期权奖励的幅度和频率，以让员工们看到，他们从整个公司经营业绩中得到的收益远远超过他们从各自企业中得到的任何收入。1989年前，每年获得公司股票期权的有500人，而1989年，这一数字已扩大到3000名最优秀的员工。1999年，大约有15000名员工得到股票期权。1981年，对所有在通用电气工作的人来说，所实现的股票期权收入只有600万美元。4年之后，这一数字上升到5200万美元。1997年，10000名通用员工实现的股票期权收入为10亿美元。1999年，大约15000名员工获得21亿美元的期权收入。2000年，约有32000名优秀员工持有价值超过120亿美元的股票期权。 “奖励你的员工——这就是全部经营成功诀窍的所在。作为一个领导者，我所做的最重要的一件事就是论功行赏。奖励最优秀的人才。我觉得对一个员工最好的奖励应该是，从他们处于最底层时就告诉他们，公司会让他们有机会调整自己的生活，找到合适的工作，担任适当的级别。在我看来，这比那种光是在嘴上空喊的公司强得多。 ” 杰克·韦尔奇是这样说的也是这样做的，作为活力曲线的最积极推行者，韦尔奇很清楚，良好的机制需要配套的奖励制度，韦尔奇清楚地知道，活力曲线必须要有奖励制度的支持：提高工资．股票期权以及职务的晋升。韦尔奇确信向表现最佳的员工分配股票期权是一个行之有效的经营管理方法。 一般情况下，通用电气在韦尔奇担任CEO期间，A类员工每年得到的奖励大约是B类员工的两到三倍。每一次评比，公司都会给予他们大量的股票期权。B类员工，大约有60％到70％的员工得到股票期权，每年公司会根据他们的贡献，确定具体的奖励幅度。而对C类员工，则一分钱的奖励也得不到，因为他们只能被清除出公司。 韦尔奇指出：“我们把人分成三类：前面最好的20％，中间业绩良好的70％和最后面的10％。”他说，在通用电气，最好的20％必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被看作是领导的失误－这是真正的失职。最好的20％和中间的70％并不是一成不变的。人们总是在这两类之间不断地流动，但是，“依照我们的经验，最后的那10％往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10％，而且每年都要清除这些人———以不断提高业绩水平，提高领导者的素质。通用电气的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步；不仅如此，通用电气的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要这样做。只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。” 杰克·韦尔奇执掌下的通用电气，每一次在决定增加工资．分发股票期权或者提升职级的时候，活力曲线都是最重要的参考标准，每一个人所得到奖励的基本依据就是他们在这条曲线上的位置。 杰克·韦尔奇认为，失去A类员工是一种罪过。作为一名公司领导者，一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们！每一次公司发生失去A类员工的事情之后，韦尔奇都要求该部门的经理认真检讨，并一定要找出造成员工流失的具体责任，坚决杜绝类似的事再发生。这种做法很有效，据统计，从1990年至2000年的10年时间里，通用电气每年失去的A类员工不到1%。 如何奖励最优秀的人才呢，韦尔奇主要倚重于被通用电气各公司执行官们称之为组织生命图。组织生命图是对活力曲线的进一步细化：业绩和表现最佳的顶尖人才占10%，是员工的职责模范；表现优秀者占15%；中间50%为良好表现的核心层，后面的15%是介乎于两者之间、表现一般；最底部的10%是表现最差的。韦尔奇认为，奖励应该与员工的表现结合起来，职责模范和表现优秀的前25%应该获得最多的股票期权，而良好表现的核心层也应得到合理的奖励份额。韦尔奇坚决反对介乎两者之间或最差表现者得到任何奖励。1996年底，通用电气对于获得股票期权的人进行了一次认真的审计，以期发现是否表现低劣者得到了不应有的奖励。结果发现被认为表现最差的人中有8%获得了股票期权，其中23%在“警戒”区内。 正如杰克·韦尔奇的高级助手比尔·科纳蒂所强调：“当你看到组织生命图时，你可能会说：‘打赌我处理得相当好，但是我对待中间70%的某些人的态度比对待顶尖的20%的某些人还要好。’实际情况也的确如此。因为处于中间的70%大多是公司各部门的管理人员，也许他们不是最应该获得提升的，但却是最不可或缺的。” “最重要的是大家都知道我们不是随意处之的，也许我们并不清楚地了解公司名录上的每一个人，但组织生命图会使我们认真静下心来研究自己的组织，我们都找出趋势图。如果一个趋势图看上去十分可笑，或者你的中间50%提高快于你的顶级10%，就需要找出原因。于是我们会继续采取不同的措施进行调查、精简。确信随时留意图中自最优到最劣表现者的极端变化。” 奖励一定要公正无私，只能以绩效为惟一标准，组织生命图正是反映员工绩效最简明的好方法。为了确保真正奖励最优秀的员工，韦尔奇无论工作多么繁忙，都要抽出时间亲自审阅重要的奖励名单。对此，科纳蒂这样评价说：“韦尔奇虽然不想事无巨细都要过问，但是他力图确保在每一天的经营中，最有效率的人得到最好的待遇；同时我们必须留意察看那些最低效的人，并给予一定的处罚。” 奖励应该是看得见、摸得着的。韦尔奇认为，“对一位表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分。奖赏对员工而言不应是可望而不可及的，就像鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，我希望他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。我遇到过只给员工发奖章的老板，他认为多给钱是愚蠢的。我认为这大错特错，金钱和精神鼓励应双管齐下。” 杰克·韦尔奇的奖惩原则早已深入通用电气所有员工的心灵深处，即使是通用最高层和最优秀的明星也知道。正如NBC的总裁安迪·莱克所言：“杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但如果我开始走下坡路，做了令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我，说他很难过，‘而且你可能再也不想与我共进晚餐了。’但是，他对解雇我决不会有半点犹豫。” “如果你想得到卓越的人才，那么最起码的环境应该反应出卓越” 杰克·韦尔奇有这样一个恒久不变的观点：一流的公司必须有一流的人才！这一思想早在执掌通用电气“帅印”之前就已经形成。所以，尽管在担任通用电气CEO之初大刀阔斧地整顿、裁员那段极为艰难的时期，韦尔奇仍然想改变一下人们的思维习惯，所有的公司老板总想往回赚钱，越多越好，可就是不舍得往外掏钱。也就是既想让马儿跑得快，又不想给马儿多吃草。 韦尔奇坚持认为，通用电气必须只雇用最优秀的人才，并为他们提供最好的工作、生活条件。可当时的情况却是，位于克罗顿维尔的培训中心早已是破烂为堪。为了给最优秀的人才创造最好的条件，韦尔奇对股东们反复呼吁，最优秀的人才不应该在一所破旧的发展中心里待上4个星期，不应该在煤渣砖砌成的房子里接受培训。另外，来公司总部的客人们，通用电气也不能让他们去三流的汽车旅馆。 通用电气在韦尔奇动大手术的5年当中，尽管大约有四分之一的员工离开了通用，有无数企业被出售或裁撤，韦尔奇还是决定投资7500万美元去做那些被认为是“无生产价值”的事情。他决定在公司总部新建豪华的健身中心、宾馆和会议中心，并且计划把克罗顿维尔的培训中心升格。 杰克·韦尔奇的这一“反常”举动，目的就是为通用电气营造一种“软”环境——卓越。然而，他的做法却引起了极大的非议，无论韦尔奇怎样解释都不能令人们满意。公司里到处都在流传各种各样的贬损以及神经过敏的风言风语：“你关闭工厂，辞退员工，与此同时却在脚踏车、卧房和会议中心上大把花钱，这是为什么？” 虽然杰克·韦尔奇的设想，预计投资在脚踏车、会议室和高档卧房上的7500万美元，与同期公司花在购建工厂设备上的120亿美元相比，简直就像是从口袋里掏出来的一点点零花儿钱。但通用电气那些思想保守的人却不这样想，那120亿是投向全世界的各个工厂，他们看不见，而且本来就是习以为常的事情。对他们来说，这7500万美元却是在眼皮儿底下，天天看得见的。其象征意义实在太大了，大得让他们根本无法接受。 尽管杰克·韦尔奇完全理解他们的这种情绪化，但他绝不会退缩和躲避，他会利用每一个机会来消除人们的不满情绪。 1982年年初，杰克·韦尔奇开始两周举行一次圆桌会议，与大约25名高层管理人员边喝咖啡边聊天，不管每次会议的主题是什么，在这段时间里，谈论的话题都会集中到7500万美元上。虽然韦尔奇喜欢争论，但他却没必要一定要在争论中赢得胜利，因为他需要赢得人心，一个一个地赢得人们的支持。此时的杰克·韦尔奇在通用电气，远没有今天说一不二的威望。因此，韦尔奇不得不反复跟他们解释说，花这些钱与业务紧缩两者是一致的，为了实现公司的目标，我们必须这么做。 “健身房既能为大家提供一个聚会的场所，又能增进人们的健康。公司总部聚集了很多专家，这些人并不制造或者销售什么具体东西。在这里工作与在车间厂房里工作很不一样。在具体的业务单位，你可以专心致致地装卸订单所要求的货物，也可以为推出一项新产品而兴高采烈。但在总部，你得把车停在地下停车场，乘电梯到达你所在的楼层，然后就在房间的一个小角落里坐下来开始工作，直到一天结束。自助餐厅是公共聚会的地方，然而大多数餐桌旁坐的都是整天在一起工作的人。” “我想，健身房可以给大家提供一个更轻松随意地聚会场所，可以把不同部门、不同管理层的人，不管高矮胖瘦，都聚在一起。如果你愿意，它也可以成为一个商店和休息场所。假如投资100万美元就能让这些设想成为现实，我认为是值得的。”尽管韦尔奇修健身房的用心极好，但面对大量员工被裁减的情况，还是很难得到人们的理解。 投资2500万美元新建宾馆和会议中心也是基于同样的考虑：公司总部是个孤岛，它位于纽约以北约100公里处，周围全是乡村，还不在迈瑞特公园的大道上。大家在工作之余都没有个像样的地方聚一聚。如果世界各地的员工和公司的客人来到总部，费尔菲尔德和周围地区也没有一家高档的宾馆供他们下榻。这样低标准的设施和条件与通用电气业内老大的地位绝对不相称。像通用电气这样堂堂的世界一流大公司，总应该拥有带壁炉的休息厅和格调幽雅的酒吧间。因此，韦尔奇才想新建一个一流的环境供人们生活、工作与交流。 杰克·韦尔奇之所以如此坚定于此，就是想在公司里创造一种一流的家庭般的闲适氛围，并与通用电气国际地位相称的优雅环境。韦尔奇每到一个地方，都反复向人们讲每一件事情上都应该充分体现通用电气的卓越性。 克罗顿维尔的情况也相同，20多年前修建的培训中心实在太陈旧了，不仅外观很难看，而且单间客房也太少，前来参加培训的经理们只能4个人住一个房间，给人的感觉简直连路边的汽车旅馆都不如。韦尔奇对股东们说，“我们总应该让那些来到克罗顿维尔的员工和公司的客人都能感觉到，他们为之工作和与之打交道的是一家世界水平的大公司。”尽管韦尔奇出于如此考虑，还是有人持批评态度，将这里称之为“杰克的大教堂”。 “千万不要试图自己来单独完成某件事” 杰克·韦尔奇很清楚通用电气公司需要什么类型的管理人员。他详细描述了管理人员应该具备的品质特征，揭示出在通用电气能够得以生存的惟一办法就是：让自己成为团队中的一员，并使自已适应公司的价值取向和企业文化的要求。 就杰克·韦尔奇的看法而言，中层管理者必须成为团队的成员和教练。他们必须提供更多的帮助而不是控制，他们应该有能力去激发和称赞他的部下并且懂得何时去赞扬与祝贺。韦尔奇提出一个假想的事例，假设有一个多功能企业，有工程部、市场部和生产部三个业务部门。该企业拥有有史以来最优秀的生产部主管——他使生产部有最佳的人员，生产出最高质量的产品。 “但是此人从不与工程部和市场部的人员交谈，他不愿与别人分享自己的构想，并且不愿意与他人无拘无束地交流。过去我们通常会给予丰厚的奖金来酬谢这一类型的人给企业带来的好业绩，但现在我们准备换掉他，取而代之的是并不如前者杰出却是一个优秀的团队成员，并且他可以提升整个团队的业绩。也许前任主管投入于100%甚至120%的精力，但是由于他不与队友们交流，不与他们交流思想，结果整个团队的运营效率只达到65%。然而，新主管却将团队的效率提升到90%至100%。这是个创举。” 杰克·韦尔奇明确地指出，对于那些不能或不愿融入团队中的通用管理人员，有必要逐步治疗其心里的病症。他承认，要想改变通用管理人员们的顽固思想和行为绝非易事。他在公司年报中特意提到，去管理、控制、指挥他人的欲望是异常强烈的，并且按照通用电气公司一个世纪以来的传统认识，衡量个人价值的通常标准是：他是否是管理者以及他手下管辖员工的数目。 在杰克·韦尔奇的领导艺术词典里，优秀的领导者应该是这样的：他们很少去监督别人工作；也很少独断地做出关键决策；他们给予下属充分的空间，鼓励下属独立完成实事求是的、有效的业务计划，并赋予他们充分的决策权，让下属自主决定何时、何地以及如何安排预算来投资工厂或设备。 一个好的领导者，能够清晰地表达公司的理念和目标，然后鼓励和支持下属去具体执行。这个理念的一个部分就是发挥员工的最大潜能，并鼓励员工勇于承担风险；一个好的领导者，不仅自己敢于承担风险，同时也将赋予员工充分的自由来做出员工自己的决策。 在杰克·韦尔奇的职业生涯中，他曾经多次探讨杰出领导者所应具备的本质特征，并且详细地阐述了什么样的领导者会在通用电气获得职业上的成功，而什么样的领导者则会被公司淘汰，并以此来描述杰出领导者的本质特征。在他的描述中，有四种典型的通用电气领导者： 1、第一种类型的领导者不仅能够按时完成公司交给的任务，完成指定的目标——财务目标或是其他各项指标，而且认同和分享公司的价值观。“我们不难看出，这种类型的领导者将拥有美好的职业前途。” 2、第二种类型的领导者则完全相反，他们既不能够完成任务或目标，也不认同或分享公司的价值观。“这类领导者的处境实在不敢恭维，但同样也很容易判断出其不太乐观的未来。” 3、第三种类型的领导者虽然不能完成任务或目标，但他们却认同或分享公司的价值观。“通常这样的领导者将获得公司给予的第二次机会，最好是换个工作环境。” 4、第四种类型的领导者完全能够完成任务或目标，但却不认同或分享公司的价值观。这一类型的领导者最难处理。因为这种类型的领导者往往强迫下属有所表现，而不是激励下属取得业绩：独裁者、暴君、大人物等往往便成为形容这类领导者的代名词。 通常的情况是我们往往采取容忍的态度来对待第四种类型的领导者——至少在短期之内，因为“不管怎样，他们总能完成任务。”或许，在从前的太平时期，这类领导者更容易被人们所接受。但是，在一个需要组织的所有人——所有男人和女人都奉献思想和创造力的环境下，我们已经不能够采取高压和强权的管理风格了。 不论我们的决定是说服并帮助这类领导者改变经营管理风格（我们必须意识到，这样做的困难），还是如果他们不能够改变就解雇他们，总之，如何处理第四种类型的领导者都将会是一个令人头痛的棘手难题。 如果通用电气的某位领导者不能认同公司的价值观，那么他的命运将如何呢？杰克·韦尔奇的回答非常明确：“就算这位领导人员具有良好的业绩，他也将面临被解雇的危险。这对整个通用电气来说，无疑是个极大的震撼，因为业绩已经不再是饭碗的全部保障。价值观和业绩两者相结合，才能够保住手中的饭碗。这真是个翻天覆地的变革！” 90年代末期，杰克·韦尔奇很少再提到这四种类型的领导者了。更多的时候，他会探讨在通用电气表现出色的领导者是什么样的，或者是什么样的领导者才能够获得通用电气的好评。杰克·韦尔奇从不对领导人员下定义，但是，让我们仔细看看杰克·韦尔奇领导艺术词典中几种类型的领导人员，他们的命运是何等的“清晰”呀：A类命运，继续留在公司并得到提升；B类命运，受到培训，并改善自己；而C类命运则是遭到公司的解雇。 1997年1月，由公司最高层的500名领导人员参加的管理运作会议在佛罗里达州的博卡拉顿市举行。杰克·韦尔奇在他的讲话中鼓励通用电气的高层领导，力争确保自己属于A类型的管理人才，认同和分享公司的价值观。同时，杰克·韦尔奇还敦促这些高层管理人员祛除那些C类型的人员，他们不值得留在通用电气，因为他们不能够接受公司最基本的价值观。而对于B类型的人员来说，杰克·韦尔奇希望他们能够努力提高生产力，并与公司一起不断成长。 “你们当中的许多人都在竭力改造那些属于C类型的管理人员，力图把他们改造成为B类型。这无疑是项耗费精力的活动。事实上，C类型的领导者会更适合B类型或C类型的公司，在那里，他们将更适应、更自在……而通用电气则不同，它是一家纯粹的A类型，甚至是A＋类型的公司，我们所需要的，只是那些同属于A类型的领导人员。而我也相信，通用电气完全能够找到适合通用电气的A类型管理人员。你们应该为自己没有发挥出自己最佳的潜能而感到害臊。你们应该积极追求卓越，同时善待那些符合公司价值观的下属，奖励他们，给他们升迁的机会，给予他们丰厚的报酬和大量的公司股票期权，而不是白白花费精力敦促C类型的管理人员转变成为B类型。对于C类型的领导者，最好的办法就是尽早请他们离开公司，而这，也将是他们对公司最大的贡献。” 紧接着，到了1997年9月的时候，杰克·韦尔奇在克罗顿维尔发表讲话，再次指出A、B、C三类领导人员的基本特征。杰克·韦尔奇告诫他的高层管理队伍说：“最为关键的便是如何更多地挖掘出那些具有A类型管理潜质的管理人员，并进一步栽培他们，使他们成长为通用电气的有用之才。对于C类型的管理人员，最好的办法便是尽早解雇——必须这样做。” 当时，有位在座的领导人员针对杰克·韦尔奇的讲话很礼貌地提出异议，她说，她本人最近不得不做出了让一位下属离开公司的决定，但是她并没有为此而感到痛快，相反，她觉得内心非常的沮丧。杰克·韦尔奇毫不犹豫地消除了她的疑虑，对她说：“不要感到任何的内疚，也不必感到难过。”这听起来似乎冷酷无情，但在杰克·韦尔奇的字典里，这恰好正是最为妥当的处理方法。 其实，作为通用电气的CEO，杰克·韦尔奇一天也没有停止过这样的思考：究竟怎样才是伟大的企业领导者？经过多年对经营环境的观察，韦尔奇发现，90年代末期，经营环境已经演变成为高度竞争、快速变革的新经济环境。杰克·韦尔奇深切地意识到，在新的市场竞争环境下，一个成功的企业领导者所必须具备的能力已经远远超越了传统的领导职能：指挥和命令。正如杰克·韦尔奇所说： “1997年年末的时候，我注意到这样几件事情：与十年前相比，市场的竞争程度已经演变得异常激烈；市场全球化的趋势越来越明显；而一个企业面对现实的觉醒和决心已经成为企业生存和发展至关重要的因素。在十年前，当然15年前也同样，企业的组织结构是如此重要。现在，事情已经完全不是这样了。人们不再关注组织结构，而激烈的全球商场大战也不容人们过多地把精力投向组织结构本身。组织结构从本质上讲，滋生官僚主义。它意味着人们的注意力根本不是公司的利益，而是其他……你们瞧，我的事业明年1月才正式开始，而我在此之前所做的，已经不再具有任何的价值和意义了。不再有意义了，所有的一切都将从头开始。” 杰克·韦尔奇认为，当前的市场环境，与过去相比，竞争要激烈和残酷得多，而人们所要面对的挑战也远远地多于过去，这些，都对公司的首席执行官提出了新的要求，他们必须精力过人，斗志激昂，而决不是不敢接受挑战，不能勇于承担风险之辈。 杰克·韦尔奇常常说道，20年前，某人一旦戴上了公司董事会主席或是首席执行官的头衔，便意味着达到了个人事业的巅峰。而在今天，如果某位首席执行官期望保住自己的饭碗和头衔的话，他或她所必须明白的就是，首席执行官只是事业的刚刚开始而已。用杰克·韦尔奇自己的话来说： “当今公司的首席执行官们，必须知道这个头衔只是事业的开始而已，一场更为激烈的、前所未遇的大战也随着首席执行官们的上任而拉开帷幕。那种只需要按时来到办公室，坐下，开始办公，井井有条地处理公司事务的日子已经一去不复返了，没有人还能够轻轻松松地下班回家，或是再有闲暇考虑什么办公室政治之类的事情，这所有的一切统统地成为了过去。新时代的首席执行官们，每时每刻都必须保持旺盛的精力，并以此激励他人……一句话，你必须把自己塑造成极端的狂热分子或偏执狂。” 给与那些年轻的、缺乏经验的各级公司领导者忠告和建议，是杰克·韦尔奇十分乐于为之的事情。杰克·韦尔奇希望，自己能够帮助他们成为日后杰出的领导者，他曾发自内心地告诫这些年轻的领导者们：“我能够给你们的最大忠告，就是千万不要企图自己来单独完成某件事情。你必须精于与你统领的团队里的每一位聪明的家伙打交道，与他们建立良好的合作，并充分激励他们。如果你真正地做到了这一点，那么恭喜你，你已经把整个世界都抛到了屁股后面……当然啦，我们不可能像在篮球场或是冰球场上那样，一眼就能够看出哪个家伙是有价值的明星。道理很简单，如果一个家伙根本就不会溜冰，那你也根本不可能把他放在左翼的锋线上；如果那家伙不会射门，他就不会被安排在前卫上，他甚至不会上场。这同组建一支经营队伍并无不同，自始至终都要选用最合适的人选，并把他们放在合适的位置上，对公司的发展来说至关重要。如果你不能够做到这一点，那么你自己也同样不能够出类拔萃。” 给管理人员“洗脑”，对他们进行“克隆” “世界上最难的一件事情，恐怕就是如何对付那些按时完成你交付的任务，但却对你的价值观完全不以为然的家伙了。但是如果你容忍这样的家伙，而不采取任何应对措施的话，你将失去主导企业价值观的地位，而最后，这种消极容忍的做法也不过是减缓两种价值观最终冲突的充气囊罢了。” 一天，韦尔奇安排了一次与某个部门经理的会面。该部门的确盈利，但却没有创下任何新纪录。韦尔奇有一种强烈的直感，觉得它应该做得更好。他希望此次会面能使局面有所改观。 韦尔奇告诉负责该部门的经理，“你的部门已经经营得相当不错，但我总觉得它还可以做得更好。” 这位经理似乎对韦尔奇的话一点也不明白，他争辩道：“是吗？你可以帮我找到答案吗？看看我们的盈余，看看我们的投资收益率，我已经做到每个经理都想做到的事。你究竟还要我再做什么呢？” “我不知道答案，”韦尔奇十分坦诚地告诉他，“我只是觉得你的部门可以做得更好。”韦尔奇希望那个经理提出一些远景构想，在他的工作中释放出热情并且重新激发出他的员工们的活力。最后，韦尔奇给仍然困惑不解的经理提出了一个建议。 “我想要你做的是休假一个月，出去走走，你完全不要想这里的事。当你回来后，就想着你是刚被任命为这个事业部的经理，而不是已经经营了4年。你要以一个新经理的眼光，重新审视整个部门的工作，并且尝试用不同的方式，从不同的角度去考虑每一件事。” 这位经理仍然没有理解韦尔奇的意思，他没有理解韦尔奇是要他重新修订他的工作日程表，重新审视他的业务发展计划，从一个崭新的视角来看待事情。韦尔奇认为这些要求对这位经理并不过分，但这位就是摸不着头绪。他不明白韦尔奇强调的重点是他应该对工作更有激情，他应该想法激发他的部属。 一个月后他没有做任何改革。六个月后，这位经理不再为通用电气做事。 这件事使韦尔奇感慨很深，他意识到要想确保通用电气能够真正按照自己的思维高速运转，必须在通用电气的各级管理部门“克隆”出无数个真正能理解自己的经营思想、与自己构想一致的杰克·韦尔奇，他想到了坐落在纽约州奥思宁的克罗顿维尔管理开发中心。 克罗顿维尔管理开发中心，曾经是通用电气早期经营变革的策源地，前任CEO拉夫尔·科迪纳在50年代中后期建立，把他的分权思想灌输到了所有等级中去。 当时，数以千计的通用电气管理人员被集中到这里，管理中心的教师们在“蓝宝书”的基础上教授了大量很有实用价值的培训课程，“蓝宝书”将近3500页，里面写的都是经理们应该或者不应该做什么。成百上千的总经理们就是在这些信条的熏陶下成长起来的。在那些日子里，从“蓝宝书”里总结出来的POIM（计划—组织—协调—衡量）原则就如同《圣经》里的十诫一样，深入所有管理人员的心灵。 然而科迪纳的分权过程完成后，克罗顿维尔作为开发和培训领导能力基地的作用就减小了，更多的时候是作为技术培训和危机时发布信息的讲坛存在。在20世纪70年代石油危机时，雷格就把数百名经理送进这里的研讨班，学习通货膨胀条件下的企业经营管理技能。 到20世纪80年代的时候，克罗顿维尔的设施已经相当过时了，就像一个等待被裁撤的对象，而不像通用电气的精华荟萃之地。 1980年，吉姆·鲍曼教授被任命为克罗顿维尔管理中心的总负责人。这是一个留着山羊胡的学者，原来在哈佛商学院任教，曾经为通用电气做过几年的顾问。 杰克·韦尔奇想让这块地方重新焕发生机，并想发挥这位前哈佛教授的潜能，把克罗顿维尔改造成一个在交互式的开放环境中传播新经营思想的地方。改造后的管理中心可以成为打破等级制度的最理想场所，韦尔奇需要与公司中下层的经理们进行直接交流，以让他的经营思想和有关信息不会因老板们的层层阻隔而失真。 杰克·韦尔奇告诉鲍曼教授，他应该为自己人生中的飞跃做好准备。“我们准备在这家公司里进行全面改革，我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分。如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者。我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人。克罗顿维尔正是这样一个地方。” 但是，如果要克罗顿维尔做到这一点，它就必须首先进行改革。“我想改革每一件事情：学生、职员、内容，还有设施和外观。我希望它能集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业培训。我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方——在改革过程中聚合公司力量的精神纽带。” “我不希望那些发展潜力不大的人来到这个地方。”韦尔奇告诉鲍曼教授，“我要让最好的人才聚集到这里，而不是让那些已经疲惫不堪的人到这里讨取最后一次奖赏。” 韦尔奇对公司其他部门的花费十分节省，但是对克罗顿维尔却出手大方。在这里，他不顾许多人的反对，投下了4500万美元。他要让通用电气更有生命力、更精干。而要达到这个目标最好的方法之一，就是确定公司内部的管理训练课程，并且这些课程可以用来传达他的经营理念。 根据杰克·韦尔奇的要求，克罗顿维尔管理中心每年有三期最高级的管理课程。从1984年开始，每一次高级班开课韦尔奇都亲自前来与学员们见面。韦尔奇要求鲍曼教授把所有前来培训的学员都重新改造一番，他们要进行案例学习。虽然案例主要来自其他公司，但讨论时都要从通用电气的实际情况出发。吉姆·鲍曼聘用了一位密歇根大学的管理学教授，名叫诺埃尔·蒂奇。蒂奇很有创造性，帮助吉姆重新设计了课程内容。他后来在1985年至1987年接替鲍曼担任克罗顿维尔的总负责人，为这里的工作倾注了巨大的热情，并发明了“行动学习”教学法。 克罗顿维尔开设的课程很多，仅课程目录就厚达154页，可以想像它提供的是怎样多样化的课程。它就像一所大规模的商学院，提供“新进入的管理人”、“有经验的管理人”、“高级财务管理人”、“高级信息管理人”、“高级营销管理人”等培训。可以说从新员工辅导课程到特定的技能培训项目全都有。按照杰克·韦尔奇的想法，该中心旨在培养领导能力的课程有三项，为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课（EDC），为中层经理开设的企业管理课程（BMC），以及为初级管理人员开设的管理开发课程（MDC）。 第一级是为期三周的MDC课程，每年推出6期到8期，全部在克罗顿维尔的大教室里授课。每年参加这一课程的经理有400到500人。 在更高级的BMC和EDC课程中，蒂奇的“行动学习”概念是贯穿始终的核心教学方式，该方式要求面对真实的企业管理问题进行探讨和学习。课程集中于一个关键国家、一个主要的通用电气企业，或者是公司在执行某些计划或政策方面的进展情况，如质量管理或全球化等。 管理中心每年推出三期BMC课程，每班大约60人。EDC课程则每年只有一期，安排大约35到50位最具潜力的高级管理人员参加。这两类课程每期都是三周，课程的进度须精心安排，以使得每一个班都能及时参加每季度一次的公司高级管理委员会（CEC）。学员们在这个会议上要用两个小时的时间汇报学习成果并提出自己的建议。通用电气的35位高级领导——通用电气分布在各地主要公司的CEO以及总部的高层管理人员——都要出席CEC会议。 这些学习班对行动极为重视，它们把学员们转变成了高层领导的内部顾问。在世界上每一个发达国家和发展中国家，学员们都认真考察通用电气的发展机遇以及其他公司的成功经验。他们仔细评估通用电气各项计划的实施进度和效果究竟如何。每一次课程之后，学员们都有一些意见被采纳，并被落实到通用电气的下一步行动中去。这些学员都是杰克·韦尔奇最为关注的最优秀的A类人才，他们不仅给公司提供了极好的咨询成果，而且也在各个企业之间建立起了可以持续终生的友谊。 管理中心的课程成了通用电气一个员工取得成就的重要标志。因为要参加BMC课程，必经各公司领导的批准。至于参加EDC课程，则需经过人力资源总裁比蒂、一位副董事长和杰克·韦尔奇的亲自批准。 1995年，杰克·韦尔奇在《财富》杂志上读到一篇文章，讲述的是百事可乐的罗科·恩里科与他的团队如何向公司的管理人员教授领导技能。韦尔奇一向喜欢百事可乐的这种做法，并因此决定通用电气领导团队的每一位成员郁要给管理中心的学员教一堂课。在此之前，通用电气总部高层领导和各下属公司高级管理人员虽然也零零星星地讲点课，但没有形成制度。百事可乐的模式使得课堂上的学员能够更直接地观察和学习公司里做得最好最成功的榜样人物，也使得公司领导能够更广泛地了解公司。现在，克罗顿维尔管理中心的授课教师中有85%以上是通用电气的各级领导。 作为通用电气的CEO，杰克·韦尔奇很喜欢给学员们上课，他几乎每个月都要去克罗顿维尔一两次，每次都要待上4个小时。据韦尔奇自己回忆说，在过去21年的课程里，他与将近18000名通用电气各部门的经理进行了直接的沟通。 在上课时，杰克·韦尔奇从不喜欢发表演讲，而是喜欢公开而广泛的交流。他把自己的想法带到课堂上，通过相互间的交流使这些想法更加丰富，并通过这些学员日后的工作，体现在通用电气的方方面面。 在与学员们交谈之前，杰克·韦尔奇有时候会提前交给他们一份手写的便笺，上面写着他准备讨论的一些问题。对那些MDC的初级学员，韦尔奇通常是问一些集体性的问题： “我要讲一讲A、B、C三类员工。我想问一下你们如何看待这三类员工特征之间的区别……希望你们讨论一下。” “你在工作中遇到的最大困难和挫折是什么……你希望我能给你提供哪些帮助？” “你不喜欢通用电气的哪些方面？你希望看到哪些方面发生变化？你觉得应该发生什么变化？” “你在参与提高质量的行动计划吗？你怎样在你的公司、你的部门、你的工作职责内加速这一计划的落实？” 如果是在高级的EDC课程班上，杰克·韦尔奇就会提出另外一些不同的问题。他会问他们，如果他们被任命为通用电气的CEO，那么他们将做些什么。 “在最开始的30天里你会做些什么？你目前有没有关于自己上任后要做些什么的‘远见’？你如何形成这些远见？讲一讲你对远见的最主要观点。你如何‘兜售’你的这些远见？你准备建立起什么样的基础？哪些现行做法将会被你废弃？” 通常情况下，韦尔奇都会要求每个人讲述一下他在过去12个月里遇到的领导方而的两难问题，比如关闭工厂、工作转型、棘手的解雇纠纷，或者出售或购买一家企业。在交流过程中，杰克·韦尔奇经常把他自己的经历带到课堂上，引发大家的讨论。与学员们的这些讨论是杰克·韦尔奇在克罗顿维尔度过的最美好的时光。通过相互之间的讨论，杰克·韦尔奇培育出无数个与自己思想一致的“韦尔奇”，教室里的每一个人在离开的时候都知道：在他们今后面对任何一项艰难选择的时候他们都不孤独。 到了1986年，克罗顿维尔的基础设施建设和翻修顺利完成。与新教学楼相配套，管理中心也有了一个全新的生活居住区。最重要的是，教室里的人发生了真正的变化：脸庞年轻了，表情丰富了，提问的问题——不论是对韦尔奇还是对他们——都更加高明和富有挑战性了。 建成后的克罗顿维尔成了通用电气的一个活力中心，为杰克·韦尔奇创新经营思想的交流的传播提供源源不断的动力。 克罗顿维尔的培训颇有点军事化的味道。在这里，吃、住按旅馆方式管理，包给外部著名的饭店管理公司。运动休闲设施十分完备，有棒球、篮球、网球、高尔夫球、回力球等。每个房间都装有闭路电视，而走廊的终端机可以看到全球的金融资讯。自然，这里培训的费用也相当高，每个学员平均每小时花费69美元，由学员所在的具体部门承担。学员到这里后惟一要操心的就是学习。他们早晨6点便是运动时间，7点吃早餐。接下来便是8点到下午5点的正课。晚间不排课，是自修时间。 学员们都很乐意上这种课。通用电气公司航天业务部门负责雷达计划的经理艾尔斯曾是这个中心学习小组的成员。她说，“通过学习使你对公司发生的一切感到极大的鼓舞和振奋。现在公司向外（市场）看而不是向内看，用竞争意识思考问题的欲望大大加强了。”而这正是杰克·韦尔奇所期望看到的结果。 管理发展中心主任鲍曼自豪地认为，克罗顿维尔不是局限于一个角落的训练中心，而是一套程序，经理在此受到教育之后，便回到各地的工作岗位，把在这里所学到的东西付诸实践。同时，克罗顿维尔也是一个集思广益的地方，通过演讲、讨论、思考、辩论等各种方式，每个参与的学员都可以对公司不同层面的问题有更透彻的了解。 平均每天在克罗顿维尔受训的学员有150人，这些人都是来自通用电气分布在全球各地的职员，平均每天都有三种不同的课程同时开始。在克罗顿维尔，你无法看出哪一位是副总裁，哪一位是中级主管。大家一起上课、讨论、起居作息，和住校学生完全一样。这里的课程设计有一个重要目的，那就是：使来自不同地方、原本可能素不相识的通用人，通过一起研讨，融合成一个分工合作的团体，每个人都有机会在训练课程中经由小组讨论、简报等方式，训练自己的领导及组织能力。 今天的企业强调的已经不是个人的耀眼表现，而是团队合作，一种通过他人的成功来实现自己的成功的能力。今日的通用电气组织上的一大特色，就是许多高效团队发挥了它们的功能。 然而，不要以为克罗顿维尔只不过是另一个管理学院而已，它是杰克·韦尔奇创新经营哲学渗入通用人大脑的地方，更是包括韦尔奇在内的高级主管，了解公司内部运转情况的地方。前花旗集团董事长，也是通用董事之一的沃特·瑞斯顿曾经告诉韦尔奇：“杰克，记住一件事，在你知道公司该做哪些重要事情之前，公司其他人早就知道了。” 与一般商学院不同的是，克罗顿维尔管理发展中心既是韦尔奇传播其管理哲学的地方，也是他和各企业集团领导者讨论公司策略的地方，自然也是他们向韦尔奇报告各事业业务状况并进行讨论的地方。 克罗顿维尔有一个像古代罗马竞技场般的演讲厅，讲台在最下方，听众的座位则呈阶梯状上升，这使得演讲者必须仰首才能看到听众。这种设计使演讲者及听众更能融合在一起，讨论起来也特别热烈。韦尔奇就经常到这里，与高级管理学员交换意见，宣传公司的经营战略和改革思想。 克罗顿维尔在通用公司全球化过程，以及引进、消化各地所获得的管理及技术信息上，扮演着极其重要的角色。有时它是一个论坛，有时是个情报通信站，有时又是一个辩论的机构，或是一个布道坛。这让所有高级主管，不仅是韦尔奇，在任何时候都能够及时追踪公司的动向。 韦尔奇最想完成的一件事，就是创造并培养一支精良的队伍，这就是所谓领导者要做的事。这不是某个人坐在一匹马上发号施令，而是一种开创远大目标并培养－支有相同远大目标的精良队伍的能力。韦尔奇认为，这支精良队伍便是组成通用电气的关键因素。 不言而喻，领导能力的培养是非常艰难的一件事。但不论多么艰难，管理发展中心确实为通用电气培养了大量的优秀管理人才，以致于被视为“全美最好的管理学院之一”。通用电气公司职员都以能被送到这里培训为荣，而且极可能从此“官运亨通”。即使在通用电气内部攀不上高枝，也有可能到其他公司高就。 在美国，通用电气一向被视为高级管理人才的“训练场所”，其他公司经常在通用电气内部发挖他们所需要的领导人才，以致于有人曾夸张地形容说：“一进入通用电气就可以成为总裁”。 事实上，经过克罗顿维尔培训而成为高级管理者的人数的确不少。前通用电气职员、日后成为其他大公司首脑的也不在少数，至于任中等规模公司总裁的人更是不胜枚举，以致于他们每隔一年都要举行一次同学会。 在一次集会上，有位出身通用电气的人这样说：“世上有三种伟大的经历，那就是罗马天主教堂、黑手党以及通用电气公司。” 精典案例解读：林肯电器公司——“钱能激励员工” 若有人对金钱的激励效果有什么怀疑的话，只要花几分钟和林肯电器公司（Lincoln Electric）装配线上的测试员安·布莱兹谈谈即可，她会直接了当地告诉你：“林肯的员工基本上都是贪心的，不过他们不称贪心而称之为诱因，因为这比贪心好听。大家都想要钱！我曾经参加一个研讨会，他们说员工希望能听到别人说他很好。当然，的确是如此，赞美的确令人感到愉快。不过，最后还是要有钱，用钱来激励，年终时能有一笔奖金，才是最真实的。” 受到奖励的员工才能有生产力，也才能造就高生产力的企业。林肯电器的员工生产力是其他类似厂商的三倍。是什么原因让林肯电器的员工如此为老板卖力呢？ 想像在这种公司上班：没有付薪的休假或病假，雇主不负担健康保险，没有喝咖啡休息时间，工厂里没有空调而员工完全依成绩来计酬。 这种情形听起来就像是只存在中古世纪，或者是早期的工厂时代。但是，员工却热爱这里！他们尤其喜欢这里的薪酬，多年来，他们领的奖金几乎相当于他们的薪水。这个制度使林肯电器的员工，多年来一直是美国最高薪的员工，这也意味着他们是全世纪最高薪的工厂员工。他们现在的薪资仍然不错，1993年，林肯电器2676名员工共享5500万美元的奖金。 这个制度对公司也很好。首先，林肯电器还在，工厂地点也仍在克利夫兰的东隅，生产的产品也还是焊接产品和工业马达。这绝对不是个小成就，因为在过去的十年里，许多制造厂商倒闭，1980年5月份的媒体甚至语气生动地描绘此地为“斑剥的一带”，意指此地正在衰败。但是，林肯电器不仅生存下来，而且还不断成长壮大。这家公司经历1980年到1982的大萧条，又经历1990年到1991年的不景气，可是依旧生机蓬勃。 林肯电器是如何做到这些的呢？其生存与成长的原因何在？如果你问自1991年开始担任林肯电器董事长兼最高执行官的唐·哈斯汀斯，他会毫不迟疑地告诉你，关键就在于诱因奖励制度。而诱因奖励制度的核心就是从按件计酬做起。他很着急地说：“大家对‘按件计酬’的印象仍停留在十九世纪，而不是我们所构想的二十一世纪方式。” 公司实施这个制度，也是全力贯彻其企业经营理念所致。最好的证明莫过于1992年的奖金发放，虽然造成公司首度亏损4580万美元，但董事会仍然通过发放奖金4800万美元的决定。虽然不发奖金就不会造成亏损，但林肯电器还是认为这么做值得。 正式来说，林肯电器的薪资制度就是所谓的诱因管理制度，它有二大组成因素，即按件计酬和奖金。当然，林肯电器公司领导人强调说这其实不是一种制度，而是一种公司哲学。这种哲学来自于公司创办人詹姆斯·林肯，他和兄弟约翰于1895年创立了这家公司。这种公司哲学事实上源自一个简单的概念：在林肯电器，每个员工都是经理人，而每个经理人也都是员工。听起来很像陈腔滥调，但在林肯电器，这个概念却表示员工和经理人之间并无绝对的距离。这个系统的运作，就在于员工和经理人都遵循相同的准则。每个员工都知道，诱因管理必须遵循3R运作，所谓3R就是赏识（Recognition）、责任（Rrsponsibility）和奖赏（Reward）。 詹姆斯·林肯表示：“员工应该依据其成绩及效率来支付薪酬，他们应该分享他们所创造的利润。”这是他在1952年的意见。事实上，应该说是员工促使他有此思想，整件事可追溯到1933年员工要求加薪。当时正值经济大萧条，公司无法同意加薪的要求。员工建议，如果他们能使公司获利更多，公司应该给予更多的奖金以资鼓励。奖金制度就此诞生，并一直保留到今天。 以下就是这个制度的架构：“只要可行，工作将完全按件计酬。”每个员工都有一个固定的工作报酬率。例如，假设你负责钻孔工作，你的工作报酬评定相当于每小时70美分，如果你的工作符合平均速度与能力，这就是你的报酬。如果你是一位精力旺盛的员工，或是知道如何提高效率的员工，可以提高工作报酬评定到每小时80美分甚至更高。这个基础报酬率会再乘上林肯电器因数。因数是依据附近区域薪资水准调查所得到的变动而调整，每年再依据美国劳工部发布的工资水准进行调整。目前，这个因数是12．93。 林肯电器的按件计酬并无最高限额，他们有很多非常优秀的按件计酬员工，经常可以达到高于标准40%到50%的报酬率。 诱因制度中真正令人振奋的还是奖金发放制度，奖金发放取决于员工的绩效评定。部门主管每年二次比较每个绩效评定群的员工，比较项目分成四类：创意及合作状况、产出、可靠度及品质。每一个绩效评定群，通常就是一个部门所组成，分配给个别员工的平均点数是100点。大部分人的得分是在80点到120点之间。分数超过110点的员工会得到特别绩效奖金，但不算入群体平均数，他们会被排除另外计算。 董事会在每年底决定全体员工的奖金数额，而这个数额是反应公司一年来整体的效率。一直到1980年前，奖金数额都近乎薪水的百分之百。奖金数额曾高达年度薪资的120%，也曾低至薪资的55%。1992年，奖金比例是61．9%。亦即获得工作报酬率100点的员工，其奖金等于全年薪资的61．9%。 有人可能会问唐·哈斯汀斯，非生产线员工的绩效评定如何决定？他答说：“很主观。”经理人、工程师、研究员每年评定两次，销售人员每年评定一次，全都由其主管评分。哈斯汀斯自己评定40名高级主管，大都是依据他们自订的目标加以判断其绩效。不过，哈斯汀斯又强调，他对员工的评定“非常慎重，完全看绩效！” 对于有人担心按件计酬违反当时美国最流行的人性化管理时？哈斯汀斯说：“我认为最符合人性的事，莫过于付与员工适当的报酬，依照他们的成绩来计算，让他们以工作成就而自豪，并且使他们感觉安全。”他又说，比休息喝咖啡更重要的是，“生产力是惟一能保住工厂及员工工作的方法。” 哈斯汀斯强调按件计酬与生产力的关联，即在于它能减少无谓的走动，员工不会多花五分钟聊天，也不会去喝咖啡。你可以发现工作效率提高百分之五十，可是员工看起来也不会比以前忙碌。谈到这里，哈斯汀斯很高兴地说：“这是一种企业家精神，他们是为自己的事业而工作，这种满足感就是员工愿意留下来的原因。” 对坐在舒适办公室的主管来说，这一切都很美好，但对那些在没有空调设备厂房工作的员工来说，又觉得如何呢？鲍伯·坎能彼克是个技工，十五年前高中毕业后就直接到林肯电器上班。他由基层逐步升迁，二年前通过六个月的管理训练。他说：“我认为这是很好的制度。你做多少，就获得多少报酬。如果你负责操作机械，依工时计酬，可能会觉得有一点无聊。你有什么诱因呢？你做五十件或一百件，获得的工钱都一样。按件计酬却让上班时间感觉变短了，关键就在于诱因。在这个制度下，你就有工作诱因，否则员工不会努力工作。有些作业员不会动脑筋去促进工作效率，如果你够聪明，你就会学着如何把工作做快一点。” 按件计酬所产生的压力，也是大家关注的焦点。安·布莱兹是生产线上的测试员，已经在公司工作四年，当被问到压力问题时她表示说：“不错，这是个压力很大的工作。曾经有几次，我在早上觉得很难过。因为，我的天啊！如果我不做事，就得不到薪水。你必须强迫自己去做事，我也不知道这是不是一件坏事。我曾经休息十五分钟喝咖啡吗？没有，我只是一边工作一边吃饼干而已。我来这里的第三天，几乎要掉眼泪，我不知道怎么赶上进度。不过，一旦你习惯以后，时间过得飞快，令人觉得愉快。在我未查觉之前，晚餐时间就到了。我以前的工作常让我觉得八个小时就像十二小时一般漫长；而在这里的八小时，却感觉只有五六小时。” 唐·哈斯汀斯说明公司实施病假无酬政策后的情形：“员工甚少因病缺席，他们更会照顾自己。去年，我们的健康保险费甚至下降。”有多少公司的CEO能内心坦然地说出这样的话呢？ 然后哈斯汀斯又补充说，他本人及员工认为最大的福利是，公司自1958年以来所实施的终生雇用制度。林肯电器公司自始就与员工共存共荣。即使在最萧条的1980年至1982年间，营业额下降40%的情况下，公司也没有解雇一个人。员工的保障就在这里，它也是公司目前最重要的政策。许多员工将这种保障看得比薪酬还要重视。 瑞克·安德森是林肯电器克利夫兰厂的经理，他指出公司另一个福利政策。安德森说公司有一笔基金，员工可以运用这笔基金购买他们想买的任何东西——运动活动参观券、健康保险、牙齿保健、健身中心、学费折扣等。不过这笔基金直接来自员工的奖金。正是由于这个原因，员工经常是拒绝福利的人。因为公司的健康保险是由员工年终奖金中扣除得来的。 公司简介中解释：“对于企业而言，竞争与合作都是获得成功的基本要素，而绩效评定制度即是此种管理理念所延伸出来的合理结果。”哈斯汀斯对这两种看似背道而驰的理念，作了清楚的说明：“我们的员工彼此会因工作报酬而有所竞争，因为它代表金钱。但是，他们又会互相合作组成团队，而不致四分五裂。”他的员工的绩效评定项目上，特意加了合作项目，占总分数的四分之一。此外，所有生产线上员工的奖金，都依小组发给。因此，小组里的个人，并不会彼此竞争生产量。哈斯汀哈在接受访问时最后表示：“就像环球俱乐部一样，这个制度若缺乏竞争的本质，就不可能从1934年维持至今。另一方面，若每个人只在乎自己的表现，不顾整体的绩效，我们也不可能存活到现在。 那么，按件计酬能否促进产量，会不会影响品质。唐·哈斯汀斯相当熟练而坦诚地回答了许多问题。首先，他指出，每个员工的工作报酬率当中，品质也占了25%的比例。其次，公司设法使每件产品均能追查到某负责人。例如，装焊接电极的箱子，都由负责人签名以示负责。如果有客户抱怨品质不良，马上自动扣除10点。这是对不良品质很严厉的惩罚，也是一种灌输员工荣誉感的方法。生产线的员工若能生产75000件产品，而无任何瑕疵品，他们就会觉得非常骄傲。 诱因管理制度也协助降低生产成本。哈斯汀斯指出，企业经常为提高品质增加成本。但在林肯电器的制度下，由于增加成本会减少员工的奖金，员工便会积极创造降低成本的方法。此外，哈斯汀斯又补充说，公司有最好的统计制程控制，亦即由接手员工评定前一员的工作绩效。 正常情况下，按件计酬对于年老的员工来说比较吃亏，林肯电器的员工又感觉如何呢？还是让我们听听已经在林肯电器工作了42年的乔·舍克是怎样说的吧：“我动作还是很快，最重要的是不要出错，因为公司很重视品质。此外，还有建议，你可以提供好意见使成本降低，然后获取奖励。我一直保持我的生产速度，目前尚无退休的念头。公司的退休金制度是全世界最好的，每年提拨2．5%的工资作为退休资金。六十五岁退休以后，我必须重新规划人生。总而言之，我是非常快乐的。” 诱因制度在林肯电器的效果到底怎样呢？当你问林肯电器的工人或经理人，此一制度的优缺点时，大家都会提及多年来的巨额奖金。当然，此一制度也对公司产生了更加深刻的良性影响。 根据数个研究显示，林肯电器公司因为采用此一制度而使得员工的生产力是其它同类工厂的三倍。公司在品质方面也非常有信心，因此，给予工业用电马达产品的保证期长达5年，而焊接设备产品的保证期则长达3年。员工的缺席率低于1．5%，而流动率也低于3%。 奖金才是真正的行动动力，以下的事实即是明证。公司自1934年起，每年都支付可观的奖金，并且支付的奖金相当于所有员工的工资和薪资总和。近年来，个人的奖金平均每年有2万美元。1991年，有10位工厂工人及12位非生产线员工，领取的个人奖金超过5万美元。 机械工人鲍伯·坎能彼克说他在六年前曾经领取一笔金额高达22000美元的奖金。不过，他又赶紧补充说：“那一年我时常加班。”然后鲍伯又指出，1977年刚进公司的那年，领了9000元奖金，“当时，这是一大笔钱。” 最后，布莱兹对诱因管理制度做了再清楚不过的解释：“得到绩效特优的人通常从不缺席、注重品质、严守规律，乐意与别人共同工作。此外，也善于从事训练，乐于帮助新员工适应环境。” 说到这里，当有人说布莱兹：“你认为自己也属于此类的员工吗？”她笑着回答说：“是啊，你知道吗？我应该每天都可以拿到130点的！” 五 韦尔奇创新经营目标：超越自我，追求卓越 『杰克·韦尔奇创新经营妙语』 我们证明了我们可以快速成长而且行动敏捷，但可能没有出色的质量。我们推出的每一代新产品和服务水平都在提高，但还不足以使我们的质量赶上那些卓越的跨国公司的水准，他们以自身具备的顶级质量在激烈的竞争环境中得已生存。因此，我们想要的远比这要多。我们不仅仅希望我们能够通过优于竞争对手来主导市场的竞争格局，我们还希望通过产品的新的质量水平来领导市场竞争。我们希望自己的产品品质对客户来说，意味着突出的、不可替代的价值，意味着成功的必要条件，从而成为客户惟一的、有百分之百价值意义的选择。把质量视为公司的头等大事，你会发现，客户满意度也将随着你对质量的重视而不断提高。 杰克·韦尔奇认为，企业的领导人员必须尽可能地挖掘员工的潜能。所以，在通用电气取得骄人的业绩之后，韦尔奇考虑的主要问题，就是如何最大限度地挖掘出员工的潜能，使通用电气更上一层楼。 虽然大部分管理人员都觉得，只要完成业绩目标以及预算目标便可以算作一个好的管理人员。但在杰克·韦尔奇的心目中，优秀的管理人员决不应该仅仅止于此一最基本的要求。 杰克·韦尔奇认为，优秀的管理人员必须时刻追求卓越的业绩目标，或者说，至少是敢于尝试这样的追求。韦尔奇将这一想法归纳为新的经营战略——“追求卓越”的目标。 创新经营策略一：质量至上！ ——“我们要做的更多，我们想改变竞争的状况，不仅要超越我们的竞争对手，而且要把质量提升到一个全新水平。我们要使我们的质量对于我们的客户是独特的、物有所值的，有助于他们的成功，成为他们惟一的选择。” 在竞争中保持领导地位取决于多种因素。其中，最重要的因素之一，就是一个使整个组织参与进去，生产一流产品和服务的质量过程。 在竞争日趋激烈的市场环境下，质量已经成为衡量一个企业的基本尺度。但是，问题的关键不是一定要达到某个预先设定的质量水平，而是要以快于竞争对手的速度提高质量水平。如果一个企业能够在市场上一如即往地向客户提供质量越来越高的产品或服务，那么，它肯定会成功。而那些忘记了这个基本经营理念的企业，通常将会被无情的市场淘汰出局。 杰克·韦尔奇认为，通用电气如果想成长为全球最具竞争力的公司，就必须要在“质量”这两个字上寻求突破成为靠质量取用的赢家。因此，20世纪90年代末期，杰克·韦尔奇领导下的通用电气如果可以用一个词来形容其本质特征的话，那就是：质量至上。 毫无疑问，6σ行动是杰克·韦尔奇曾经发动的企业创新经营行动中最为重要的一项。从1996年开始，6σ行动就对通用电气产生了巨大的影响，而且这种影响还将继续发生重要的影响。 “要做就别等待” 在过去，通用电气似乎从来也没有忽视过任何质量问题。相反，质量问题在通用电气一直备受重视，通用电气的产品一直享有高品质的美誉，是优质耐用的代名词。难道不是这样吗？ 然而，20世纪90年代中期，一直致力于提高生产效率的员工们开始抱怨说，如果不改进通用产品生产工序的质量，就不可能获得更高的生产效率。他们发现，一件产品出厂之前，在修理和返工上面要花费大量时间和精力，这既降低了通用电气的速度，更降低了生产效率。 通用电气公司副总裁保罗·弗里斯科曾注意到，为了处理那些返修或维修的问题，通用电气内部实际上已经滋生了一个内部的“隐性工厂”，这个工厂占用资源，却不对生产力产生实质性的贡献。他认为，通用电气可以提供反复检测和修理工作，直至产品可以提供给客户。但由于浪费的情况和返修费用的发生，虽然避免了质量缺陷，经营成本却大大提高了。人们通常认定高质量势必造成高成本，事实上，提高生产工序质量可以降低费用，用正确的方法在第一次工作流程中就生产出高质量水准的产品可以节约许多无用功。 但是韦尔奇最初只是以为提高质量的最好，或者说惟一的办法就是依靠速度、简单化和自信的理念。后来，杰克·韦尔奇逐渐发现单单依靠这种理念并不灵验，他相信需要一些其他的东西。 20世纪80年代末至90年代初，韦尔奇倡导的“合力促进”计划是通用电气关键性经营战略重点。“合力促进”计划几乎涵盖了杰克·韦尔奇所有的重要目标：开放化、信息化、无边界和壁垒、员工高度参与、自信心、生产力以及学习型企业文化等等。杰克·韦尔奇甚至认为，“合力促进”计划必将使通用电气的产品品质保持在一个很高的水平上。这样，“合力促进”计划被想当然地认为可以使通用电气公司保持相当高的质量。 在克罗顿维尔会议上，通用电气的经理们学到了怎样进行规模上改变的经验，并且认为，这可以导致质量的提高。而且，通用电气持续增长的经营业绩，也客观上减弱了要求韦尔奇推行全公司质量计划的推动力。 另外，通用电气一直不断地提高整体的产品质量水平的事实，也使得人们对于发动一场大规模的、全公司范围内的质量运动的想法变得模糊而不清晰。 虽然如此，韦尔奇从来就没有放弃对质量的改进。他以为自己有能力通过其他方面的经营来解决质量问题：通过加快速度、提高生产效率、加强员工和供货商与公司之间的共存关系等。而且韦尔奇也一直认为如果一个机构发展迅速而且灵活，它自然就会有好的产品质量。但事实却并非如他所想，韦尔奇后来认识到这一问题后坦白地说：“我们证明了我们可以快速成长而且行动敏捷，但可能没有出色的质量。” 特别是当通用电气与一些公司衡量比较之后，已经很清楚地看出差距，通用电气的产品和生产工序亟待提高。韦尔奇说：“我们推出的每一代新产品和服务水平都在提高，但还不足以使我们的质量赶上那些卓越的跨国公司的水准，他们以自身具备的顶级质量在激烈的竞争环境中得已生存。” 的确像杰克·韦尔奇所说的那样，通用电气的产品虽然说很不错，但还称不上世界一流。而其他一些公司，诸如惠普公司、德州仪器公司、摩托罗拉公司以及日本的丰田公司等等，它们的产品才真正堪称世界一流。 杰克·韦尔奇还发现，在这些产品质量世界一流的大公司中，质量是它们经营管理的重中之重。通过多年的努力之后，这些公司也确实取得了令世人瞩目的成就，那就是超越全球所有竞争对手的卓越的产品品质。 而与这些公司相比，通用电气明显有待提高和改进，在产品质量以及生产流程等方面，都有很大的改进余地。杰克·韦尔奇诚恳地谈到：“通过不断的升级和更新，我们已大大提高了通用电气产品和服务的品质。但是，我们做得仍然远远不够，我们也仍然远远不能够与那些拥有世界顶级产品品质的公司相提并论。这些公司已超越了与其他对手竞争的境界，而是自己向自己提出挑战，从而推动产品品质到达更新、更高的层次。” 其他公司在质量方面技高一筹，韦尔奇对此形势不可能熟视无睹。他决心将对质量的追求融入通用文化并贯穿始终。韦尔奇如此专注于质量，几乎到了沉醉于其中的状态，并且动员整个通用电气全力以赴。因为他确信质量的改进将成为通用电气发展战略方面的新突破，将使通用电气成为全球最具竞争力的公司。 韦尔奇虽然会大加赞赏那些靠努力工作来提高质量的员工们：他们顶风冒雪干了整个通宵来修理火车机车零件；他们为排除汽轮机或CT扫描仪的故障废寝忘食、连续工作几天几夜，以确保该设备在交货期能够正常运转。但是韦尔奇希望避免这种不必要的工作，他希望通过改进工作程序以使第一次努力就达到尽可能完美的境界。 杰克·韦尔奇觉得，如果通用电气的产品和服务仅仅是与竞争对手处于同一水平，或是略好于竞争对手，那将是远远不够的：“我们想要的远比这要多。我们不仅仅希望我们能够通过优于竞争对手来主导市场的竞争格局，我们还希望通过产品的新的质量水平来领导市场竞争。我们希望自己的产品品质对客户来说，意味着突出的、不可替代的价值，意味着成功的必要条件，从而成为客户惟一的、有百分之百价值意义的选择。把质量视为公司的头等大事，你会发现，客户满意度也将随着你对质量的重视而不断提高。” 就像人们所熟知的那样，杰克·韦尔奇一旦下定决心要做什么事情的话，他便会投入地、甚至是狂热地做好这件事。比如说：80年代初期对通用电气实施的企业再造；80年代中期推行的速度、生产简单化和自信心的经营战略；90年代早期提出的无边界和壁垒的战略。90年代末期，杰克·韦尔奇依然以他一如既往的狂热和痴迷，再次推出新的公司经营战略——质量至上！ 对于通用电气的所有员工来说，一旦杰克·韦尔奇下定决心，那么－场轰轰烈烈的质量革命便会随即迅速展开。这是他们早已熟悉的杰克·韦尔奇的风格：要做就别等待。这一次，杰克·韦尔奇将他那深邃的目光锁定在“6σ”上。 6σ实际上是一个用于测量每百万次操作中所犯错误的计量单位，它不仅适用于制造业，而且适用于各个领域。也就是说，错误的次数越少，质量的等级就越高。1σ的意思是68%的产品合格，3σ表示99．7％合格；6σ是最高目标，表示99．99966％合格。达到6σ时，产品的质量水平将比3σ高出很多，它意味着每百万次的操作过程中，不能超过有3．4次的操作失误。 80年代初期，美国大多数公司都处于产品质量的中等水平，大约相当于3．5σ，即每百万次生产操作中，允许有35000次操作失误。 20世纪80年代初期，来自日本公司的强大冲击震撼了美国商界，一些美国公司，尤其摩托罗拉等著名企业，开始着手应对新的挑战，他们奋起反击，力图击败日本人，夺回昔日的风光。当时日本的产品，如手表、电视机等，已经达到6σ近乎完美的境界。而相反，美国产品的品质则大多徘徊在4σ的中等水平上。当然，日本公司所能够提供的“完美”产品，还仅仅局限于电器设备、汽车以及精密仪器等领域，而且，只局限于产品的生产方面。在通过改进业务流程来提高产品和生产力水平方面（就像通用电气在90年代中期所做的那样），日本仍然落后于美国。 20世纪80年代末至90年代初，摩托罗拉公司首先提出了6σ质量体系的概念。通过质量控制体系的推广，摩托罗拉大大减少了操作过程中的失误，把产品的质量水平由原来的4σ提高到了5．5σ，每年因此为公司节约资金约2．2亿美元。 随后，在摩托罗拉的带动下，其他一些公司，诸如德州仪器公司、联合信号公司等，也都步摩托罗拉之后尘，纷纷推出了自己的6σ质量控制体系。有迹象表明，相当数量的公司，已经通过采用6σ行动获得了惊人的成就。 在这种情况下，杰克·韦尔奇以及通用电气所有的高层人员都在认真地思考，究竟如何来提高和改进公司的产品质量。此时的杰克·韦尔奇，似乎陷入了从未有过的两难境地。 首先，杰克·韦尔奇赞同大家的意见：通用电气的确已具备开展一场大规模质量运动的各种成熟条件。但是，当杰克·韦尔奇首次接触6σ时，他不禁顾虑重重：6σ质量控制体系与通用电气正在实施的各项经营战略是否一致？ 6σ采取的是一种中央集权式的管理模式；6σ看起来非常官僚——有那么多的报告和标准术语；6σ要求明确、统一的考核指标…… 总之，6σ质量控制体系的核心理念完全不像通用电气的风格。那么，你也许会问，什么才是通用电气的经营风格呢？或者说杰克·韦尔奇的经营风格有什么特点呢？ 一句话，“合力促进”便是杰克·韦尔奇获得成功最典型的经营风格：它致力于消除官僚主义的壁垒和障碍；它鼓励自由和开放…… “合力促进”计划明确地表明自己的立场，那就是：消除没完没了的报告、层层审批的程序、多如牛毛的会议以及名目繁多的考核指标等等。而6σ却似乎是要把这一切都重新恢复到过去，变成从前那种“官僚”的通用电气。为此，杰克·韦尔奇忧心忡忡地对克罗顿维尔的史蒂夫·科尔说：“我都糊涂了，那还会是我们吗？” 不过，最终杰克·韦尔奇还是被他的员工们，准确地说是那些一线的生产工人和工程师们说服了。 在通用电气公司，首先意识到必须大力整治产品品质的，并不是杰克·韦尔奇本人，而是通用电气普普通通的员工们。他们发现，公司虽然在生产力和周转率方面连续多年得到了长足的改善，但是目前却走入了改进速度减缓的阶段，因为生产过程中的操作失误率已累积达到了相当的程度，严重地阻碍了生产力的继续增长。 1995年4月，也就是杰克·韦尔奇因为心脏瓣膜手术住院前的一个月，通用电气进行了一次大规模的员工调查。调查结果显示，通用电气的员工们对于公司的产品和生产流程的质量相当不满意。 而来自其他公司的资料却显示，通过强调纪律以及严格的管理，这些公司极大地改善了公司的产品品质，从而获得了更高的客户满意度和更合理的成本控制。 同年6月，在韦尔奇的安排下，联合信号公司的首席执行官拉里·博西迪作为特邀嘉宾，在通用电气的执委会会议上发表谈话。当时，韦尔奇刚刚做完心脏病手术，正卧床在家休养身体。 拉里·博西迪曾经担任通用电气公司的副主席，并于1991年7月离开通用电气，加入到联合信号公司，成为该公司的首席执行官。1994年，拉里·博西迪在联合信号公司开始全面推广6σ质量控制体系，并取得不错的成效。 拉里·博西迪在通用电气的执委会上讲道：“我毫不怀疑，通用电气确实是一家最优秀的公司，想想看，我曾为它工作了整整34个年头。但是，通用电气仍然还有许多方面需要改进，然后才能变得更加优秀。如果通用电气决定引进6σ方案的话，那么它的质量将变得无以伦比，甚至可以为之而著书立传。” 当时，博西迪的话语中“饱含着实实在在的东西，决不是单纯的宣传，有其真实的内涵”。杰克·韦尔奇本人一直非常敬重拉里·博西迪，直到现在，他们两人仍然保持着深厚的个人友谊。杰克·韦尔奇心想：如果6σ真的那么适合拉里·博西迪，那么它也肯定会适合自己。 杰克·韦尔奇渐渐坚定了通用电气必须改进质量的信念，最终，杰克·韦尔奇提出：“在通用电气，质量不再是个单纯的口号，也不只是某个月的活动主题，它将是公司的纪律，而且是永恒的纪律，将永远被坚定地执行下去。” 对于丹尼斯·戴尔蒙，这位通用电气公司的副总裁来说，拉里·博西迪的讲话“富有深刻的涵义，它说到了通用电气的要害，而不仅仅是随便喊喊的口号。” 这次执委会会议结束后不久，杰克·韦尔奇便指派当时通用电气负责业务拓展的副总栽加里·雷纳，去深入研究其他公司是怎样通过质量行动取得进步的，雷纳选中的研究对象是摩托罗拉和联合信号等公司。 1995年秋天，杰克·韦尔奇邀请6σ质量控制体系的专家迈克尔·哈里在公司高级职员会议上作报告。哈里谈论了6σ对于改进产品质量、改善生产工序的价值。在整整4个小时的时间里，“他兴奋地从一个画板架前跳到另一个画板架前”，写满了各种统计公式。 参加培训的人当中，虽然大多数都不怎么明白那些统计学语言。但是，无论如何。哈里的讲演还是成功地吸引了他们的想像力。哈里列举的足够多的实际案例，也足以打动听讲人的心。 听完讲演后，大多数人都对自己缺乏统计学知识而忧心忡忡，但是同时又对这个神秘的“6σ”兴奋不已。 这一系列的行动都表明，杰克·韦尔奇已下定决心，即将像过去那样，在通用电气开展一场规模浩大的质量运动。不过，杰克·韦尔奇并不打算随大溜儿，跟在别人后面学步，他希望能够以自己特有的经营风格来实施这项运动。就像公司的前任副总裁保罗·弗雷斯科所评说的那样：“一旦杰克·韦尔奇下决心做某种事情，那么，他将以一种罕见的激情和强度，投入到具体的行动中，直至行动的目标得以实现。” 6σ质量运动风风火火地在通用电气拉开了序幕，它既不再仅仅是一项计划，也不再只是杰克·韦尔奇的个人理念，“6σ”已响彻在通用电气的每一个角落。或者说，在杰克·韦尔奇的大力推动下，“6σ”已变成了通用电气新的格言和所有通用人的战斗口号。 “如果一个创意要获得成功，必须一开始就由最杰出的人来领导” 1996年1月，杰克·韦尔奇在于佛罗里达州博卡拉顿召开的公司年度管理会议上，对参加会议的500名管理人员宣布，6σ质量控制系统正式启动实施。并宣称，6σ质量控制系统将是“通用电气历史上，最大的成长时机，它不仅有助于公司盈利能力的提高，也将大大增加员工的满意度。” 向来出人意料的杰克·韦尔奇，再次为通用电气设定了几乎是难以达到的目标：“摩托罗拉用10年时间所办到的，我们必须在5年实现。”也就是说，截止到2000年，通用电气必须成为一个具有6σ产品品质的顶尖公司。到那时，通用电气将基本上达到产品、服务以及各项商务活动100％合格的完美境界。 杰克·韦尔奇并且认为，这一目标，将是通用电气迄今为止，最能够体现其“追求卓越”内核儿的目标了。“6σ可以真正地使通用电气从最了不起的公司之一这个地位上升到全球商界绝对了不起的公司。” 杰克·韦尔奇希望通过6σ质量控制体系的实施，能够使通用电气的质量水平达到每百万次操作出现失误的次数少于4次的水平。具体来说，以通用电气当时（1996年）的质量水平，要实现6σ质量控制目标，就意味着通用电气必须把自己的操作失误率降低10000倍。 根据韦尔奇的时限，如果通用电气将实现6σ的时间锁定为2000年，那么，这将意味着通用电气必须以每年至少降低84％的操作失误率才行。 6σ——杰克·韦尔奇为通用电气设定的、历史上最具雄心的目标：“6σ质量运动并不要求任何的创造性。它早已是一种公认的、行之有效的方法。我们的任务就是把它有机地融合到通用电气无边界和壁垒的企业文化中去，并成为我们的团队赢得竞争优势的源泉。” 杰克·韦尔奇认为：“6σ——通用电气2000年达到的质量等级，将是通用电气历史上最大的、最有价值的，也将是最终能够带给通用电气最大收益的浩大行动。因为，各项统计数字表明，通用电气目前已经成为世界上最有价值的公司。到2000年的时候，我们将做得更好。到那时，我们不仅仍然要在质量上战胜对手——这一点我们现在已经做到，而且，我们要胜过竞争对手10000倍。我们不仅要让我们自己，同时也要让我们的用户心悦诚服地给通用电气这样的评价。” 杰克·韦尔奇希望通用电气能够在5年内实现6σ产品品质，而摩托罗拉为了同样的目标则奋斗了10年之久。人们不禁产生这样的疑虑：通用电气能如期达到吗？ 面对人们怀疑的目光，杰克·韦尔奇，这位通用电气的首席执行官信心十足，因为5年实现6σ目标恰好体现了他一贯奉行的“追求卓越”的经营理念，具有非常现实的意义。杰克·韦尔奇认为，通用电气与摩托罗拉实施6σ的前提不同。摩托罗拉是6σ质量体系的缔造者，它从零的基础上来构建这项质量管理体系，当然需要更多的时间。而通用电气则不同，它可以利用其他公司已经成熟的6σ技术和经验。此外，通用电气坚实的“合力促进”的企业文化也能够有效地推进6σ质量控制体系的顺利实施。 杰克·韦尔奇完全有理由相信，通用电气可以比其他公司花更少的时间来实现6σ目标：“世界上再也找不出任何一家公司，能够像通用电气这样更有效地开展如此大规模的变革运动。过去的20年中，通用电气顺利地走过了每一次企业文化的变革，这足以让我们信心十足地接受‘6σ’——这个令人激动而又具有大好前途的新挑战。” 通用电气首先把质量运动的重点放在减少和消除那些造成公司宝贵的资源——时间和金钱的浪费的工作环节上。涉及范围广泛，如向客户收费、安装涡轮发动机、公司的保险政策等等。 在6σ刚刚开始推行的头一年，6σ仅被看做是一项新的管理措施。尽管杰克·韦尔奇在各种讲话中一再强调6σ，并于1996年春天向所有的员工颁发了专门的宣传手册，——《理想之路》，然而，6σ概念的推广仍然缓慢而缺乏生气。 1997年1月，通用电气召开生产一线的管理人员大会。杰克·韦尔奇在会上发表讲话，总结了他所看到的通用电气当前的质量运动：“简而言之，质量必须成为在座各位的核心任务。高度重视质量问题，诸位责无旁贷……诸位必须以万分的热情去关注质量问题……‘热情’也许还不够，诸位必须以加倍的热情，甚至是偏执狂式的执着去对待质量问题。你们必须接受改善公司产品和流程质量的任务，并坚决贯彻到整个公司的方方面面……可以召开会议，可以发表讲话，可以展开各方面的考评，可以提拔某些员工，也可以增加岗位、聘用人员……总之，在座的各位就是公司质量的全权负责人，任何差错，都将影响各位是否继续留在公司。” 杰克·韦尔奇认为，6σ质量控制体系将是通用电气无边界和壁垒组织结构形式的一个自然的延伸和扩展。为此，他明确地发出“警告”，通用电气的任何人，如果反对或不积极地投入到6σ质量运动中，那么，通用电气将请他另谋高就。 “6σ与其他无边界和壁垒的组织行为并无区别。那些不认同无边界和壁垒组织形式的员工不可能留在80年代的通用电气；同样，不认同6σ的员工也将不可以留在90年代的通用电气。如果你不能够为公司的产品和流程的质量做出贡献，那么，只好请你另谋高就。因为现在的通用电气，已经把所有的工作都转移到了以质量为重心上。而同时，6σ则必须成为通用电气的共同语言。” 6σ的等级评价有点类似“跆拳道等级”，即用绿带、黑带和黑带大师来分别代表6σ质量管理的不同级别。通用电气的员工，将被授予各种不同颜色的“带”，象征着他们已经通过了某种程度的6σ质量控制技术以及其复杂的统计方法的训练等。另外，韦尔奇还明确将6σ与奖励和晋升挂钩。 “我们希望，通用电气新世纪的领导人将由接受过黑带培训的管理人员来担任。这样，他们也将自然而然地聘用那些同样拥有过黑带培训经历的下级。他们甚至也会用同样的眼光来评价公司的每一位成员……现在，热身活动已经结束。从今天开始，我们必须投入十倍、百倍的精力与热情来贯彻6σ。它将是每个人工作的核心任务，也是公司的未来。2000年实现6σ——这一目标非常艰巨，因此我们每一个人都必须以前所未有的紧迫感来贯彻它。” 1997年3月22日，杰克·韦尔奇专门向通用电气全球的管理人员发送了一份传真，明确规定，管理人员的提升将直接与6σ挂钩。这无疑再次发出警告，通用电气的每一位成员都必须慎重对待公司的质量运动。这份传真中的具体内容包括： 从1998年1月1日起，通用电气新版本的管理人员晋升制度将正式生效：从即日开始，基层管理人员必须事先通过绿带或黑带的6σ培训，才能够获得晋升中级管理职位或高级管理职位的资格。 从1999年1月1日起，另一项质量政策将正式生效：通用电气的所有“专业”员工——总人数大约在8万至9万人之间，包括办公室的职员，都必须参加并完成绿带或黑带的6σ培训。 1997年5月22日，杰克·韦尔奇发布一条关于将6σ培训结果与晋升机会相联系的命令，该命令由韦尔奇和他的两位副董事长联合签发，充分显示了最高管理层对6σ行动的重视。 这份命令透露出一个不言而喻的威胁：获得了“培训带”，便可赢得晋升机会，否则就要落后，甚至被解雇。 杰克·韦尔奇的“威胁”昭然若现：你如果没有“身缠段带”，你就不可能被提升。更何况，杰克·韦尔奇此前便已声明“只有通过黑带培训的人，才有资格领导新世纪的通用电气。” 1997年7月19日，杰克·韦尔奇致信给通用电气公司的执委会成员，信中以畅谈的风格，讲述了自己对6σ质量管理人员的看法，认为他们至少应该具备以下5个主要的特征： 1、对工作永远保持充沛的精力和无限的热情——－名真正的领导者。 2、调动员工积极性，使员工能够自觉、自愿地围绕6σ来展开工作，而不是行政命令。 3、充分理解6σ对于客户事业成功的重要性，以及对于公司质量保障的重要作用。 4、理解6σ技术细节，这要求具备相当的财务知识和财务技能。 5、能够结合实际有效地应用6σ质量控制技术，而不仅仅局限于单纯的技术上的统计分析。 杰克·韦尔奇是认真的，他将通用电气的员工前途与计划的成败紧紧地拴在一起。为了进一步昭示他的决心，韦尔奇将120位副总裁中40%的奖金与落实6σ的成果挂钩。 可想而知，在杰克·韦尔奇如此的强力推动下，6σ质量控制体系的培训课程迅速呈现出火爆的场面。 如同所有的创意一样，韦尔奇用奖励作支持，通用电气调整了整个公司的奖惩计划：奖励的60%取决于财务结果，40%则取决于6σ结果。2月份，总公司把大部分赠送性股票期权发给参加“黑带”培训的员工。韦尔奇认为，这些员工应当是最出色的。 谁成想，当把期权推荐申请表发了出去以后，电话便一个接一个地打了过来。其中一个最典型的电话是这样的： “杰克，我的期权不够。我们公司得到的期权不够用。” “你这是什么意思？你们有足够的期权，可以确保所有的‘黑带’都有。” “是的，但是我们不能把所有的期权都只给我们的‘黑带’啊。我们还得考虑很多其他人。” “为什么？我觉得你们最好的员工是‘黑带’，他们应当得到期权。” “呃……可他们不代表所有的最佳员工，” 对此，韦尔奇的答复是：“你只应该把最好的员工放到6σ计划里去，然后给他们期权。我没有更多的期权给你了。” 其实，韦尔奇只是希望能够确保将最好的员工安排到每一项创意里去的经理。他认为，在无须分心的情况下，谁也不会放弃表现自己的最佳才能。公司要达到的目标很高，需要最好的经理来促使成功。 但是，在6σ最初还是遇到了阻力。一开始，只有四分之一或者二分之一的“黑带”候选人是最好、最聪明的，而剩下的差不多都是蒙事儿的。 其中一个比较突出的案例是在审查迈克·高迪诺负责的通用金融服务公司的商业融资业务时发现的。该交易涉及的大部分是非投资类公司，韦尔奇知道，要为这些交易寻找一名6σ型领导人不是一件容易的事情。 开始，迈克找到了一个人负责此项工作，但是他只会在演讲中“放空炮”。于是，所有在场的人都清楚，6σ在这个企业里没有任何进展。当时，大家都开玩笑地说，这个6σ领导人在电梯里还没有到达总部的首层时就“决定离开”了。 后来，迈克决定不再心存侥幸，他安排了一名最优秀的员工来负责。史蒂夫·萨金特接任了这个工作，并且表现得非常出色。后来，史蒂夫成了通用电气金融服务公司的6σ领导。2000年，史蒂夫再次被升职，担任了通用电气欧洲设备金融业务的CEO。 按照韦尔奇的想法，如果一个创意要获得成功，那么一开始就必须由最出色的人来领导。在这个问题上，韦尔奇可说是非常执着，坚持不考虑让在1998年年底前没有受过至少“绿带”培训的人担任管理职务。虽然韦尔奇在各种场合反复强调，通用电气还是花了3年的时间，才把所有的最佳员工放在6σ计划中。 就像无边界和壁垒的学习文化决定了通用电气员工的行为方式一样，6σ质量控制体系决定了通用电气员工的团队精神。1997月4月23日，在通用电气公司的例行年会上，杰克·韦尔奇再一次信心十足地发表了如下的讲话： “在新世界、新形势下，我们要求公司的每位成员都有清晰的质量意识，我们也将毫不留情地淘汰掉任何一位不能够达到这一要求的组织成员。有评论说我们过于向质量‘倾斜’——这的确是个公正的评价！没错，我们的确如此。” 即使在1999年通用电气开始推行电子商务时，杰克·韦尔奇仍然紧紧抓住6σ不放，针对当时克罗顿维尔的一些学员，特别想跟上公司数字化的脚步，而不想花费两年的时间接受6σ训练，韦尔奇劝告他们说：“接受6σ训练，是一条能够使你们脱颖而出的渠道。因为‘6σ’是一项基础教育，是对你进行区分的又一个标志，这个标志就如同你的本科或者研究生学历一样。而数字化只是一种工具，就像读和写，每个人都会。” “从客户出发，为客户服务” 按照韦尔奇的说法，6σ的核心就是将通用电气从里往外翻个个儿，让公司将着重点向外放到客户身上。他说：“质量将是让客户满意首要的、最重要的指标。只有让客户感觉到他们从通用电气的产品或服务中所获得的价值，通用电气才能够真正的成功。” 在一次记者招待会上，有位《商业周刊》记者问杰克·韦尔奇，如果通用电气的员工问他，6σ质量运动能够带给他们什么好处的时候，杰克·韦尔奇将如何回答这一问题。 杰克·韦尔奇没有丝毫犹豫地回答道：“工作保障；更高的工作满意度；不再有多余而浪费的工作以及发展。” “可是，不论有没有什么6σ质量运动，员工们不是照旧每天8小时到工厂上班吗？”这位记者继续追问道。 杰克·韦尔奇解释说，如果没有6σ质量运动，工厂的员工便会面临被解雇的危险。因为6σ质量运动的核心在于挖掘客户的需求，这便意味着员工的工作在未来仍然会有需求。说到这里，杰克·韦尔奇进一步补充道：“现在，我们将以过硬的数据说话，而不再是什么空洞的说教。过去，你可能会口头许诺客户如何如何，而他们则不一定需要你做任何许诺。但现在客户总会问你：‘你可以把货按时送到某个地方吗？’瞧，现代的市场已经不再以你的意愿为准了，所有的一切，统统取决于用户。也就是说，在你的公司里，说了算的，是你的客户而不是你。” 杰克·韦尔奇将通用电气的质量战略构建于其他战略的基础之上，例如合力促进、无边界和壁垒的经营战略等等，他说：“生产力战略的下一步，必将是质量战略。由于质量的提高，大量返工、返修的工作不再存在；销售人员被无理占用的时间也将越来越少，他们不必再花费80％的时间和精力来处理那些出错的发票或是发货清单……而所有这些，都创造了惊人的生产力。质量也将是下一次变革运动的主题。企业运作的宗旨便是以最少的投入创造最大的产出。不是吗？而这便需要充分地利用每一分钟的生产时间。质量运动也将是学习过程的下一个环节。消除公司多余的管理层级；剔除组织结构中多余的脂肪；广泛的员工参与等等，这一切目标的实现，都离不开员工的创造性。在质量运动中，我们惟一要做的就是缔造一个学习型组织。” 杰克·韦尔奇郑重地声明，质量将是让客户满意首要的、最重要的指标。只有让客户感觉到他们从通用电气的产品或服务中所获得的价值，通用电气才能够真正的成功。 有一次在英国举行的通用电气用户会议给杰克·韦尔奇留下了深刻的印象，也更坚定了杰克·韦尔奇“以质量为先”的看法。他激动地对大会发表演讲，详细阐述了为客户服务的思想： “6σ这一通用电气未来的希望，既是我们追求的理想境界，也是公司最基本的质量保证。它极大地提高了客户满意度，也给我们带来了成功。同时，它有效地提高了每个人的工作效率，并为我们赢得了更多的客户。推动我们不断地追求高标准产品品质的原因，并不是为了通用电气自身的利益，而是为了使你们——通用电气尊敬的客户们，能够更具市场竞争力。通用电气质量战略的目标，便是能够让你们满意。我们产品的品质，实质上就是你们的质量保证，就是你们获得竞争优势之所在。” 1999年4月，杰克·韦尔奇总结了过去三年半来，通用电气所开展的质量改进活动，他骄傲地对股东们宣布了6σ质量控制体系的巨大成果：“在6σ质量控制体系开展的头两年，通用电气共计投资5亿美元，用于公司的全员质量培训。从此，通用电气最大的资源——即全体员工，被充分地调动了起来，‘全职’、全身心地投入到各个6σ质量项目活动中，并且取得了显著的成效。” 6σ质量控制体系的财务回报，远远超出了原来的预期。通用电气的6σ项目从1996年的3000个上升到1997年的6000个，并且实现了3．2亿美元的收益，比韦尔奇原先设定的1．5亿美元目标翻了一番多。到了1998年，由于6σ质量改进项目而产生的直接收益，超过7．5亿美元，远远高于通用电气在6σ质量控制体系上的投入。 由于6σ的作用，通用电气营销利润从1996年的14．8%上升到2000年的18．9%。据杰克·韦尔奇估计，随着通用电气市场份额以及产量的不断增加，6σ将继续为公司带来上百亿美元的成本节约，并直接构成公司的利润收益。 正在通用电气管理层为所取得的结果感到欣慰时，韦尔奇却听人说，通用电气的客户并没有感觉到质量上与过去有什么区别。正如杰克·韦尔奇所说的那样：“我们的客户听到了从通用电气高墙内传出的阵阵欢庆，他们不禁好奇地问：‘究竟发生了什么大事？我们错过了什么？’而现实却是，客户仍然只能继续‘忍受’通用电气不稳定的‘超一流质量’。” 为了找到发生问题的症结，韦尔奇决定聘请皮特·范·阿比伦担任新设立的6σ副总裁——这是韦尔奇作为通用电气CEO设立的第一个也是惟一一个新职位。阿比伦是全球塑料产品制造经理，已经在荷兰海岸贝尔根奥普佐姆的一家工厂里展现出了6σ的力量。阿比伦和他的一班人马通过应用6σ在没有实质性增加投资的情况下，将每周2000吨的产量翻了一番，达到每周4000吨。此外，阿比伦还完全掌握了6σ究竟能起什么实际作用，并能够用最简单的语言予以解释。 关于为什么客户没有感觉到6σ所带来的进步，阿比伦很快便找到了答案。阿比伦的理由非常简单地让包括韦尔奇在内的所有人都明白了，6σ只是关于一个问题的——方差！包括韦尔奇自己在内，所有的人都学到过这个问题。但是，谁也没有按照阿比伦解释的方法来看待这个问题。阿比伦将平均值和方差联系在－起，可谓通用电气6σ发展过程中的一个突破。 此后，通用电气抛开了平均值，通过压缩被人们称做“数值范围”的东西把注意力集中在方差上。韦尔奇从客户需要产品那一天起，数值范围就在测量方差，无论是这种需求的几天前还是几天后。如果能将数值范围减到零的水平，那么客户就总是能够在他们提出需要时得到产品。 通用电气内部的问题是，总是习惯根据一个平均值来测量有多少进步——而平均值只是计算了公司整体制造或服务周期，并没有与客户联系在一起。打个比方说，如果公司能够将交货时间从平均的16天减少到8天，那么很明显地进步就是50％。但是，客户则什么也没有感觉到——除了方差和不确定性。有些客户收到所订产品时晚了9天，而有些则早了6天。而当开始应用6σ和包含数值范围在内的基于客户的方法来指导工作时，交货的数值范围从15天降到了2天。现在，客户确实感受到了进步，因为收到所订产品的时间更加接近他们所希望的日期了。 虽然这个问题听起来非常简单，而且也的确很简单，但通用电气在6σ开展三年之后才掌握了它。缩减数值范围对所有人来说都容易理解，并且成为了公司上下各级的“战斗口号”。韦尔奇需要的正是要破解6σ的复杂性。通用电气的塑料业务将他们的数道范围从50天减少到5天；飞机引擎从80天减少到5天；抵押保险则从54天减少到一天。 现在，所有的客户都明显地感觉到了！ 此外，数值范围还有助于集中测量对象。过去，在大多数情况下，通用电气使用的是销售人员与双方——客户和工厂——商谈后承诺的交货日期。而从来没有测量的是客户真正想要的是什么，以及他们什么时候要。 今天，6σ又向前迈进了一大步。将测量的数值范围从要求交货日期到客户第一次实现收入：CT扫描仪的周期为客户要求的日期到机器第一次为患者服务；飞机引擎维修车间的周期为引擎从飞机机冀上拆下到飞机再次上天的这段时间；发电厂的交货周期则为客户订购时间到开始发电的时间。 于是，每一份定单都附上了客户启动日期的标签，跟踪方差的图表挂在了所有的工厂里。这样，对所有人来说都一目了然。运用这些测量办法，方差的概念就“活”了，客户能够看见、感觉到通用电气所做的一切。 6σ是一种全球通用的语言：无论在曼谷还是上海，人们对方差和数值范围的理解与克利夫兰和路易斯维尔的人们都是一样的。因此，通用电气进一步扩展了这个创意，用被称之为“6σ：从客户出发，为客户服务”的口号，让它直接与客户见面。也就是说，公司将“黑带”和“绿带”带到客户的商店，以帮助他们提高业绩。 1999年，杰克·韦尔奇致信公司年报中写到：“通用电气的每一个产品事业部门以及每一项金融服务，都在利用6σ质量控制技术来设计产品和运作流程。现在6σ质量体系的重点越来越清晰，即帮助通用电气的客户赢得市场竞争的优势。目前，通用电气所开展的6σ质量改进项目中，帮助客户改进其生产流程的项目越来越多，所占总质量项目的比重越来越大，其中很多项目是应客户的请求而进行的。” “我们的目标已不再是简单地向客户提供无暇疵的产品和服务——我们一度认为这是我们给客户的最好的承诺，也正是客户最需要的东西。现在我们重新锁定目标，那就是在客户需要的时候向他们提供他们所需要的产品和服务。我们发现不管身处哪个行业，那些世界顶级的公司都具有这样的特征：全心全意为客户服务。通用电气以6σ为驱动力，努力追求同样的目标。” 一旦得到了客户的认可，通用电气便取得了效果。2000年，飞机引擎领域在50家航空公司做了1500个项目，帮助客户获取了2．3亿美元的经营利润。医药系统的项目有将近1000个，为他们的医院客户创造了超过1亿美元以上的利润。通过将公司内部测量与客户需求并轨，通用电气赢得了更密切的关系和更多的客户信任。 精典案例解读：摩托罗拉——“视品质为竞争优势，靠名声打开市场” 20世纪80年代初，美国企业终于开始将注意力集中于产品的品质提升，理由很简单：他们被日本打败了。而且原因不仅仅在于外国产品的价格低廉，更是因为其产品的品质优于美国产品。以至于美国企业界甚至发出这样的惊呼：“爆发了第二次珍珠港事件！” 美国企业因此而成群结队走向日本，到他们的日本子公司去，尝试解开高品质的秘密。毕竟，日本的品质改良行动已经推展超过30年。在大前研一及石川等一批富有远见的企业家领导下，日本制造商挥着精益求精的旗帜，大举攻入国际市场，并获得全面性成功。 美国企业界的“品质之旅”即迅速展开。刚开始是集中于产品的品质——降低瑕疵品比率，然后再逐渐走向美国式的改善——即所谓的全面品质管理。在这股全面提升品质的大潮中，摩托罗拉公司可说是承担了领导者的角色。 没错！摩托罗拉就是朝向成为完美企业的方向前进，如同90年代中期，摩托罗拉公司资深副总裁理查布托明确揭示的：“我们将持续改善品质，直到成为完美企业为止。” 这是很令人惊讶的宣示。在美国制造业协会所调查的200家企业中，没有一家将此当作公司目标。此外，也从来没有像摩托罗拉这样的公司。如果有任何一家公司可以达成完美企业的水准，或只是接近完美那一定是摩托罗拉。与完美的企业这个目标相较之下，6σ的目标也显得相当平实。摩托罗拉是第一家敢公开打出6σ大旗的美国大厂商。这个目标系于1987年所设立，而且他们并不只是为一、二个工厂，或一、二个流程设定目标，而是为整个公司而设，并且期望于1992年能够全面达成6σ标准。 不过，毕竟人非圣贤，1992年，他们并未完全达到6σ的目标。而1993年全公司的品质水准刚刚接近6σ的标准。 但是最令人印象深刻的，还是该公司持续伸展目标、持续改善、持续学习的动力。结合此三者造成的必然结果是持续优越的绩效。摩托罗拉创造了伟大的成果。销售额在不到10年间，由50亿美元成长到170亿美元，而成长的主要原因即在于品质提升。此外，从1986年至1993年生产力亦提高了126%。 这家品质模范公司的品质制度究竟为何？高级主管理查布托说：“我们的品质制度很简单：不论你做什么，都尽量在最短的时间内追求最完美，并且提供顾客最佳的服务。这就是我们简单的目标。我们只是持续地做下去，然后就能创造奇迹。” 如果你有兴趣再探访下一阶层的员工，你可以听听移动电话系统部制造厂经理派第·巴藤的意见，你会发现重点稍有不同：这里的员工都充满了火爆的激情，他们企图展现美国制造业的活力。 你一定会说：“你一定是在开玩笑吧！火爆激情？展现美国制造业活力？” 当任何人坐在派第的经理办公室，对他进行访谈时，肯定都会有相反的反映。不过当你走在生产线上，与作业员交谈后，就会明显地感受到那股“火热激情”。接着吃午餐时，你又能够看到并且听到七个一线作业员及训练员的“激情”，他们甚至将人生的展望完全寄托在摩托罗拉公司。这群午餐伙伴的确非常杰出，他们在一起就像是研究所里的研讨小组。大部分是二十多岁的小伙子，穿着轻便，渴望告诉别人所有伟大的故事。不过真正能说明摩托罗拉品质成功的，则在于员工的教育背景以及对制造业的热情。 首先是贝尔马提纽克，他是当地工厂教育团队的一员，拥有应用语言学（特别是俄文）的学位。比佛利·麦克伊主修兽医；史蒂夫·法兰克主修生物；林达·艾列克斯克主修音乐。林达强调在她的成长过程中，从来没有到过摩托罗拉。她的母亲与继父在该公司工作了22年。由于需要钱，她利用署期到摩托罗拉公司工读。四年之后的今天，她成为训练员，而且没有离开的打算。杰米·马提尼兹本来是一个操作室的技术员，由于厌倦那份“令人心烦的工作”，抱着这是个工厂的工作，我就先待几个月然后再换工作的态度而来。为何四年后，他仍然留在这里呢？“因为我投入了这个事业，我个人也成为股东。我看到同事成为一个团队的领导者，他负责展示。我看到这里有很多机会，这个地方就是机会。你可以达到摩托罗拉对你的期许，也就是完全发挥你的潜能。” 摩托罗拉的品质计划行得通，为什么呢？主要有三大理由：⑴总管理处对品质的看法与工厂的看法吻合，并且相辅相成；⑵持续教育与训练；⑶团队工作，以满足所有顾客为最高目标。 总管理处对提升品质的看法 为了了解总管理处的看法，让我们先从询问李查·布托及制造副总裁兼制造部处长莫洛·沃克这样一个问题开始：“摩托罗拉在品质上最关键的心得为何？” 莫洛·沃克马上指出四项： 1、品质是无成本的。 2、发展员工的技能，使他们能配合顾客需求及新科技。 3、训练员工以确保他们能团队运作。 4、追求最高级的制造品质与科技。 如果你再问他，为何许多企业在追求全面品质管理时遭到挫败？他会很肯定地指出，很多公司不相信企业能在不增加成本的前提下降低2～3%的不良率。“他们并不相信！” 理查·布托则对品质有自己的三大心得： 1、在营运过程中将品质管理程序制度化。 2、组织并不能解决品质问题——只有直接负责的人才能解决。 3、放手让员工去做，一旦你将流程设计好，经理人就要脱离微观的管理方式，放手让员工去做。 布托很快指出摩托罗拉的制度和其他实施全面品质管理制度失败的企业之间最关键的差异为：全面品质管理在其他公司变成一种负担过重的程序，而经理阶层则学不会放手。他又继续强调放手的理念：“我想摩托罗拉成功的诀窍就在于——从管理的角度放手——也许这是对的，因为我们也不知道该做什么。” 以下是一位经理讲述他们1987年建立新厂的故事，很显然总管理处并未对他采取“微观”的紧盯管理方式：“基本上我们决定不将重点放在产品品质、生产周期、成本，而将重点放在建立全体员工一起经营企业的文化——给他们归属感、骄傲、尊严及参与未来的感受。对制造业而言，这是个很有趣的方向。而且这是基于以下的理念：‘如果你让员工有参与感，他们就会向前冲，把所有事情做好。’有许多企业不愿意采取这种理念！” 因此，很明显地，这就是工厂经理瑞克愿意放手的原因。这不只是许多工厂作业员证实，而且一群员工在接受采访过程中，不断以激情方式插入许多评论：在这里，同事会彼此关心；士气很高昂；我们会彼此倾听；员工都很关心事业的发展…… 听到这些话之后，瑞克觉得有必要将基本讯息再澄清一下：“这不是为了表现人间友爱的集会。如果我们没有生产出最高品质的产品，这些都没有用。成果必须在那里——必须如此。我们可以达到目标，同时也拥有欢乐。” 这里显然有一位非同寻常的工厂经理，他严格地盯着产品、品质、数量，不过却以提供员工股权及乐趣为达成目标的途径。一位作业员在提及瑞克时，也提供了摩托罗拉公司如何制造出完美品质产品的另一线索：瑞克正在与高级主管开会时，如果有一制造工人走进来告诉他“我有个问题”，瑞克就会马上站起来说“我有个问题”，然后就离开。 摩托罗拉品质管理简史 1979年的一次会议是个关键。董事长兼首席执行官鲍伯·盖文在芝加哥东方大使饭店召集第一次主管会议。会中，公司最成功的事业部——二音路收音机的负责人亚瑟·桑德利站起来指出，“我们的品质水准实在很差劲。”这句话使所有与会的人都感到很震惊。在那次会议之后，每件事就开始有了转变。 公司一定要改变！摩托罗拉在1974年卖掉了电视事业，在1980年因为日本竞争者失去了音响事业。同时，其移动电话事业，也因品质问题与技术剽窃问题，而即将面临危机。该公司决定奋起一战而非退缩投降。 杰克·泽曼被任命为公司的第一任品质处长。他建立了品质系统检查制度，并且开始评估低劣品质所造成的成本。杰克设立了公司目标：在1986年以前，要降低不良率十倍。他与幕僚人员花了两年的时间评估摩托罗拉的24个厂。同时，盖文及许多高级主管也参观了世界上最好的工厂，并以此为目标。当他们发现日本工厂的品质优于摩托罗拉高达一千倍时，几乎吓昏了。因此，盖文回来后，幕僚人员就策划了一个极具野心的计划，包括一份称为“6σ机械设计可容忍度的技术条文”。他喜欢的声音，再加上他需要一个有创意的目标，因此就把6σ做为1986年通信事业的目标，也就是说在1992年以前，公司必须达成完美品质的境界。 盖文接着展开密集的旅行，并再次发现改善事业营运的方法。许多客户明确告诉他，他们喜欢摩托罗拉的产品，不过如果该公司能提供更好的服务，他们就愿意增加与该公司往来的业务量。于是，他们进一步规定：全公司无分阶层与座落地点，都要达成6σ的标准。该公司为达成全面顾客满意的新订总目标，共提出五大重点，6σ是其中的重头戏，其他四个重点尚包括参与管理团队、利润改善、产品与制造挂帅，以及缩短生产周期。 但是，如何才能达成6σ的标准呢？对一家数十亿美元的全球性企业而言，如何在五年内达到这个几乎不可能的目标，使品质趋于完美呢？ 盖文于1987年写了一封信给所有员工，给予他们新目标的挑战：1989年要达成改善十倍、1991年要达成改善一百倍，然后在1992年达成6σ的品质水准。公司交给每个员工一张卡片，上面标示着这个目标（翻译成十三种语言）。布托形容，自此之后，这些目标使整个公司都动了起来。1987年，他们展开全公司的教育活动，包括录影带及写着6σ的蓝白海报张贴于每一栋建筑物，另外还对每个员工及部门实施“认识6σ”的课程。 这只是个开端。1988年整个一年，公司迅速被6σ的激情包围，布托称此为由上而下投入的策略。首席执行官办公室每周都会交下有关品质的意见备忘录，当获得博德里奇品质奖时，全公司54个分支机构都同时举行“品质日”活动。新进员工必须在90天的试用期内符合一定的品质标准，否则就有失掉工作的风险。1989年摩托罗拉开始尝试绩效评估，并且对达成6σ目标给予了红利的鼓励。员工在品质改善上若有稳定的进展，就可能获取高达全年收入40%的红利。盖文要求摩托罗拉一万个供应商加入品质改善的行列。他要求他们申请博德里奇品质奖，否则就会失去摩托罗拉这个顾客。结果供应商数目由最高的三万五千个减少为一千个。 这一切落实到工厂层次的日常作业为何呢？布托强调指出，首先要求每个事业部详细写下他们的作业流程，如这是步骤一，方法：这是步骤二，方法……等。刚开始他们有些抗拒，不过依据布托形容的。他们发现这样“很有效”。最重要的是，摩托罗拉发现日本人过去的心得：“最高品质的产品是成本最低的产品。” 盖文认为，达成6σ目标最大的动力就是教育、训练及团队工作。这些也是我们想着力进行解读之处。 训练、训练、再训练 如同摩托罗拉的同义词是品质一样，训练也是摩托罗拉的同义词。事实上，该公司足以列在NBA课程的“训练”章节成为训练的典范。从1981年公司推出摩托罗拉大学以来，该公司已成为各大公司实施训练的范本。该大学刚推出时，只有三名成员。到了今日，该训练机构聘请了二百名专职的教员，还有四百名特约教员，并且在伊利诺州、德州、亚利桑那州、新加坡、苏格兰及全世界其他九个地方设有办公室。 摩托罗拉大学是鲍伯·盖文的智慧结晶。不过这个构想当初并未获得热烈赞同。“如果不必花费成本或时间，这会是个不错的主意”，这是大部分人所持的态度。盖文马上回击，“这不需要多少成本，也花不了多少时间。”他真正的意思是想说：“你将会学着爱上它。”的确如此！布托说：“这是无可避免的！绝对必备的。这是我们所做得最重要的事情之一。” 以下是布托说明摩托罗拉公司对训练的态度：“这是事业成功的必备要素。就如同采购最佳的零件、与最佳的供应商往来，和雇用最能干的员工一样。”那么，布托对训练成本的看法如何呢？目前每年约需一亿二千万美元至一亿四千万美元，相当于薪资的4%，对一家大公司而言仍属偏高。布托表示：“训练不能算是一种支出。”然后他又补充说：“没有训练，你就不能生存。” 令人真正惊讶的是，摩托罗拉觉得它在教育与训练方面，只能算是刚起步而已。1994年初，他们开始推展新的训练计划，主要在于终生学习。他们认为这是必要的开创计划，因为在未来，高品质是必备条件，而真正的竞争大战，必须善于回应、适应市场并且具有创造力，才足以应付。最后，摩托罗拉期望于公元2000年，将每年每人的训练时数，由现行已经属高水准的40小时，再增加4倍。 这是高级主管的看法，而移动电话厂基层员工的看法也相同。事实上，工厂员工更强调训练，因为训练非常有助于他们自己的成功。 除了前述员工具有归属感的主张之外，利克·钱德勒的第二个观点为：“我相信训练是我们成功的关键所在。”他的训练着重在二方面：一，每个人都必须学习及讲英语；二，每个员工至少具备七至九级的数学程度。除此之外，所有工厂的员工都必须修习组成团队及解决问题的课程。 大部分员工训练在公司内进行，由生产教育团队负责。公司并未自外面聘雇讲师，而是由线上员工挑选出适当人选接受训练，使他们成为训练员，由他们来负责授课。公司称之为指派，期间长达18个月。许多人乐于被指派，因为大家都认为指派后有晋升的机会。这种方式，没有一位讲师会觉得乏味无趣。另外一个优点则是一位年轻的训练员在午餐中指出的：“我们实地到工厂里了解作业流程。我们了解我们的产品、员工以及工作流程。” 工厂里重视教室训练的同时，全公司更重视的是所谓的深入学习亦即新员工在资深员工的引导下学习工作赚取工资的过程。摩托罗拉是此种训练风格的全国领导厂商。 钱德勒进一步解释说：“最佳的投资在于投资增加员工的知识。之后你就可以教育他们应付任何发生的事物。过去我们习惯训练员工操作新机器，现在我们已停止这种行为。一旦你教育了员工，遇到新机器你只要给他们一本操作手册即可。” 团队工作与顾客完全满意团队比赛 这个部分和前面或许有点重复，不过摩托罗拉在团队工作的推展也有优异的表现。有趣的是，授权这个名词在访谈过程中倒不常听见。不过，基本概念还是存在。布托说：“我们发现，如果你能建立一套制度，透过制度去追踪、评估及训练，那么你的员工就会很有实力，他们甚至可以帮你扭转一切。” 利克·钱德勒再次说明了他对团队工作的看法：“我们并没有采用正统的团队小组，训练十个人后把他们放回工厂，然后告诉他们，你们组成一个团队。这样实在不高明，你等于建立了一个怪物。工作流程会改变、顾客会改变、数量会改变。我们的事业天天都在改变。” 因此，在他的工厂里，团队是比较有弹性的。只要有需要，一个人可能同时属于八个团队小组。“我希望能教导员工如何组成小团队、推动小团队，让他们能因应顾客需求，组成不同的团队。”钱德勒又说：“我对于这些事情特别有热情。1993年的成果，就是组成168个特别团队小组，致力于品质改善、成本降低及减少生产周期。” 在一次综合会议中，瑞克指出工厂的一个团队小组，在过去几周内，同时创下许多纪录，包括产量与品质。一位团队小组的成员欧兰多说明他们如何达成这些纪录。团队小组召开了一个简单的会议，他们承认他们的工作方式仍像是五个个人独立工作。“我们知道我们能达成。我们有时欢笑，有时烦恼。这是团队合作，不是奇妙的事情。它是现实的生活。” 摩托罗拉团队工作真正令人兴奋的地方，来自于每年的顾客完全满意全球团队竞赛。吉尼·辛普森是前任副总裁兼参与管理计划处长，详细说明顾客完全满意团队竞赛如下：“1990年，我们首次设计这项竞赛时，我们希望能使大家更认同团队工作，并藉此机会表扬绩优团队。不过，它也逐渐展现出自己的生机。各团队开始找寻并设法解决问题，以便能加入比赛，结果员工变得会主动注意顾客满意与产品品质。”以下就是这个竞赛所提供给员工激励的范例。海森·塔伐克利曾赢得1992年的金牌，他表示他已经对明年的竞赛严阵以待： “我已经想到我们可以进行另一个专案来加入竞赛。我一直在寻求需要改善的地方，尝试找出挑战性够高、足以加入竞赛的问题。这整件事最值得奖励的，莫过于由我们自动发起这个程序，而非高级主管授意。我们找寻问题然后解决问题。我们必须自己提出改善的构想，然后把它推销出去。” 在盖文的大力推动下，这个竞赛的狂热像野火一般地蔓延全公司。1994年1月，有5300个团队参加，相关员工高达53000人——几乎是当时十万七千名员工总数的二分之一。 通过地方及地区的评判后，20个团队到伊利诺州，接受摩托罗拉首席执行官及其他高级主管的评判。每队都获得金牌或银牌，高级主管及员工也都很高兴。“狂热是顾客完全满意活动的关键”，这是摩托罗拉微半道体产品部门总经理汤米·乔治的意见，另外他又表示： “从史瑞班来的无误差团队建立一套永久无误的生产流程组合，每年为公司省下700万美元；慕尼黑来的‘艺人’（Entertainer）团队减少不良率达500%，出货时间减半，产品的销量增加29%；NML的‘闭嘴’（Shut-up Team）团队最后测试产能增加109%，测试成本降低达20%，并且改善可目视的不良率达1600%。” 当然，摩托罗拉菲律宾分公司也很有冲劲。自菲律宾来的高科技团队于1994年获得一面顾客完全满意竞赛的金牌以后，又创下了MPI同时荣获三面金牌的佳绩。 其他因素也促成了这个竞赛的成功：公司鼓励团队把精力集中于能在六个月内达成具体成果的专案；许多团队的组成人员包括外面供应商的代表或顾客；公司费尽心血让所有入围者都感觉获胜。 完善的品质，美妙的成功 首先，摩托罗拉公司投注于品质上的精力，已导致某些成功。虽然从整体而言，公司尚未达到6σ的标准，但许多个别的单位已达到此一标准，而且也已经推出超越6σ的计划及目标。它的移动电话与便携式寻呼机是全世界公认的品质领导者。对此，布托补充说：“朝向完善过程中有各式各样的收获。” 理查·布托在谈到公司的整体成果这样说：“我们拥有自创立以来最高品质的产品，足以与世界上其他产品竞赛。我们在伊利诺州北溪市（Northbrook）或美国其他各地生产出来的产品，其成本与在世界其他地区生产的成本一样低廉。”这不是该公司自吹自擂。商业圆桌协会的首席执行官将摩托罗拉列为全美实施全面品质管理最成功的公司。 品质提升也带来了丰厚的财务报酬。布托说明1987年至1993年间，公司持续降低不良率，促成公司在1993年的生产成本降低达14亿美元，而前6年累积节省的成本更是高达46亿美元。这些数字尚不包括摩托罗拉因此所不用提供的设计及设备成本。依据布托估算，总共节省的成本几乎是46亿美元的二倍。 那么，为了节省成本，摩托罗拉公司投资多少呢？布托回答：“一点也不多。”他赶紧又补充说明，过去的七年期间，员工生产力增加了126%，每年有12%的成长率。这些成果的背后，并没有增加任何人及成本。事实上，价格也降低了。 在巨大的成功面前，摩托罗拉公司并没有陶醉，而是继续大力推展办公室的品质团队概念。布托认为鼓励白领阶级更有效率工作，可以再节省20亿美元的成本。 如果有任何人怀疑高品质是否可以转换成丰盛的销售成果，只要看看1993年摩托罗拉公司的销售数字即可打消顾虑：半导体产品部门，销货额增长28%；一般系统部门，销货额增长43%；通讯部门，销货额增长24%；政府与系统科技群则增长32%。 乔治·费雪在担任公司首席执行官时，对品质的诠释最好：“我们视品质为竞争优势，因为名声就能打开市场。” 创新经营策略二：“让每个人都付出150％的努力” ——杰克·韦尔奇经常对人讲，员工们的潜能是你永远也无法想像的，至于他们能够实现多高的目标，任何人包括员工自己事先也无从知道。因此，“事业部门的领导人员必须想尽办法，挖掘出员工的最大潜能。要相信，员工的潜质绝对超乎你的想像，只要你肯去挖掘，你就会得到一笔惊人的财富。在追求卓越的过程中，作为事业部门的领导人员，挖掘员工潜能，永远始终是所有工作中的重中之重。记住，鼓励你的员工永远追求卓越的目标。” 对管理人员而言，重要的是让员工们感觉到一种能够引以自豪的成就感，哪怕是他们在短时期内没能达到这些高标准的要求。用杰克·韦尔奇的话来说，那些勇于向原定目标挑战的事业部门的领导人员最应该受到奖励，哪怕他们没有实现他们的卓越目标。 正是基于这样的理念，杰克·韦尔奇“追求卓越”的新经营战略，才并非强求每个人都能够实现“远大卓越”的目标，只要你为此付出了150％的努力，发挥出自己最大的潜能就行了。 “只要存在一线希望做到比现在更好，就不应该轻易接受当前的结局” 最大限度发挥员工潜能的关键就在于制定高标准的业绩目标，因此，“追求卓越”经营战略的第一步，便是在公司的能力范围之内，计算出可达到的、合理的业绩目标。 第二步，也是最为关键的一步，则是设定更高、尽可能高标准的目标，这些目标看起来似乎很难实现，需要付出极大的努力才有达到的可能。对此，韦尔奇解释说：“我们发现，只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力，我们最终往往如愿以偿。哪怕我们最后没有实现这些目标，我们也会发现，最终的结果肯定要远比我们预想的好得多。” 杰克·韦尔奇认为，勇于尝试和不断追求卓越的心态在人们做事情的过程中起着很重要的作用。因为只有这样，过去那种为了少背指标、多拿预算而讨价还价的现象才能够完全消失，管理层也将因此而赢得更多的时间和空间来考虑公司的长远发展目标。 不断“追求卓越”的目标不仅使得通用电气的人们不再为预算而斤斤计较，同时也极大地促使了通用人为了完成韦尔奇所制定的远大目标发挥出最大的潜能。 杰克·韦尔奇希望员工们向着自己远大的理想奋斗，而不是像那些典型层级组织中的员工那样，为了能够减少一星半点的指标和任务，与管理层翻来覆去地讨价还价。在韦尔奇看来，那些为了预算或指标无休止的争吵，只会产生一种妥协的结果，而这对于事业的发展毫无意义。 “人们花费了整整一个月的时间来阅读资料、完成报表、各种演讲和报告。最后，他们告诉公司的首席执行官，如果经济环境如此如此，市场竞争这样那样，公司最好的收益结果将会是2……听完汇报后，首席执行官说道：‘很抱歉，我必须让公司的股东们获得4的收益。’……最后，公司取得了3的业绩，每个人都高高兴兴地回家了。” 那么，杰克·韦尔奇追求卓越目标的经营战略是否意味着通用电气传统的严格控制预算的制度将被取消呢？这不仅是记者感兴趣的话题，也是通用电气员工心中的疑问。 对此，杰克·韦尔奇直截了当地回答道：“没错，正是这样！”韦尔奇说，通用电气解决预算问题的一贯做法，就是把参与预算分配的各方召集到一起，而结果显而易见，就是大家平均分配所有的预算。这样的预算制度又有什么意义呢：“严格的预算制度本身并没有任何意义……只要构建起一个相互信任、开放的环境，你将看到人们对待预算的态度是何等的不同……不过，这里也有一个前提条件，那就是完善、合理的人力资源制度和报酬制度的建立……事情搞砸了的原因，往往就是业绩的考评系统、报酬系统与组织目标的背离和相左。后果便是一些不好行为的滋生。” 杰克·韦尔奇对“追求卓越”的战略构思大约可追溯到1993年。回顾当年的情形，杰克·韦尔奇这样说道：“在一个无边界和壁垒、并且讲求速度的组织中，谈什么小数点后的增长数字是毫无意义的。这些小数点后的数字丝毫不能够激发起人们的激情，也谈不上任何的挑战，更不能挖掘人们的想像力和创造性……现在，我们开始奖励他们在远大的目标下所取得的进步，而不是每次压迫式地增加一星半点的指标和任务。设定目标、超越目标，似乎已经成为日常发生的事情……在无边界和壁垒的组织中，在速度的驱动下，在远大目标的感召下，人们似乎具有了某种无穷的力量不断完善每一件事情。” 用克罗顿维尔培训中心史蒂夫·科尔的话来说，杰克·韦尔奇追求卓越的经营战略似乎有悖传统的管理哲学思想。因为一般人都认为，如果把目标定得过高，最后的结果将会比把目标定得稍低时还要令人失望。然而，杰克·韦尔奇追求卓越的计划却取得了世人瞩目的成绩。 在杰克·韦尔奇看来，员工不仅应当完成即定的目标，而且还应该努力超越这些目标。当然，如果员工们实在没有能力来达到这些“过高”的要求，也不应该受到指责和惩罚，只要他们确实为此付出了足够的努力。作为一名部门领导者，任何时候都要想清楚这样一个问题：“是否有必要要求你的员工必须完成那些很高的业绩目标，还是说，只要尽力就达到目的了。”， 那么，如果员工真地达不到“追求卓越”的高标准目标，公司将采取什么有效地措施吗？对此，杰克·韦尔奇早已是成竹在胸，他认为，解决好这个问题十分重要也非常简单：“如果某个团队没有完成目标，那么，没有关系，再给这个团队一次机会。如果他们再次失败，那么，不妨换个团队领导试试看。但无论如何，你都不可以因为不能够实现这些高标准的目标而惩罚任何人……假如你的目标是10，而你现在的状态只是2，那么当你取得4的成绩的时候，我们就会为你举杯庆贺。我们还将发放丰厚的红利，并为此举办盛大的庆祝晚宴……当你进步到了6的时候，我们将再次为你举杯庆祝……我们不再去花费时间和金钱算计从4．12增长到5．15，再增长到6．18等等。” 把“追求卓越”目标的风险降为零 曾经在20世纪90年代末期担任通用电气照明事业部主管的戴维·卡勒，注意到了与追求卓越目标经营战略相伴随的危险性和风险性。 当然，在有的时候，部门领导在年度计划中所承诺的既定目标会与“卓越的目标”相冲突。事情的发生是这样的。杰克·韦尔奇有一次要求某部门的主管，把其既定的1亿美元的销售任务提高到2亿美元。 戴维·卡勒注意到：“这时候，你也许就会诅咒这该死的‘卓越目标’了。因为它会让你玩命地想办法，更让你感觉到不能完成任务的绝望。这时，你也许就会萌发一些冒险的念头，诸如收购一家公司，把产品的价格降低到不可思议的水平等等。也就是说，为了达到这些‘卓越的目标’，部门主管们将被迫去做一些违背自己本来意愿的事情。而‘追求卓越目标’的初衷应该是希望主管们发挥最大的潜能，在勇于追求高标准业绩的同时，也保证公司总体的、长期的利益。究竟如何来调解两者之间的不一致呢，这便是杰克·韦尔奇和整个通用电气管理高层面临的最大挑战。” 杰克·韦尔奇自己似乎也明白追求卓越战略的弊病所在。因为其他部门发生的一些案例也证实了该战略缺陷的存在。例如，某些一线的生产工人非常努力地工作，并在上一年的基础上努力地提高其生产业绩。年终的时候，这些生产工人的业绩的确有所增长，然而，他们的老板却对此非常失望，因为他所期待的业绩增长远远高于员工们所取得的实际业绩增长。于是，工人们便受到了批评，被指责为业绩“非常一般”。结局可想而知：不开心的老板和缺乏生产积极性的工人！ 当然，这种情况的出现绝非杰克·韦尔奇推出这一新经营战略的初衷。不过，对上述问题的出现，韦尔奇并不担忧，因为他心里清楚，“追求卓越的目标”并不是个简单的概念，人们需要时间来理解和娴熟地应用它。 “如果上司总是不顾实际情况地制定卓越的目标，并把它列为必须实现的计划，而员工则将由于没有能够实现这些高标准的目标而受到上司的指责和惩罚，那么，上司和员工的关系可想而知将有多糟！如果情况真是这样的话，“追求卓越目标”的经营战略也将彻底失败。我并不强求每一位为我工作的员工都必须具有宏伟的计划或是远大的理想，我们并不会因为员工缺乏长远的计划而指责他们。应该受到指责的只是在有条件的情况下，因为没有付出足够的努力而导致的失败。相反，只要付出努力，取得进步，那怕是很小的进步，就应该受到表扬。” 通用电气医疗仪器部门的主管杰夫·依梅尔特注意到，90年代初期，杰克·韦尔奇刚开始推行他的追求卓越经营战略的时候，他更关注财务目标的不断超越。而到了90年代末期，杰克·韦尔奇的注意力则转移到了工作流程上。“如果没有良好的工作流程，我们将无法保证目标的实现。现在的重点将放在工作流程的改进和完善方面，例如在2000年年底，使通用电气成为一个全面贯彻6σ质量体系的公司。我们相信，只要我们改进了工作流程，我们必定能够实现杰克·韦尔奇为我们制定的那些高标准的目标，并将不负华尔街的期望。” 在具体的实施过程中，杰克·韦尔奇有时会悄俏地为某个部门设定卓越的目标，有时，则是大张旗被地向所有人宣告新的高标准的目标。 在6σ质量战略刚开始提出的时候，杰克·韦尔奇决定，公司将在未来的5年之内，成为一个全面贯彻6σ质量体系的公司，这远比摩托罗拉公司为此所耗费的10年时间要短得多。5年之后的2000年春天，在杰克·韦尔奇公开出现的各种场合中，他从来都不提6σ战略目标的具体实施情况，舆论界据此认为，通用电气6σ战略的实现尚需时日。然而，在杰克·韦尔奇看来。5年实现6σ质量体系的全面贯彻，绝对是个高标准的目标，不管成功与否，韦尔奇仍然非常高兴，因为员工们已经积极努力地为这可望而不可及的目标付出了“卓越”的奋斗。 人们也许会很好奇，杰克·韦尔奇为什么要等到90年代初期，而不是上任伊始，才开始着手推行追求卓越目标的经营战略呢？如果你能够从通用电气的知情人那里，了解到一些杰克·韦尔奇最初对通用电气进行再造阶段的种种困难，你的问题也许就有了答案。 同样，杰克·韦尔奇也明白，在他接手通用电气的初期，对于大多数事业部门的领导人员来说，卓越的目标太过于奢侈。自己必须延缓追求卓越目标战略的推出时间。只有各个事业部门的领导们具备了足够的自信心，追求卓越目标的经营战略才有可能具备实施的条件。 杰克·韦尔奇认为，“追求卓越”目标的思想很有意义，因为它将鞭策员工更加努力。即使他们最终没有实现这些目标，他们也会在这一超越自我的追求过程中学到足够多的东西，从而得到甚至超乎自己想像的结果。因此，韦尔奇强调，作为一名公司领导者，必须不断地向你的员工灌输一种思想，即超越自我、追求卓越。 当然，在追求超越自我，追求卓越的过程中，也可能会有失败的可能。但韦尔奇却坚信，最糟糕的结果也不过是失败而已。但是，在超越自我的过程中，在追求高标准业绩目标的道路上，通用电气所得到的，将比在低水准的要求下所获得的要多得多。 精典案例解读：橡胶女郎公司——靠不断创新而成名 在美国有这样一家大名鼎鼎的公司——橡胶女郎公司（Rubbermaid），它既不是像通用汽车那样以其规模大而著名，更不是像微软和英特尔那样以高科技称雄于世，而是以其富于创新精神令人刮目相看。它也许会制造个把稀松平常的产品，不过它会一个接一个地创造新产品。这家公司简直就是新产品制造机器——1993年平均每天推出一项新产品。 橡胶女郎公司的创新思想源于史坦·果特。1980年，果特来到位于俄亥俄州的这家公司担任首度执行官。从第一天开始，他就以独特的领导与号召力，将公司一步步转变成今天的“创新机器”。 究竟他是如何经营公司，才能每天制造出新产品呢？尽管许多主管都会提到诸如“再发明”、“每个人都受到激励”、“企业团队”、“到处找寻灵感”等，但其中最重要的关键就在于每个人都抱持“寻找下一个新产品”的态度。假如你能够亲自到公司仔细感受一下橡胶女郎的创新精神与气氛的话，一定可以听到所有员工认为公司之所以成为创新巨人的看法： ·每个人都融入产品研发中 ·光靠产品项目就能获得压倒性优势 ·脑力激荡活动 ·我们有许多企业团队，所以我们能创造出许多新产品 ·独特的东西，例如内部产品博览会 ·成长的准则 ·这个制度的巧妙，就是到处发掘灵感 ·每年每一个团队都必须重新研发现有的产品 ·我们鼓励每一阶层的每个人从事创新 这种创新精神可以从下列事例得到证明。一位高层主管不断前往零售商店观摩竞争产品、搜集灵感，另一位主管则在周六上午在研究发展部门徘徊，看看有什么新产品出现。一位副总裁综合得出一个结论：“最重要的是，我们不会守株待兔，等待灵感从天而降。”由此可见，橡胶女郎公司的创新氛围，已经把每一名员工的积极性彻底地挖掘出来，甚至让员工连做梦都在为公司想点子。 现任首席执行官渥夫·斯密特说明了橡胶女郎公司颇具感染力的创新精神：“在这里，新产品与新市场始终是议程的焦点。公司从来没有一天停止思考新产品、谈论新产品或不为新产品伤脑筋。你必须对新产品感兴趣，你必须随时参与新产品研发游戏。我时常交给员工一些产品构想的讯息或剪报，也许我是他们最大的痛苦来源。我的名字可能最常出现在邮寄名单上，因为我购买了一堆邮购目录上的产品。我要求员工去接近大众，以激发新灵感。这其实很简单，也很有乐趣。这样人们才会感觉你真正要持续推动这些活动。我乐于研发新产品，我视为乐趣。我热爱色彩，而我想他们也能了解。结果，这些都很富感染力，深深影响每个人追求新产品的欲望。” 橡胶女郎以创新闻名，它的创新究竟多么闻名呢？最能证明这件事的，莫过于在它还没有正式推出洗碗手套时，消费者就已经认为它是此一产品的第一大制造商。 要想探讨橡胶女郎公司创新精神的内核，有必要先从激励、再创新及精神三大要素开始，因为这才能真正掌握橡胶女郎公司创新成功的精髓。 强克·卡罗是家用产品事业部的总裁及最高营运主管，他表示：“我们鼓励每个阶层的每个人从事创新，我们一直拥有创新的自由天地。” 在橡胶女郎公司，支持创新的具体方式之一，就是支持和鼓励尝试创新而失败的人。所谓失败就是产品并未问世或者是问世后卖不出去。对此，斯密特这样说：“这些人最需要支持。创造员工参与创新及承担风险的意愿及欲望，这就是公司最需要营造的气氛。” 只有营造一种良好的创新气氛，才能激励员工从大处着眼。这也是为什么橡胶女郎公司专业产品部总裁及总经理盖瑞·麦迪森说了下面这些话的理由：“每个团队、每一年，都必须重新创新现有产品。即使是全球性的产品也不例外。”专业产品事业部的副总裁麦克则表示：“我们每年都再创新小鸟喂哺器生产线。” 更令人惊奇的是，橡胶女郎公司的这种再创新过程即使在最古老及最大的产品专业部，也同样实施，完全没有例外。家用产品事业部营业额高达10亿美元，大约是公司的一半。也许有人会认为大规模的部门无法跟上创新的脚步。不过，该事业部在最近几年，成功地推出三大类新产品，现在已经拥有10个新产品生产线。特别要提出的是，该事业部总裁强克·卡罗还提出，他们将在最近几年内另外推出三大类新产品，其中包括30个新产品生产线。 由此可见，没有人能够说，最大及最古老的就无法创新！ 以下是橡胶女郎公司成功的另一个秘密：“我们乐于花比别人更多的精力在细节上。”的确如此，“注意每个细节”是斯密特最偏爱的习惯用语，这是一种态度，也是他们拥有创新自信心的重要因素。专业产品事业部的行销副总裁约翰·雷格在接受采访时，说明了公司注意细节的重要性：“最近几年来学得了一个简单的道理，当我们只是个‘我也一样’的追随者时，并无法获得真正成功。只有当我们带给市场的是有价值、不同形式，而且如同渥夫所说的‘注意每一个细节’的产品时，才会真正获得成功。” 以下就是所谓“注重每一个细节”的成功范例，当他们发觉人们并不喜欢放在牙刷架上的牙刷彼此碰撞时，就马上研究生产出一种牙刷架，设计了一个新的角度将插进去的牙刷加以固定，彻底解决了碰撞问题。 专业产品部的研究发展副总裁艾尔·汉斯将“注重每一个细节”的观念，扩展到寻求完善产品：“我们持续寻求差异化，寻求优势，寻求任何一点得以附加于产品上的价值。这通常不是很大的变化，我们知道这不是火箭科学。但是我们在每个细节上用心，只要能找出一点点有趣的变化，我们都会尝试。” 当然，斯密特并不是只强调注重每一个细节，同时他也传递了创新过程欢乐轻松的气氛。他和公司的主管每年都定期与各团队举行二次成长检讨会，在会上他大声表示：“那真是最棒的日子！我的意思是那是这里最快乐的日子，因为你能真正为公司的未来感到兴奋与感动。” 公司首席执行官为公司的成长检讨会感到兴奋与感动，这就是精神。斯密特的创新精神以这种独特的方式表达，就是想向公司的每一个人传达他对新奇产品狂热的方式，这种热情不会中断，不会枯萎，永不溶化，更不会流失。 在公司运作过程中，许多公司都因为无法随时随地从事创新而受挫，橡胶女郎公司却不会有此问题。事实上，橡胶女郎喜欢随时随地获取灵感。 当你想要知道橡胶女郎公司某一新产品的原始构想者是谁时，通常会非常困难，即使你想尽办法一再追问，也没有人会主动承认自己是该产品的孕育父母，或者是哪一个人是它的发明人。强克·卡罗表示：“大部分的产品都有许多父母。一群人发现一个伟大的构想，大伙共同培养，然后再逐渐将之养大。” 家用产品事业部的副总裁拉利·波西拉图认为这是团队产生综合效应的好范例，他强调藉由企业团队与营运委员会的相互促进，可以产生很好的效果。波西拉图专门提到一次有两个团队共同进行脑力激荡活动，结果活动只花了45分钟，却产生了100个好的产品构想。 约翰·雷格最能诠释“到处获取灵感”的精神，他说：“我们在每个人身上搜集灵感，无论是客户、消费者、竞争对手、合伙人或者是高级经理人，全都是我们搜集灵感的对象。成功的关键不在于灵感来自何处，而在于能认出哪个灵感是好灵感。” 有一次，一名记者问渥夫·斯密特这样一个问题：“公司创新文化的来源为何？”他回答说：“这个公司有伟大的历史与创新的传统。新产品对公司而言，代表许多不同的意义。我们的工作、企业的本质、公司的脚步，全都在于追求新产品的远大目标。我们很幸运承继了这个传统，并且加以制度化，成为公司的精神。” 史坦·果特在1980年至1991年担任首席执行官期间，对家用产品事业部定下了宏伟的目标——30%的销售额来自最近五年问世的新产品，而且把此目标提升为全公司的目标。1990初，这个目标又增加为33%。另一个公司主要目标就是每年增长15%。此二个增长目标，就是公司创新的关键。 强克·卡罗上任后，提升了公司年增长率15%的比重。20世纪90年代，由于通货膨胀率下降，这个目标更加速了创新的进行。现在，公司为达成15%的目标，他们需要更多的新产品。也许这就是果特当初对每个事业部设定高目标的理由。新目标为10%的销售额来自最近十二个月问世的新产品。 谈到如何看待市场的发展趋势，斯密特这样说：“我们发现过去所有的成功都是时势所趋，亦即真正了解周遭的趋势，包括法令、流行、全球化、人口统计、政府及科技。任何趋势都可能创造出机会。我们的独特点就在于，就算趋势可能带给公司不利的影响，每一趋势里必定存有一机会。我们鼓励员工向他们所能想到的最不利趋势挑战。” 斯密特举了一个“不利”趋势的例子——近年来的环保问题。他认为许多企业都害怕它，可橡胶女郎公司却表示欢迎。 公司鼓励每个人成为趋势观察家，拉利·波西拉图更是被明确赋予此项任务。重要的课题就在于将趋势与企业结合。例如，斯密特指出现行人口有老龄化趋势，对于老年人，你必须设计体贴使用者的产品，因为老年人大多身体不便。公司据此发展出一种被称为“易打开”的食品包装，不仅受到老年人的欢迎，就连年轻人也对这种新食品青睐有加。 专业产品事业部的行销副总裁佩特·麦克凯伯依据她在家用产品事业部担任产品经理的经验，提供了另一个趋势的例子。在家用产品事业部，她负责家用容器——垃圾桶、洗衣机、提篮和水桶等日常用品。她问了一个很好的问题：“该如何以这些产品达成15%的增长目标呢？” 她说，你应该注意趋势，尤其是婴儿及小孩的趋势。小孩喜欢模仿父母做的事，因此家用产品事业部特意为小孩发展了一条产品线，生产小孩专用的家用品，并且取名为“小捣蛋”，很受孩子们的喜欢。 橡胶女郎公司强调激励、精神、创新历史及观察趋势，但如果公司组织无法协助形成、维持及引导这些创意的精神，一切仍是枉然。企业团队就是企业的基本单位，也是创新的真正动力之所在。 这些团队就是组织革新过程的第三阶段。现在，每一产品线都有一个企业团队，由行销、研发、生产及财务四单位各派一个代表组成。团队自行决定他们想进入的产品领域。只有在进入全新的产品领域时，才需由公司作最后的决策。 要想说橡胶女郎公司创新成功的故事，那实在是太多了，可以说每一个人都有不至一个神奇的成功故事。不过，其中最引人注意的莫过于无废弃物全套餐盒组。 首席执行官斯密特以异常兴奋的方式说明了全套餐盒组发展的经过。他首先提起全球的环保趋势，许多塑胶产业的人都视此趋势为威胁。然而，橡胶女郎公司却认为这是展现领导及解决问题能力的特殊机会。然后举例说明，加拿大的某一省宣布学童每周有一天为“无废弃物日”，橡胶女郎公司的最大加拿大客户以此要求公司，尽快为“无废弃物日”发展一种产品。同时，美国的客户也希望在不景气时期，能找寻到具有附加值的产品，并且能逐渐流行的趋势——工作人员自备午餐上班。 在这种情况下，橡胶女郎公司开发出无废弃物的全套餐盒组，设计美观大方，并且有多种流行色彩可供选择。产生的效果就如同斯密特所说的：“这是个了不起的产品！顾客很满意、政府也很快乐，学童更是喜爱它。而且我们也因为提供了解决环保问题的方法，获得了良好的声誉。” 由于橡胶女郎公司每天创造一件新产品、并且达成了“33%销售额来自最近五年问世的产品”这个艰难的目标，1994年被著名的《财富》杂志评为创新企业第一名和“最令人欣赏的美国企业”。在新产品开发方面，这是当时的最高奖项。 不过，更令人惊奇的事还不在于橡胶女郎公司每天推出一件新产品，而是他们所推出的新产品中，90%都能获得成功，这比一般美国企业90%新产品都失败，恰好形成鲜明对比。 无庸置疑地，1980年到1991年间，在史坦·果特的领导下，橡胶女郎公司的盈余有10．25%的增长率，从一家摇摇欲坠的小公司，发展成为1992年销售额18亿美元并且健全经营的大型企业。最近几年，股东权益报酬率平均达20%，该公司股票价值更是高达50亿美元，几乎是原来的三倍。 正如渥夫·斯密特所说：“对于制造畚箕的公司而言，这种成绩已经非常好了。” 六 韦尔奇创新经营眼光：顺应大势，改变游戏规则 『杰克·韦尔奇创新经营妙语』 任何全球化扩张都充满了风险和文化冲突，德国人允许行贿；法国不仅允许行贿，还可免税。因此，你必须十分警惕，经受锻炼。但在美国本土，这是不允许的。显然，风险越大，机会越多。我想，这就是区别所在。……通过电子商务，我们可以扩大我们的市场，找到新的客户。通用电气的供货基地可以变得更加全球化。我们在规模优势方面所作的技术投资体现了规模大实际上是有好处的。对于我来说，因特网世界的利润所在是：“旧经济”型公司在生产率和市场份额方面的收益抑制了“新经济”模式的增长机会。 创新经营策略一：全球化经营 ——“经营环境正在迅速改变，全球化不只是目标，更是必须马上采取行动的事情，因为市场开发已经使得地理上的疆界变得模糊，甚至无关紧要……我们的目标是‘全球化选择雇员’。为此，我们致力于为本地的领导人员创造广阔的职业机会，以确保我们目标的实现。这种新的尝试将带领我们实现我们最远大的梦想，那就是——－个真正全球化的通用电气。” 杰克·韦尔奇自从担任通用电气CEO的那一天起，就非常清晰地预测到：通用电气即将面对的，绝不仅仅是美国本土的企业。另外，他还明显地意识到：全球化兴起带来巨大挑战的同时，也孕育了无限的商机。杰克·韦尔奇完全信心，通用电气将因此而发展壮大潜力巨大的海外业务。 尽管早在20世纪70年代，美国的钢铁、汽车等行业就品尝到了日本、西欧企业竞争的猛烈冲击之苦，但美国大公司的领导者还在一厢情愿地幻想着，20世纪80年代将是60年代、70年代的翻版，只要美国经济形势好转，那么，只要在他们传统工业习惯上增加一些新的附属物，他们的公司就会依然像以往一样强大。 与众不同的是，杰克·韦尔奇以他那敏锐的直觉和深刻的思维认识到：通用电气和其他的美国大型公司若想在全球性经济迅速发展变化的环境中求得生存，就必须有新的思维方式和战略眼光。因为在这种环境中，毁灭性的竞争不仅仅来自国内活跃在高科技领域的新兴企业，更来自海外的竞争者。 全力推动通用电气的全球化步伐 船大抗风浪。大公司确实很少破产，但这并不意味着公司的排列顺序是绝对不变的。正像一家旅店可以永远住满旅客，然而旅客却总是在更换一样，最大公司的名单也在变动。 1909年10家最大美国公司，到1984年已没有一家仍然在前10名之列了。从国际比较的角度来看，美国公司使对手们相形见绌的局面也大为衰微。1970年，世界100家大型工业公司中美国占64家，欧洲占26家，日本只占8家；到了1988年，美国降为42家，欧洲有32家，日本有15家，制造业以外的领域也存在类似的趋势。1970年全世界50家大银行中，北美占19家，欧洲占17家，日本上升至24家；服务业的头10家大公司，日本更是独占9家。 由此不难发现，许多曾在各自行业里叱咤风云，独占鳌头的巨型公司，已成为昨日黄花。这表明，即便是大公司，除非它能在变动的市场和技术上取胜，否则终将被后来的竞争对手超越过去。 虽然通用电气在20世纪70年代获得了巨大的发展，但韦尔奇上任时公司所面对的形势仍然不容乐观，甚至可说是非常严峻的。全球范围的竞争越演越烈，特别是亚洲的日本，欧洲的联邦德国，它们那些质优价廉的家用和其他电器产品，一直构成对通用电气公司的极大威胁，且随着美国经济的长期不景气和西欧工业复兴的完成，通用电气公司传统产品的市场日渐萎缩，以致于在l970至1979年间，它在出售电气设备等方面的收入，由占总收入的80％下降到了47％。 在这期间，通用电气也曾对全球化的努力做过几次尝试，但都没有成功。通用大部分的事业部都有经营上的问题，虽然有盈余，但投资报酬率却偏低。 家电用品及半导体是公认相当具有竞争力的，但电力系绕则衰退得很快，主要原因就是电力需求减少的缘故。通用电气当时惟一的两个全球性产业——塑料及电气，竞争力比日本公司要差得多。再加上当时美国空军与通用电气公司飞机发动机事业部的一场纠葛，给它的军方订货蒙上了一层厚厚的阴影，而军方订货是它的产品中惟一不受外国制造商竞争的领域，而且是其发动机事业部的主要基础。这就使外国竞争对手的攻势显得更加凌厉。 20世纪70年代，通用电气在核能、飞机引擎及消费性产品上投资过多，但在电脑及集成电路事业并没有充分发挥。如果通用电气在上述两个事业上做更多的投资，应该可以及时发展出关键的技术。总之，通用电气由传统的电子机械零件转变成现代的电机零件的步伐太慢；对于风险的承担太过于保守。从总体看，是一家沉闷而没有生气的公司，缺乏成长型公司应有的活力。 比这类批评更严重的是，通用电气公司所经营的产品种类是多样化的，从传统的电气产品到航天航空，包括医疗器械、工程塑料、工业自动化、金融等10多个行业，以致于分析家们都无法将它列入那一个大行业之中。因而，它的竞争对手也为数特别多。日本的日立、松下、东芝，英国的罗尔斯·罗伊斯，德国的西门子、飞利浦，本土的威斯汀豪斯电气公司等等，这些赫赫有名的大公司都是其主要的竞争对手。 通用电气公司不像多数大公司一样以一业为主，且竞争对手也主要限于同行业内。因此，它的领导人所感受到的竞争和危机意识的压力也就明显偏重。据估计，20世纪80年代初，通用电气公司75％的产品已面临着海外的竞争——来自日本或其他美国公司的海外子公司。 面对这样严峻的国际竞争形势，杰克·韦尔奇一上任便指出：应该把通用电气公司放在“全球性经济环境”中来思考其未来，要为进入下一个世纪做准备。这里，所谓“全球性经济环境”的一个重要部分指的就是以日本企业为主的竞争。用韦尔奇的话来说，“2000年后能否与国外公司竞争，是我们从现在起，每一天都必须考虑的问题。” 韦尔奇认为，在这个越来越小的世界上，胜者和败者的界线日趋分明，没有“还过得去”的企业的位置。一个企业，必须经常不断更新自己，摆脱过去，面向挑战。他深信世界始终处于不断的变化之中，经济中的变化更是随处可见，各种新技术风起云涌，新产品层出不穷，人们永远无法预料什么时候，从硅谷的哪个实验室中，又要出现自己的下一个竞争对手。市场变得比以往任何时候都飘忽不定，今天企业家的生涯中危机四伏。 韦尔奇如此强调竞争环境的变化，言下之意是非常清楚的：世界的变化真快，通用电气公司领导者们必须面对变化的事实，不能沉醉在光荣的历史中，不然的话，竞争会使公司被打垮。 早在20世纪初期，通用电气公司就积极向外扩张，是进入欧洲市场的首批美国企业之一。它已建立和收买了一些生产电动机、发电机和无线电机械的公司，在德国、英国和法国建立了它的第一批分支机构，然后它又渗透到荷兰、比利时、意大利、瑞士、瑞典和西班牙。 第二次世界大战后，通用电气更加强了在西欧的阵地。欧洲自由贸易联盟的建立，也刺激了它扩大子公司网。1964年，通用电气吞并法国著名的电子计算机企业布尔公司，从而在共同体市场站稳脚跟，然后又在前联邦德国、意大利、英国大肆吞并企业。 20世纪70年代初，通用电气公司在欧洲拥有30多家子公司。在英国，它同英国最大机电公司有密切的联系，并拥有伦敦国际通用电气公司、约瑟夫公司、犹他矿产公司。在法国，它在法国通用电气公司、布尔公司、汤姆逊公司中拥有股份。它在德国保持牢固的阵地，建立了通用电气塑料制品公司。在荷兰，它掌握了巨型康采恩飞利浦公司的一部分股份。在意大利，它控制了奥利维蒂发电厂以及其他一些公司，并同菲亚特集团一起控制意大利通用电气公司。在西班牙，它控制了西班牙通用电气公司以及其他一些公司。 第二次世界大战后，通用电气公司对亚洲经济扩张的主要对象是日本。它在日本直接投资所取得的利润比其他发达资本主义国家高。这主要是由于较低的生产费用、广泛使用专利权和技术援助所优惠的征税法。通用电气公司还利用在日本的分支机构向东南亚和远东各国的市场推进。在日本的东芝公司、横滨电气公司等集团中，它均持有很大的股份。 此外，通用电气公司在远东和中东各国的机电和电子设备市场上的影响也在不断扩大。它在拉丁美洲的阵地一直是很大的。在巴西、阿根廷、委内瑞拉、墨西哥、哥伦比亚、乌拉圭均建立了通用电气公司子公司，在其他拉丁美洲国家均有广泛的销售企业和修理企业网。 但是，直到杰克·韦尔奇上任之前，通用电气公司在国外的势力仍然非常有限。他的前任琼斯曾经一直想加强通用电气公司在国外的地位。特别是在购买犹他国际公司之前，通用电气公司众多产品在许多国际市场上所占的比率均未超过5%，公司里一些主管仍只顾及到国内市场，而不注意主动去发现全球各地的贸易机会。 为此，琼斯曾调整过国内部和国际部人事，以期公司人员抛弃偏狭的观念。当他看到可以并购得犹他国际公司的产品主要系全球销售时，琼斯立即体会出一种使通用电气公司成为“全球性公司”的新方案。 然而，事后的情况表明，通用电气公司并没有因此而在全球化方面迈出实质性的步伐。通用电气公司在所有工业化国家销售产品并提供服务，从喷气式飞机发动机到信用卡无所不及，并且同日立、西门子等公司进行着激烈的竞争。但是，它从来都不是一个真正意义上的全球公司，它只是一家在世界各地开展业务的美国公司，而且其业务活动主要在欧洲和日本。 通用电气公司在20世纪80年代上半期侧重于产业结构调整，并且以买下美国无线电公司为标志，意味着这种调整的基本结束。但这种行动还只是把通用电气公司的产品结构调整到以高科技和服务领域为主。到1986年，公司已有70％的盈余来自高科技和服务领域，比韦尔奇接任董事长时增长了20个百分点。其中，服务业盈余在公 司总盈余中所占的比率，已由1981年的10％上升到1986年的29％。至此，可以说通用电气公司已算是彻底换了面貌，不再是一个传统的电器产品制造商。 但这一切并不意味着通用电气公司已经完成了脱胎换骨的计划。现在重要的问题是，如何使它们在世界市场上稳稳地占据“数一数二”的地位。 这是一个全球统一时代，而不是全球分解的时代。这个新时代的特征是：市场的全球一体化，相互依赖，全球性的竞争。针对这种趋势，通用电气公司的领导者们在20世纪80年代后期把重点转向国际市场，试图通过“全球化”行动，加强重点产业。以通用主管国际经营的副总裁弗里斯科的话来说，“仅在国内发展，并无利益可言”。 在这种情况下，韦尔奇认为，经营环境正在迅速改变，全球化不只是目标，更是必须马上采取行动的事情，因为市场开发已经使得地理上的疆界变得模糊，甚至无关紧要。公司与公司之间的联合，不管是合资、成立新公司或是并购，都将是竞争或策略的产物，而不像过去是出于调整财务结构的需要。 韦尔奇立志要将通用电气公司变成一个完整的、名副其实的国际性强大企业王国，并将其调整的目标锁定在全球范围内的市场上。 西方经济学家认为，公司的国际化发展是一个漫长的过程，这个过程可分为三个阶段，即出口阶段、国外生产阶段、跨国企业阶段。 以这种标准来看，琼斯时代的通用电气公司基本上仍处于“国外生产阶段”。而一个成功的全球化战略必须做的事远不止简单地出口产品。一个公司如果始终想进行有意义的全球化尝试，它就必须首先学会在当地市场上竞争并获胜。 全球化的通用电气 杰克·韦尔奇从来就不是一个按部就班的人，他不想躺在通用这家百年老店的安乐椅上享清福。所以当他看到全球化不仅已是未来发展的大趋势，同时，它也将给通用电气带来新的机会后。马上跃跃欲试，因为他丝毫也不担心和惧怕为此而需要做出的变革和改造。 有趣的是，杰克·韦尔奇并不是一夜之间就决定加快通用电气全球化步伐的。 早在20世纪60年代，当杰克·韦尔奇还只是通用电气塑胶材料事业部总经理的时候，他就了解到全球化经营的本质所在：“塑胶材料最终成为了一块真正的全球化业务。29岁那年，就是我在荷兰买了一块地，并建起了生产塑胶材料的工厂，在这块‘我的土地’上经营起了‘我的业务’。我从来不会对什么全球化的通用电气感兴趣，我关心的只是我的全球化的塑胶材料业务……那种组织全球化的观点毫无意义。业务的全球化才是关键！”这就是说，这个时候的杰克·韦尔奇，认为全球化公司是不存在的，他觉得公司是无法全球的，只有公司的业务可以全球化。 1980年，也就是杰克·韦尔奇成为通用电气首席执行官的前一年，通用电气仅有两家战略性的事业部——塑胶和飞机发动机，真正实现了全球化。通用资本服务公司过去只是在美国进行过资产投资。其他业务或多或少地有全球性销售业务，其中两项业务——飞机引擎和动力系统——规模较大。但是，这些部门的“全球化”基本上都属于出口业务，相关设施无一例外都在美国。 按照杰克·韦尔奇在他的《自传》中所说的观点，通用电气本来就是一家全球性的贸易公司。因为早在19世纪后期，托马斯·爱迪生就在伦敦的霍尔邦高加桥安装了电力照明系统，规模达3000只灯泡。世纪之交，通用电气又在日本建造了最大的发电厂。通用电气早期的一些CEO们用一两个月的时间乘船去查看公司在欧洲和亚洲的业务。 然而，80年代初期，对于绝大多数公司领导者来说，“全球化”经营还只是个标新立异的名词而已。当时，通用电气的年收益，80%以上来源于美国的国内市场。大多数企业领导认为，海外市场的运作过于复杂，风险太大，仅是“简单”的国内市场，就已经够让人头痛的了，何必多此一举呢？而且，多年来，他们都致力于美国国内市场的运作，已经是轻车熟路了，现在各方面都好好的，有什么理由要改变呢？ 当时，韦尔奇虽然早就意识到美国大公司再也不能依赖身边这个世纪上最大的市场而生存了。并且一上任就呼吁要把通用电报公司的未来“放在全球性竞争环境之中来考虑”。但实际上，通用电气在80年代前期并没有把工作的重点放在全球化方面。不仅如此，韦尔奇还解散了一个独立的国际部，并且明确要求各企业的CEO负责自己的国际业务。他觉得那个国际部有点像记分员和帮手。韦尔奇无数次地在他的讲话中明确表示：各个事业部的CEO们都要负责他们自己的业务全球化工作。 时任通用电气董事会副主席的保罗·弗雷斯科认为，通用电气其实一直都在考虑全球化战略，但是，通用电气只有首先完成“调整、出售或关闭”的业务整合阶段，才有精力去考虑公司的全球化战略。“如果你在国内市场上尚未打好坚实的基础，那么，你很难一下子投入到全球市场中去，”保罗·弗雷斯科说，“但是，一旦时机成熟，我们将毫不犹豫地走到国际舞台。” 为了加快推动通用电气的全球化进程，韦尔奇任命了保罗·弗雷斯科担任通用电气国际业务高级副总裁，总部设在伦敦，地位与所有的业务领导相同——只有没有具体的经营职责。保罗代表着通用电气的国际业务。他个子很高，相貌英俊，文质彬彬，有一副迷人的模样，是全世界都熟知的人物。保罗是个律师，意大利后裔，1962年加入通用电气，一直负责着过去的国际部。保罗不仅先后当过欧洲、中东和非洲的副总裁，更是公司里最好的谈判专家。 保罗成了通用电气最受欢迎的“全球化先生”，是通用电气全球化活动最大积极的实施者。他每天早晨一起床，就思考着如何让公司在美国之外发展壮大。在每一次会议上，他总是怂恿他的同事们做全球化的扩张计划。有时候，为了说服人们接受他有关全球化的观点，保罗甚至显得非常絮叨，他总是缠着各个业务部的CEO，要了解他们国际业务的细节，总是催促人们去做更多的交易，以使通用电气真正走向全球。 在全球化的进程中，韦尔奇将欧洲放在了首要位置。从20世纪80年代末起，通用电气在欧洲投资了近100亿美元，其中一半用于收购。 韦尔奇的全球化革命始于1987年夏。当时他在半个小时内就与法国最大的电器公司——汤姆逊公司总裁阿兰·戈梅斯敲定了一笔交易。通用电气以其电视机事业部交换汤姆逊的一家专营医用成像设备的公司CGR。这桩交易标志着通用电气进入欧洲市场和其全球化计划的开始。 此后，通用电气迅速开始向其他海处市场扩张。先后与德国的一家工业发动机公司博世公司和日本一家电气设备公司东芝公司建立了合资企业。 如果说通用电气公司的全球化业务有所突破的话，应该是在1989年。当时，英国通用电气有限公司（该公司与美国通用电气名称完全一样，但却没有任何关系。2000年，英国通用电气公司改名马可尼后，美国通用电气才拥有了“通用”这个名字的所有权利）正面临恶意兼并，于是韦尔奇主动示援。 双方经过反复磋商，最终于1989年4月建立了一系列合资企业，通用电气并购了英国通用电气的医药系统、电器、动力系统和配电的业务。这个协议使通用电气拥有了一个很好的工业企业，在动力领域立了足，从而进入了欧洲燃气涡轮机业务。 直到1990年，通用照明事业部还几乎完全是一家美国本土企业，仅在欧洲市场占有不到2%的市场份额。不过，韦尔奇非常希望将通用电气旗下的事业全球化，这包括照明事业。通用电气是世界上第二大的照明设备生产者（仅次于飞利浦），1989年的营业额为23亿元。但它在欧洲仅排名第六，只占欧洲灯泡市场的3％。因而，当韦尔奇知道匈牙利的通斯拉姆照明公司有意出让时，他仔细地做过研究，并对他所发现的结果表示满意。 通斯拉姆公司创立于1896年，是世界上历史悠久的照明公司之一，仅次于创立于1878年的通用电气，及创立于1898年的飞利浦。通斯拉姆公司的出口竞争力极强，每年3亿美元的营收中，70%来自外销西方国家的所得。它在西欧的市场占有率有令人羡慕的7％，就连宝马的部分车型也使用通斯拉姆制造的大灯。通斯拉姆以1989年2000万美元的盈余展现它厚实的体质。 对杰克·韦尔奇而言，并购通斯拉姆完全符合他创新经营策略上的需要：通斯拉姆会使通用电气在欧洲市场成为最强劲的竞争者，不但有制造基地，也有行销通路。甚至，并购还可使通用电气向世界照明事业的领导者又迈进一大步。 这是多么诱人的组合呀！在西欧获取市场占有率，却只要支付东欧国家的薪资水准。在柏林围墙倒塌后一个星期，也就是1989年11月，通用电气马上宣布计划以1．5亿美元购买匈牙利通斯拉姆公司51%的股权，剩余部分到5年之后购买。这在当时可说是一个爆炸性的大新闻，也是西方公司在东欧最大的一笔单项投资。 尽管通斯拉姆需要整顿的地方还很多，但韦尔奇认为它的潜力雄厚。通斯拉姆的生产线品质管理做得不好，因而生产的灯泡每4个中便有一个会在中途破损。办公室的设备非常简陋，生产记录人员仍在用铅笔记账。有的情况看了更不得不令韦尔奇大感吃惊：由于匈牙利当时几乎还没有开支票的习惯，公司每个月发薪饷时，都要召集150名人员将1．7万名员工的薪水装入薪水袋中！ 即使如此，韦尔奇仍然认为通斯拉姆颇具潜力。自1906年起，它便开始生产传统且技术水平较低的钨丝灯泡，目前约有50％的营业收入来自这些价格低廉的产品。到了20世纪80年代，技术水平高并且节省能源的灯泡愈来愈受欢迎——家庭及办公室使用的高密度荧光灯；街道照明的高压离子灯泡和珠宝及古董商店展示商品所使用的迷你聚光灯泡等。 为了将通斯拉姆尽快建成通用电气在欧洲最大的生产基地，韦尔奇决定每年投资150万美元，几乎相当于通斯拉姆在20世纪80年代总投资额的3倍，来加强高科技产品的研究、生产和销售，以加快整个通用电气全球化的进程。 自从托马斯·爱迪生发明电灯泡以来，照明几乎完全成了美国人的生意。通斯拉姆交易以及通用电气在1991年收购的英国索恩照明的大股东权益，使得通用电气成为世界上最大的电灯泡制造商，在西欧的市场份额超过了15％。 然而，井非所有的交易都会是好消息。1988年，通用电气公司听说荷兰飞利浦公司有意出售他的电器业务。于是，韦尔奇和他的搭挡、副董事长保罗立即飞往荷兰的艾恩德霍芬与飞利浦公司的CEO举行会谈。如果此项交易成功，通用电气公司在欧洲的电器市场就会拥有无以伦比的强大地位。 在一次工作晚餐上，飞利浦公司的CEO透露，他更喜欢半导体和电子消费品业务，因此打算卖掉电器业务，而且医药业务也在考虑之中。 那天的会谈之后，他们开始谈判飞利浦的电器业务。那个CEO安排他的总裁与保罗谈判。经过几个星期的努力后，他们就价格问题基本达成了一致，韦尔奇本来认为可以成交了。谁知，令人震惊的变故发生了。 就在他们握手的第二天，飞利浦公司的那位总裁突然说：“对不起，保罗，我们打算和惠尔浦合作。” 杰克·韦尔奇立即打电话给他，交涉此项事务。最终，对方同意在一个星期内解决问题。 当时，保罗立即中断在意大利的休假，飞往荷兰。他用了一整天的时间就新交易与飞利浦展开谈判，同意为飞利浦的电器业务支付更多的资金。第二天，所有的细节问题也完成了，只剩签字生效了。变故再次降临了。 下午5点左右，还是那位总裁，亲临保罗下榻的宾馆，扔出了第二颗炸弹：“我很抱歉，我们要跟惠尔浦合作。他们又回来了，报的价比你们高。” 保罗简直不相信自己的耳朵，当他在半夜时分给杰克·韦尔奇打电话时，韦尔奇的愤怒可想而知。在他最新的自传中写到：“我被震怒了。飞利浦在一项交易上动摇一次已经够糟糕的了，第二次谈判是我在高层商务交易中所从来没有见过的。所幸，在我担任CEO的20年时间里，经手了成千上万次兼并、合伙和交易，这种事情很少发生，而像艾恩德霍芬那次公然背信弃义的情况也就是那么一次。” 在通用电气公司的全球化战略中另外一个值得一提的是通用资本服务公司。该公司从1990年初就开始了全球化的扩张活动。它的重点在欧洲，收购的是保险和金融公司。自从1994年加里·温特聘用了伦敦的克里斯托弗·麦肯齐以后，业务活动开始大量上升。在加里的大力支持下，克里斯托弗开展了在欧洲大举扩张的业务活动。在1990年末，加里在日本也领导了类似的工作。 1999年1月，通用资本服务公司收购了日本租赁公司的租赁业务部门和子公司日本汽车租赁，数额大约为8000亿日元到9000亿日元。这是继1997年1月收购光荣信用卡公司、4月与东邦人寿设立合资公司、11月收购雷克的业务之后，通用资本服务公司进军日本金融市场战略的又一步骤，其收购规模是当时日本最大的。 通用资本服务公司被称作是世界上最大的非银行金融机构，而它只不过是通用电气多元化经营的11项业务中的一项。不过，通用资本服务公司对通用电气公司的贡献却是年年在提高。20世纪90年代以来，销售额由原先只占通用电气的25%左右，猛升到40％。 通用资本服务公司的成长，其基本战略与其他业务相同，也是收购战略。通用资本服务公司在过去的10年内，在全世界收购的企业超过了300家，其中一半以上的业务是通过收购实现扩张。 仅从1998年来看，通用电气就收购了捷克的金融机构阿格罗银行、波兰的波美抵押银行，稳固了在中欧的基础。此外，还收购了德国的移动通信设施相关业务、瑞士的信用卡业务。通用有轨机动车公司还收购了英国的国际货车公司，规模倍增。同年，通用资本服务公司的收购总额达到了171亿美元，相当于其他10项业务的17倍。即便是回顾过去的4年，通用电气在欧洲也有80次以上的收购。 加里·温特，通用电气金融事业部前首席执行官，这样评价杰克·韦尔奇的全球化战略：“80年代末期，杰克·韦尔奇前瞻性地看出了全球市场的新变化，那种试图把通用电气的产品销售到全球市场的做法即将被淘汰，取而代之的将是通用电气的业务在全球范围内扩张——其实这正是为了把产品更好地推广到全世界的每个角落。直到此时，人们才真正看清楚了全球化的真正内涵。” 人才全球化 通用电气在杰克·韦尔奇的领导下，之所以能成功地实现全球化，不仅是因为它进行了更多的收购，还因为韦尔奇所推行的人才全球化，即对美国以外的人力资本进行了大量的投资。 全球化的创意跟其他创意一样，由种子到繁荣昌盛，最后长成了一个花园。一开始，杰克·韦尔奇主要是从市场的角度考虑全球化问题，后来转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国知识资本的阶段。 在开展全球化工作的初期，韦尔奇不得不使用驻外的美国人。这些人对于起步时期获得成功是至关重要的。 1990年初，杰克·韦尔奇将最好的人才投入到全球化工作中，通过收购和建立联盟关系继续推动着全球化发展。 1991年年底，韦尔奇主要采取了两个重要步骤。任命吉姆·麦克纳尼为通用电气亚洲总裁。吉姆到那里不是去经营任何企业，而是去促进该地区的发展，向企业领导人展示该地区的业务发展潜力。他的全部工作就是寻找交易机会、建立商务关系。吉姆是个说服力很强的人，具有不凡的影响力，韦尔奇正是看重了他的这一长处。 吉姆担任通用电气亚洲总裁8个月之后，韦尔奇又将负责动力发电企业销售和市场营销工作的德尔·威廉森派到香港，负责全球销售工作。 在当时的情况下，将销售中心转移到香港是合乎逻辑的，因为在美国，已经没有人再来买发电厂了，商业机会在亚洲。而从心理上说，看到像德尔这样的总部领导在“远离故乡”的地方从事高层经营管理工作，这对于促进通用电气公司全球化进程的意义也是巨大的。 作为通用电气公司全球化战略的一部分，杰克·韦尔奇还提拔了一批当地人才担任高级管理人员。因为雇佣并提拔当地人才而不是派遣美国的管理人员，这是通用电气在亚洲和其他地区加速公司人才全球化的主要战略之一。 1997年9月，韦尔奇任命生于瑞典的马姆为通用亚太公司的总裁和通用电气高级副总裁。他还任命生于日本的藤森良明为通用亚太公司的副总裁。同一周，韦尔奇又任命了生于古巴的里卡多·阿蒂加斯为通用电力系统事业部及服务公司的副总裁；任命生于西班牙的乔塔姆·埃格特为通用电力控制事业部的总裁兼首席执行官，接任阿蒂加斯。对此，韦尔奇解释说：“我们不只是想把你的隔壁邻居和走下会场的人送到国外，我们想雇佣能胜任工作的当地人。我们在那里已有多年，现在我们已经得到了人才，让我们给他们一次机会，给他们与我们给这里人同样的机会。” 韦尔奇认为，印度在软件开发、设计工作和基础研究方面拥有大量科技人才。通用电气2000年在印度设立了一个3000万美元的中央研发中心，现在已经进入了第二阶段，预计到2002年完工。届时，它将是通用电气在全世界最大的多领域研究设施，最终将雇佣3000名工程师和科学家。 印度拥有大量受过高等教育、可以很好地承担许多不同工作的人。通用资本服务公司将它的客户服务中心搬到了新德里，取得了轰动性的效果。比较在美国和欧洲的运作，通用电气在印度的全球客户服务中心质量更好，费用更低，数据采集率更高，更容易为客户所接受。韦尔奇接受了管理大师彼得·杜拉克的建议，将通用电气从美国“后院”搬到了印度“前厅”。 通用电气在印度聘请到的从事客户服务和数据采集工作的人才，在美国是不可能吸引过来的。因为在美国，客户呼叫中心的人才流动性很大，而在印度，这些则是人人垂青的工作。最初的时候，有些人曾担心全球化会伤害发展中国家和这些国家的人民，但韦尔奇却不这么认为。他说：“当你看见那些因为获得了这些工作机会生活水平明显提高而两眼发亮的人们时，全球化给人的感觉从来没有那么好过。” 为了加速人才全球化，杰克·韦尔奇采取强制性措施，大量减少美国“驻外人员”，以加快全球化发展的步伐。通过检查每月各企业减少驻外人员情况，通用电气获得了两大好处：首先，迫使通用电气必须更快地提拔更多的当地人到关键的岗位上去；第二，推行这项政策的第一年，通用电气的费用就减少了2亿美元。通用电气算过一笔帐，如果派遣某个美国人到日本工作，付出的工资是15万美元的话，公司的总支出将超过50万美元。所以，杰克·韦尔奇经常提醒通用电气各业务部门的领导者：“你是原意用三四个聪明能干、又熟悉当地情况和语言的东京大学毕业生，还是找你在公司里的一个朋友呢？” 可以说，在杰克·韦尔奇推行全球化的过程中，人才全球化一直是最艰巨的任务，因为通用电气的每项新业务都要经历“通用电气的文化洗礼”。正如西班牙的通用塑胶厂一位主管所说，通用电气“更多的是培养文化，而不是建立工厂”。杰克·韦尔奇则说：“任何全球化扩张都充满了风险和文化冲突，德国人允许行贿；法国不仅允许行贿，还可免税。因此，你必须十分警惕，经受锻炼。但在美国本土，这是不允许的。显然，风险越大，机会越多。我想，这就是区别所在。” 90年代后期，通用电气的全球化取得了显著的成效： 飞行器引擎事业部：通用电气公司是全球最大的大型及小型商用/军用喷气式引擎制造商。其产品包括GE90——人类历史上最大的喷气式引擎，它被波音公司指定为其最新的波音777式飞机的双喷气式引擎。早在1995年，通用电气及其合资公司——CFM国际公司，便已将全球大型商用喷气式引擎的半数订单归入囊中。 家用电器事业部：通用电气成功地打入了全球成长最快的几个主要市场，包括印度、中国、亚洲其他国家、墨西哥以及南美洲等。 金融服务事业部：通用电气的金融服务快速地扩张了其全球化业务，并将重点放在了亚洲和欧洲。 照明事业部：在消费照明市场、商用照明市场以及工业照明市场上，通用电气的产品一直保持着传统的优势。其产品线完整而丰富，包括白炽灯、荧光灯、石英灯、高密度灯、钨卤合金灯以及节日庆典装饰用灯等等。其全球化的经营模式不仅包括在中国、印度、东南亚以及日本的合资企业，还包括其在英国、德国、意大利以及匈牙利所收购的众多相关企业。 医疗仪器事业都：通用电气医疗仪器部门的各项运作遍布美国、欧洲以及亚洲，包括销售、服务、工程以及制造等等。 NBC：NBC对欧洲及亚洲的多个娱乐频道与新闻频道进行了投资和参与。其中NBC对亚特兰大奥运会的广泛报导，使该公司的国际名气和影响更上一层楼。 电力系统事业部：通用电气的电力设备推广到了全球119个国家。 杰克·韦尔奇在1999年的年度报告中写到：“通用电气的全球化战略已经从出口驱动演化到了新的阶段，即建立全球性的生产基地，服务于当地的消费以及产品和服务的全球性采购等。” 2000年，通用电气进入其雄心勃勃的全球化战略的最后阶段，即利用来自全球各地的知本资源，从布拉格的冶金专家，到亚洲的软件高手，直到布达佩斯或是蒙特利尔、东京、巴黎等任何地方的产品设计专家等等。 杰克·韦尔奇对通用电气的全球化战略进行了补充，那就是营运的本地化战略。截止到2000年底，通用电气美国本土的管理人员到海外的事业部门就任主管领导的情况已越来越少。一大批接受了通用电气，或者说接受了杰克·韦尔奇创新经营理念和价值观的本地管理者接掌了这些重要的位置。 “我们的目标是‘全球化选择雇员’。为此，我们致力于为本地的领导人员创造广阔的职业机会，以确保我们目标的实现。这种新的尝试将带领我们实现我们最远大的梦想，那就是——－个真正全球化的通用电气。” 全球化在中国 1990年之前，通用电气公司的投资重点主要放在欧洲和日本等发达国家与地区，为什么呢？保罗·弗雷斯科认为，欧洲市场和日本市场给通用电气的成长提供了最多的空间，因为这两个市场的经济增长是如此之快。当通用电气开始对进入东南亚、中国、印度以及其他一些亚洲国家表示出强烈的兴趣时，这些国家的市场还相对很小，通用电气无疑面临着严峻的挑战。以进入印度和中国为例，通用电气实际上顾虑重重，正如1997年，保罗·弗雷斯科在谈话中所提到的那样，他说：“现在，我们都十分看好印度这个国家，但是，我们必须坦率地说，印度的经济在最近几年里，出现了明显的下滑。国家的官僚主义使得印度人民的生活非常艰难。所以，我们必须现实一些，用更长期的眼光来看待印度明天的发展，而最终我们也必须采取相应的、慢一些的行动策略。” “中国首先必须了解，自己究竟如何在市场经济下生存。在对待中国的问题上，我们必须加倍小心。甚至从长远来看，我们也必须小心翼翼。所以说，从策略上讲，我本人并不是看好目前在中国进行任何大型投资的做法，但是，我却非常赞同，我们应该坚决地实施进入战略，然后我们将耐心地等待，一旦时机成熟，我们便能够迅速地占领市场。” 也就是说，通用电气还有顾虑，还想再看看，再等等。但是，市场飞速的发展变化，已经不容许杰克·韦尔奇再慢慢地等下去了。 20世纪80年代后期和90年代初期，欧洲、北美和日本等国家和地区相继陷入了持久的经济萧条与衰退，使投资机会与效益骤减。与之相比，东南亚和中国的经济却在迅速增长，成为世界关注的中心。 对这种地区经济发展的变化，通用电气公司自然是不会忽视的。 在一次访问中国的行程中，在广东的一家饭店里，杰克·韦尔奇望着远处建筑工地上高高耸立的无数起重机，毅然决然地做出一项重大决定，把通用电气公司的全球化“重心”从发达国家移向亚洲和拉丁美洲。 在韦尔奇等高级领导人看来，通用电气公司雄心勃勃地开拓印度、中国和墨西哥市场的计划已经不再是一个做什么样选择的问题，而是如何开拓的问题，因为通用电气公司的未来完全寄托在这些国家的市场上。 杰克·韦尔奇知道亚洲是对通用电气的巨大挑战，有警告说中国可能是通用电气最难以驾驭的市场，但韦尔奇并没有因此而动摇：“有人说，进入中国市场风险太大。但我们有别的选择吗？置身他处？虽然我们在中国可能失败，但我们只能全身投入，与这些睿智的民众一起，加入到这一巨大市场。虽然我们不了解中国，但每次离开中国，我都知道我所知甚少。” 通用电气公司副总裁保罗·弗里斯科认为欧洲和日本为通用电气提供了最大的机会，因为其经济在绝对量上是最大的。然而通用电气对打入东南亚、中国、印度和亚洲其他地区兴趣甚浓，这些市场较大，并且更具挑战性。 由于美国国内航空公司一蹶不振，定单数量骤减，通用电气公司飞机发动机部的业务受到很大的影响。但在1993年夏天，该部门却从中国的地方航空公司接到了总价值高达4．25亿美元的两笔定单。通用电气公司飞机发动机部门的领导人由而乐观地预测：“10年后，中国将成为我们最大的市场”。 要想知道杰克·韦尔奇等通用电气公司的高级领导人，为什么如此看好中国市场的原因并不困难。为了尽快开拓中国市场，通用电气公司的战略分析家们曾专门对中国进行了认真而全面的分析。他们认为： 中国有12亿人口的大市场，国内生产总值增长率为10％~15％；中国有勤劳工作的文化背景，通过现在的华侨商人网络，有向东南亚出口的基本结构；中国台湾、中国香港和中国最发达地区正在紧密联系，这是个惊人开放的特大市场；1989至1993年通用电气公司对中国和香港地区的出口每年增长超过20％。 更具体地来说，以飞机引擎为例。通用电气公司在辛辛那提的庞大的飞机发动机厂正在大裁员，从1990年前的1．7万名减至1994年初的8000人。然而在中国，却显现出截然不同的景象：通用电气公司飞机发动机部的管理人员正在尽最大的努力与普拉特·惠特尼公司以及罗尔斯·罗伊斯公司进行激烈的竞争，以求在这个世界最热门的航空市场上获得定单。因为他们了解到，中国航空公司计划在一年内购买100台用于宽体客机的发动机，“中国正在成为一个具有战略意义的商家必争之地”。 为了促进在中国业务的大发展，通用电气公司正调兵遣将。1996年，通用电气在北京有63位职员，是1991年的3倍，并且在中国10个主要大城市都有工程技术人员。通用电气公司在中国销售飞机发动机已经有了14年的历史了，但只是到1995才把中国放在优先考虑的位置。 从1992年初开始，通用电气公司从中国航空公司获得了价值5亿美元的发动机定单。中国的飞机发动机市场同世界市场的竞争情况基本相同，通用电气公司占中国市场全部定货合同的1/3，普拉特公司也占了1/3的份额，罗伊斯和其他公司则远远地落在了后面。 中国航空公司使用和订购了46台通用电气公司生产的发动机以及20台由通用电气公司与法国SNECMA公司的合资企业制造的发动机。中国的大多数航空公司都订购了新型的波音737客机，这种飞机使用的是GE—SNECMA合资公司制造的CFM56型发动机。 对其他型号的波音飞机，航空公司可以选择各个厂家配套发动机。通用电气公司以大幅度的折扣价格赢得了无可竞争的优势。1993年3月，中国南方航空公司订购了新型的CE90发动机用来作为其新订购波音777飞机的发动机系统，这种发动机是通用电气公司耗资15亿美元研究开发出来的。就在同南方航空公司的定货合同刚刚签订之后，通用电气又同设在西安的西北航空公司签订了一笔价值2．25亿美元的定货合同，西北航空公司此举是为其采购的6到10架A300“空中客车”飞机提供动力系统。 90年代末期，虽然中国经济紧缩，但是由于通用电气公司利用自有资金来推动合作伙伴开展业务，它的市场基本没有受到不利影响。相反，通用电气还从位于北方城市西安的一家工厂购买了数万美元的零部件，并且把这些零部件运回美国，安装在船舶和工业发动机上。它的金融机构——通用电气资本服务公司，将帮助中国航空公司解决信贷紧张的困难，向它们租赁装备有通用电气公司制造的发动机的新型喷气式飞机。因此，在欧洲和日本的市场清冷萧条的情况下，通用电气公司却依靠中国市场来保持其飞机发动机业务的高速增长。 当然，通用电气在中国开展业务的并不是仅限于飞机发动机，它的几个主要部门基本上都活跃在中国市场，至今已成立名为通用电气（中国）有限公司的独资公司和3家生产企业，总投资为1．2亿美元。通用电气航卫医疗设备系统公司是中国第一家从事开发和销售医疗器械的合资企业，向全中国各地医院提供了上千台GT扫描仪和核磁共振仪，1992年的销售收入达到5000万美元。通用电气1995年在上海建立生产全套照明产品的合资企业；通用电气塑料部正在广东独资兴建一家工程塑料生产厂。另外，通用电气公司的金融服务部已通过飞机和集装箱租赁业务向中国投了10多亿美元。 精典案例解读：升阳微电脑公司——世界市场的大玩家 走向全球化，对许多美国公司而言，是维持生存与发展的基本需求。正如坎农·戴尔的创始人约瑟夫·蒙哥马利所说：“如果你想在当今的环境下推出成功的消费性商品，你必须是个世界市场的玩家。” 幸运的是，升阳微电脑公司（Sun Microsystem）的成功实践告诉人们这样一个现实：几乎每一家公司都能成为世界市场的玩家。不论你位于何处，不论你的产品是什么，你都可以走向全球化，并且享受丰硕的收获。 那么如何走向全球化呢？升阳微电脑的最高营运长比尔·拉都杰，做了一个漂亮的说明：“要成为全球化企业必须具备两个条件：全球化的企业网络及来自全世界的员工。不是企业和企业做生意，而是人与人彼此做生意。一套卓越的全球网络固然重要，不过它只是增加及延长个人的关系，无法像真正的人一样建立实质关系。”这就是升阳微电脑公司成功走向全球化的奥秘。 在竞争激烈的电脑市场，只经过短短12年，升阳微电脑就发展成为全球性的巨人！自从1983年，升阳公司把第一部工作站送到海外以后，就以狂风扫落叶的姿态席卷全球市场。升阳刚开始只是在新西兰和澳大利亚设立一些工作站，到了1994年第一季，它从外销获得的收入已高达总收入的54．4%。公司在全球市场获得的冠军数目相当惊人： ·全球第一大精简指令工作站及伺服器供应商（1993年占有全球市场的39．8%）。 ·日本第一大电脑工作站厂商，也是日本惟一具有领导地位的外国厂商。 ·在香港、中国大陆、南朝鲜市场占有率都是第一名，而且占有亚洲工作站/伺服器市场的40%。 ·1992年成为欧洲最大供应商，占有率达33．5%。 ·拉丁美洲的领导厂商。在墨西哥、巴西、哥伦比亚、委内瑞拉、智利都名列第一。 近年来，这些国际上的成功经验直接造就了公司整体的卓越绩效。1984年至1993年10年之间，公司收入突破100倍，达到43亿美元。1994年第一季度，每个员工的营业收入超过35万美元，毛利率高达41%，这二项数字都远胜于其它主要的竞争者。年轻的总裁史考特·麦克尼利归纳说：“当你将事业组合分散到全球，你就能拥有持续的利润流量。过去十二年来，我们的电脑事业每年都赚钱，我想这是其他电脑科技公司无法达成的。” 真神奇！他们是如何达成的？他们的策略是什么？成功达成全球化的秘诀又何在呢？ 他们就是打破书本上教条式的规则，将传统的智慧重新定义，甚至完全颠覆。因为升阳微电脑并未设定全球目标，麦克尼利认为目标只会带来限制。此外，公司还采取一系列颠覆传统智慧的作法： ·升阳微电脑只将一小部分产品直销海外。 ·升阳微电脑不在海外市场设厂生产。 ·升阳微电脑采取开放系统，使得它成为电脑产业的异数。 ·升阳微电脑以建立多重事业伙伴的方式进军日本市场。 以上的哪一项足以解释它成功地进军全球市场呢？全部都是！升阳公司清楚地知道，大的成长机会都在美国以外的地区。比尔·拉都杰简单地说明：“这就如同有人问威利桑顿为什么要抢银行，他回答说：‘因为钱在那里’一样，如果你想卖电脑，你必须卖到有需求的地方。”而升阳微电脑打从营业的第一天开始，就发觉巨大的需求量将来自于海外市场。 公司的全球现场作业部门副总裁乔伊·罗拔克认为升阳微电脑成功的第二个理由为：“其实我们并没有漂亮的计划，纯粹只是掌握机会罢了。”当再进一步询问他，为何公司没有设定进军全球市场的详细策略时，他回答：“我只知道我要往世界各地发展，因为那里有很多生意机会。”当被进一步问及是否拥有完全的自主权时，他说：“我们在美国和欧洲都采取自治，效果很好。” 眼光、把握机会和关系是升阳成功的关键。升阳微电脑与各国合伙人的关系都很密切，他们透过员工与这些事业伙伴建立良好的关系。一套可以处理全球一万三千名员工一天一百万次电子邮件的全球通讯网络对公司是很重要的。不过，科技只会扩大及延伸个人的关系户，它无法替你建立人与人的真正关系。一些来自全世界的优秀员工，才是升阳微电脑在全球市场成功的主要原因。 老板的眼光 我们先从史考特·麦克尼利说起。虽然他并不能代表整个公司，但升阳微电脑能够拥有今天的成就，他的贡献最多。因此我们先对他作详尽的解读。麦克尼利的洞察力主要在于言语背后的精神，当他被问及升阳微电脑进军全球成功的理由时，他以下述开放随意的方式回答道： “第一个理由就是开放式介面，这对外国公司比对美国公司更具吸引力。他们并不希望市场由外国公司独占，因此当我们进入国际市场，我们提供SPARC（此为晶片名称）的开放晶片结构、Solaris（此为作业系统名称）的开放作业环境、网络档案系统的开放网络给客户。客户的反应往往是：‘你的意思是说如果我们仿制，你不会控告我们？’大部分的市场有仿冒商，但整体策略则有助于国际化的推展。 我告知全球的客户，‘请购买这些具专利权的技术，然后每年付钱给我们，因为你们的钱使美国居住环境更好。’这样会使他们觉得愤怒，他们希望开放，走向SPARC，走向Solaris，走向网络电脑，这样才不至于被限制住。 第二，我是在底特律长大的，那里的人心态上都以底特律为中心。我父亲惟一的国外之行就是参加汽车经销商旅游。因此我决定到外地求发展，而不留在家乡。当我们紧锣密鼓设立升阳微电脑后，我就决定不在原地发展，让别国的人建立起工作站事业，然后倾销美国，把我们击倒。反之，我们要走出去奋战得胜。最重要的是，我们必须在日本获胜，这是测试你是否具备世界级品质水准的最佳方法。如果我们能运销具世界级品质产品到日本，所获得的肯定绝非美国或欧洲顾客能给予的。 他们在品质方面训练我们，他们攻击、打败、嘲笑我们。他们也与我们一起工作，派遣员工到我们的工厂，然后使我们成为世界级的供应商。如果我们没有打进日本市场，我们永远学不会如何提升品质。这就是我们想尽办法打入日本市场的主要原因——因为他们会训练你提升品质。 当富士通的最高执行长坐在我旁边，告诉我每个瑕疵机器的瑕疵所在，详细地考问我一个半小时，你想我不会跑回来，好好处理品质问题吗？ 从我的未来展望而言，走向国际化是必备的要件。如果你已经向海外发展，进口商品就不至于侵入你的地盘。 第三个理由在于，我们做得是建立全球开放式介面的事业，你不可能只追求美国的订单。你也不能只是一个利己的玩家——因为美国市场也太开放了。你必须走向全球，才能获取大量的订单。 最后一个理由，我不相信美国能跟上每一个新潮流。如果你没有员工在国外，你不可能带回最近的创新资讯。” 开放系统 开放系统是升阳微电脑的创立哲学之一。升阳微电脑是20世纪80年代电脑产业中实行这个概念的楷模。到了90年代，升阳微电脑很快取得过去反对者的支持。开放系统是让制造商可免费取得规格标准，并供给他们标准介面，让各种不同的制造商得以提供使用者广泛的产品选择。 开放系统最终的目标是提供使用者各种选择，让使用者从各种制造商选择各种产品，然后在超级网络上组合。透过开放系统，公司可以把网络上的资源供应给各地经过授权的使用者。 这种企业经营模式与该公司的外销成功有何关联呢？比尔·拉都杰表示：“如果你想外销，想要有其他公司支持你，你必须了解，如果你让他们感觉像是个被征服者，他们就不会支持你。因此，我们与富士、东芝及其他合伙厂商签约，因为我们不会想击倒他们。他们可以在任何时间轻易地离开我们。大部分其他公司都有专利的系统，不过技术是开放的，任何人都可取得授权。基本上这与直觉的判断相反——建立自己技术的方法就是放弃它。基本上，你要别人来支持你的技术，你必须放弃共同的部分。你让别人建立具竞争力的产品，因为这会使你获胜。如此的开放系统，使我们在合伙人面前非常具有吸引力。从他们的角度来看，如果这是个开放的系统，不论投资成果如何，都掌控于自己的努力。升阳微电脑如果是一个封闭系统的供应商，我们在日本一定处处碰壁。” 开放系统是麦克尼利的智慧结晶。刚推出时，是否获得大家的接受呢？拉都杰笑着回答：“刚开始时阻力很大，到现在仍然有阻力。因为这是违背常理的——你藉着放弃而获致成功。”他对开放系统的结论是：“短期可能不好，长期可能很好，因此，完全对于你对人生的看法。是聪明或是愚蠢，完全在于你从哪个角度来看问题。” 有件事是确定的——史考特·麦克尼利并未失去对新构想的狂热。如同他被询问“因此你认为这个开放领域的世界是——”他马上打断你的话回答说：“必然地，这是无法停止的。就像载货的列车、潮汐一般长。我们在12年之间，由零进展到50亿美元。其他的方法很少能达成此一成就！” 合伙模式 开放系统正是升阳微电脑合伙模式的主干，它以此建立起国际事业。虽然合伙方式在电脑产业并不罕见，不过升阳微电脑发觉其他公司并无法彻底在全世界执行此一策略。这就是升阳成功的理由。 身为全世界UNIX工作站及开放的客户端/伺服器领导厂商，升阳微电脑的核心优势就在于设计及建立领先的硬件/作业环境。其他供应商以贷款方式创造附加价值的产品，而升阳微电脑的事业则以合伙模式为基础，即与第三者合作，让第三者补充或提供附加价值给升阳微电脑的产品。 只有了解这个事业模式，才能了解升阳微电脑在亚洲及其他地方的投资哲学。有异于其他在海外发展的电脑制造商，升阳微电脑的优先投资对象是策略性事业关系，而非本国公司的人员与设备。相对于其他竞争者采用的直接模式，升阳却系针对特定市场，由当地第三者提供产品或服务协助，并且与熟悉当地需求的批发商合作。 简而言之，升阳很早就查觉，单靠一己之力无法接触到所有潜在顾客，也无法满足全球顾客的需求。最好的解决方式就是以互惠的合伙关系，找寻许多人一起合作。 以下就是他们在进入每一国家新市场时，采取的简单途径。首先，他们找到多个批发商。他们需求的对象需有以下特质：⑴了解技术，⑵财务稳定，⑶能带给市场顶尖的技术，⑷有能力销售升阳产品，也能销售其他产品。最后一点很重要！它让批发商能靠升阳产品赚钱。大部分的公司都采取直接模式，完全自己来，不过升阳的方法却使事业成长。副总裁兼国际作业部总经理提姆·德威尔表示：“这样使我们非常受欢迎。我们以良好的合伙关系闻名。” 他们找到多个合伙人之后，就建立一个工作站经理，紧接着就会设立子公司。子公司是站在前线以寻求更多的批发商，并统筹经营业务。例如，在香港的子公司负责日本以外的亚洲地区的未来业务，这当然也包括在中国大陆从事新的业务活动。升阳微电脑除了在一些欧洲国家及日本聘有14位美国人外，员工都聘用当地人。史考特·麦克尼利说明这种方法背后的道理与智慧：“聘用一位在当地有生活经验的人，然后再教导他升阳的制度，要比找一位升阳的人，然后再教导他当地的生活经验，来得容易多了”。他接着又说明雇用当地人的价值：“甘尾博士（日本子公司的领导人）和每一位日本员工一样，上的都是日本的学校。” 升阳微电脑如何在日本蹿起 升阳微电脑在日本的经验足以写成一本书。升阳经验足以向每位宣称日本市场很难进入的人显示，如何才能打进日本市场并在日本市场获得成功。也许升阳成功的最主要因素，就是他们愿意打破这种迷信，努力不懈去争取。 乔伊·罗拔克表示：“首先，我必须费尽心思去说服许多人，告诉他们亚洲是个很有潜力的大市场。”惟有提姆·德威尔不需加以说服，他在1987年进入升阳，之前他服务于PrimeComputer日本子公司共4年。德威尔的主要角色不只担任全球市场的观察者，也是全球市场的冲锋陷阵者，他是一个具有世界性眼光的人物。对此，史考特·麦克尼利表示说：“我很信赖提姆·德威尔。每隔三至四个月，他会带我到日本一次，每次我们都会去拜访高阶主管，刚开始我们很僵滞，会面气氛不太愉快，彼此都不舒坦。我们透过翻译沟通，他们只是习惯和我们见面，他们知道我不会到别处去，而且我已经表明态度，将持续拜会他们。直到今天，他们也不曾来拜访我，而我一直持续拜访他们，这样也很好。他们把支票寄给我，我就去看他们。事实上，我与其中某些人已维持了八年的关系。我们就好像朋友一样。这就是做事的方法你必须投入，才能产生成果。” 其实，最后一句话才是重点所在：你必须投入，才能产生成果。即使你是个展翅高飞的企业家，以及电脑产业耀眼的明星，你不能过于骄傲。你还是不能只是坐着说明你的抱负，你必须起而行，投入行动。 麦克尼利另外一个重要特点，就是他始终坚持。后来他又补充说：“我还是会被盯着看。”麦克尼利知道，这些年老的日本企业主管，不可能首次与他见面，就马上接受他这个29岁的小伙子。因此他必须花一段长时间来取得对方的信任。 这又让我们想到提姆·德威尔。任何人若累积三百万公里的飞行数，应该可荣获年度世界人物奖章。聘用提姆就是为了使升阳在日本的业务能在稳定中求增长。有人告诉他，如果升阳不能成为日本的大厂商，反过来日本厂商会进驻升阳的美国市场。史考特也表示，如果他们不能在日本成功，长期而言，永远不可能成为成功的企业。 德威尔所做的第一件事，就是扩充日本的配销通路。升阳认为只有伊腾忠及东芝两个通路太少了。不过扩大通路有违于传统的认识，因为传统上总是认为不要有太多合伙人。过去，从来没有人采取这种方式。因此，德威尔找出日本五大银行团建立合伙几乎控制了日本整体商业活动的百分之五十。升阳告诉每一银行团，请他们注意那些与升阳微电脑有联盟关系又有竞争关系的公司。 为了建立关系，德威尔分别和每一家公司召开合伙人会议。刚开始，这些每季的会议，一开就是三天，简直是场艰辛的战争。他们认为升阳做得不够好。因此升阳派遣员工到对方公司一起工作，直到问题解决为止。一年之后，这个会议的时间明显缩短，也不需要那么多的高阶主管参与。升阳也经由员工与合伙建立起紧密契合的关系。 德威尔指出，升阳和日本合伙人的关系，对升阳而言有一个立即可得的好处，那就是它现在对产品标准的要求和过去完全不同。它现在会环视全世界，看看谁是最优秀的厂商。德威尔说明：“公司在接受日本文化洗礼后，已经彻底、永远地改变了。” 德威尔强调并没有以敌对的直接销售方式（除了在教育市场上有小部分的占有率必须和批发商竞争），他说：“这是关键所在。”不过如果一味依赖合伙人，是否会使升阳微电脑任他们摆布呢？德威尔回答说：“与升阳合作，他们都只看到自己的利益。即使他们获得利益，我们获得更多。没有人会退出。他们和我们一起成长，而现在更是水乳交融，密不可分。” 对一家新兴的美国公司而言，如何才能吸引日本人一起合作？根据德威尔的说法——没问题，因为“我们采取不同的方式（开放系统和多个合伙人），我们吸引了一些最优秀的人。” 这种方法产生了极佳的成果。一年内，升阳就成为日本最大的工作站供应商，并且一直保持领先地位。1986年在日本的销售额仅占公司整体销售额的3%，到了1990年已高达15%。1994年，比例已接近18%，这就意味着日本的销售额接近9亿美元。如同麦克尼利说的：“日本为我们带来奇迹。如果没有日本，我们的规模将只有现在的四分之一而已。” 采用相同策略进军世界 乔伊·罗拔克说：“相同的老配方，先在当地寻找一位批发商，一位真正的好伙伴，与他签约，开始营运。等到业务量够大，就在当地设一位经理。”这就是升阳一再重复进行的程序，成果就是在短短10年内，在将近50个国家都有合伙人一起合作。 我们并没有很多篇幅来介绍他们找寻合伙人的经过。如果你想知道详情可以问问乔伊·罗拔克，因为他曾积极参与早期的开疆辟土工作。在我们采访他的前10分钟，我们听到了升阳如何在日本、南朝鲜、新加坡、中国大陆、委内瑞拉等地开创事业的快乐故事。在南朝鲜，由于约会被取消，他们就付给侍者10美元，请他抄写电话簿上所有的电子公司。在新加坡，本来是被断然拒绝的晚宴，意外碰见任教于该国一流大学的印度裔教授，结果一下子就搞定了。 升阳微电脑很谨慎地寻求全球经济增长所在，以及他们的资讯科技要素。罗拔克现在比较安定下来，成为决定公司全球扩展资金分配的三巨头之一。升阳微电脑有7个人负责年度事业计划，规划全球主要区域的营运。他们向来都说：“我想开发X城市，而且需要Y员工来进行。”乔伊·罗拔克、老板以及财务副总经理，就会依据各地的第一手资料，决定哪些人得到哪些资源，到哪些地方，拜访当地的经理人及主要顾客。 升阳的未来观 升阳的未来观很清楚，那就是1/3、1/3、1/3的想法。这与一般公司的做法有些不同。史考特认为在未来几年内，升阳将有三分之一的业务来自美国、三分之一来自亚太地区及拉丁美洲，三分之一来自东、西欧。提姆·德威尔则认为，三分之一在美国，三分之一来自西欧及日本，三分之一来自新兴地区。这并不令人惊讶，因为德威尔预测新兴市场将逐日扩大。 事实上，两种想法并未相差很多。在这两种想法之下，升阳积极寻求在中国、印度、俄国、拉丁美洲、中东及非洲国家的成长机会。重点在于升阳希望通过扩大海外业务，来促进公司的成长。 1993年，升阳推出一系列拓展市场的活动。首先史考特及七八位高层主管到亚洲去，第二站到拉丁美洲，第三站计划到南非、北非、中东及西欧。可以说每个升阳人，都肯定这些活动的价值。因为可以藉此取得这些地区的资讯，打开沟通之门。更重要的是提高公司知名度，以寻求更多的全球发展机会。麦克尼利非常肯定这些活动：“我称呼这是‘强尼苹果子之旅’（传说美国一名为强尼的人，因性喜苹果，于是带着苹果种子在全国各地旅行，并种植苹果。）当首席执行官在波哥大出现时，人们为之风靡。这是一种令人兴奋，也很创新的做法。如果你不到那里，把自己完全投入，你不可能在这个市场上占有一席之地。” 最后，不论未来将采取什么方法，升阳最令人印象深刻的，就是在公元2000年，已有67%的业务量来自海外，而且全球化的速度还在继续增长。 创新经营策略二：把服务业当做新的增长点 ——“服务市场之大是我们无法想像的。然而我们仍将继续制造。因为没有产品，你只能面对死亡。我们下个世纪的目标是成为一个全球化的服务性公司，同时也销售高质量的产品。” 社会和经济格局的急剧变化进一步强化了人们在这一方面的认识：市场全球化速度正在加快，竞争日趋激烈，技术突破已在酝酿之中，人们面临着世界范围内的经济萧条，顾客比以前更加见多识广，特别是买方市场的出现，顾客也变得更为挑剔。 在拥挤的市场中，竞争优势越来越多地产生于“附加服务”。因此，要酷爱服务，强调顾客所要求的服务；要把每一位顾客当作是你潜在的终身主顾；要始终重视与顾客的长期关系；要特别注意产品或服务所产生的无形价值——优质服务，报偿多多！ 购买汉堡包、飞机发动机、时髦商品、卫生保健品和半导体的顾客并不是根据技术规格决定是否购买，他们爱的东西比这些表面的要多得多。从长远来看，建立在长期间形成的互相认识基础上的关系比有形的产品属性更为重要。根据“服务/附加的无形因素”理论，完全可以重新定义每种产品和服务。 杰克·韦尔奇以他20年经营通用电气的切身体会，告诉每一位期望获得成功的企业家，一定要记住这样一句话：“一般顾客既不是无赖，更不是白痴。注意：服务远不仅仅是微笑——最重要的是态度和支持系统。” 无可避免的，上面提到的各项基本原则说说容易，但真正做到并不容易。因为大多数的顾客不想和他们的供应者建立虚伪的友谊。他们需要的东西很简单，就是高效地、方便地提供他们认为有价值的各种服务，并且价格合理。 从产业化服务转型到良好的客户关系，正是杰克·韦尔奇在通用电气想要达到的目标。在他上任之初，通用电气对顾客服务所持的态度确实是传统制造商的典型态度。韦尔奇讽刺说：“通用电气的高级主管曾经在公司政治上花费的时间和精力远远多于在实际业务上所花费的时间和精力。人们说，通用电气在运作的过程中面向他的高级主管，背部则向着顾客。” 通用电气一向以制造业为其主要经济增长点，照明、发动机和电器等是通用电气的主营业务。但这种情况在杰克·韦尔奇任期内却发生了重大改变。 “满足和超过顾客的需要” 20世纪90年代末期，随着新世纪脚步的日益临近，大多数西方经济学家也逐步得出了关于新经济的新理念。他们一致认为，尽管制造业仍将继续占有举足轻重的作用，但是，服务型经济模式的兴起必将从根本上改变经济的本质。 今天，大多数企业领导者都已认识到，如果要想在21世纪里取得成功，服务就是企业的生命。而在最近几十年里，企业领导者愈来愈将提供最好的服务看做为参与竞争的首要条件。“满足和超过顾客的需要”，现已成为大多数企业广为流行的一句口头禅。 然而，1980年，也就是杰克·韦尔奇接管通用电气的头一年，通用电气几乎就是一个纯粹的制造型企业。其85％的收入来源于生产与制造，而服务业务的收入，仅占总收入的15％。尽管通用电气一直以来也时常会涉足到某种服务业务，但这些服务型业务充其量也只能算做是通用电气主营业务的补充，也就是所谓的“零配件维修市场”，或者称为“售后服务市场”。 几十年来，通用电气的发展尽管始终没有离开产品的生产与制造业这个主线，而且通用电气一直被认为是世界最好的制造商之一，但它也一直在从事服务业，只是它不是通用电气所强调的重点。因为不是重点，造成的结果是该项业务相对于核心制造业成为次要的。 事实上，通用电气一直在努力推动服务工作的开展，但并没有取得显著的成效。在三里岛事件迫使通用电气的核事业停止建设新的反应堆以后，他们只好成立一个服务公司，以求能够生存。服务公司成立了，业务性质改变了，而最后他们在这个基本上为零增长率的市场中取得了两位数的收入增长。 以医药方面为例，通用电气公司也一直强调服务。公司的主要买主是放射科医师，他们也是设备的用户。自从1976年首次推出CT扫描仪以来，通用电气都是在“连续服务”的旗帜下开展销售工作的。这个口号是向放射科医师们表明，通过软件升级，他们就能够得到“下一代模型”。也就是说，他们不需要扔掉价值百万美元的机器设备，一切从头开始。这种连续服务的概念不仅带来了服务收入的提高，同时也扩大了设备市场的份额，因为客户的投资“寿命”延长了。 医药系统是第一个推出长期服务合同的，也是惟一开展远程诊断服务的。该系统建立了全球性设施，用他们安装的设备提供每周7天、每天24小时的远程诊断服务。根据所在不同时区，世界各地的客户都可以从常驻在巴黎、东京或密尔沃基的技术代表那里直接从网上得到答案，而且通常都能排除故障。 他们对服务方面的重视程度与设备问题的重视程度一样，因而医药业务收到了成效。公司的总体医药收入从1980年到2000年增长了12倍，其中服务业的增长占了一大部分。在70多亿美元的总体医药收入中，1980年的服务收入占18％，1990年为31％，2000年则为41％。 从以上情况可以看出，通用电气由制造业向服务业的转变始于80年代，并在90年代得到了飞速的发展。甚至在80年代，通用电气开始转型的初期，人们也不过只是把服务业看做是丰富通用电气业务的手段，仅此而已。 但没过多久，韦尔奇以及通用电气的执行官们就逐渐意识到，通用电气的制造业很难带动公司进一步发展下去，因为像喷气发动机这样大额商品的市场是十分有限的，而家电等小额商品又不可避免地受到来自亚洲的激烈冲击。 在杰克·韦尔奇以及通用电气的高层领导者看来，公司制造业务的收入所占份额的不断下降，原因并不是公司的生产与制造出现了问题，而是服务业务的增长潜力实在是大得惊人。 一方面，全球每年对蒸汽发动机或是飞行器引擎的需求增长变化不大。而另一方面，服务业却具有制造业所无法比拟的优势：服务业的利润率一般都在50％以上，远远高于制造业产品销售的利润率。 杰克·韦尔奇在产品服务领域所看到的这一切都很容易理解。服务业的确有着巨大的收入潜力，不仅增长速度远远超过制造业的增长速度，而且还有非常诱人的利润率，其利润率要比产品领域的利润率高出50%。因此，韦尔奇决定带领通用电气向服务业转变，并一语道破天机：“我们涉足服务业，不外乎想多分一杯羹。” 1994年通用电气公司制订了建立服务机构的战略规划。到1995年，第一个独立的服务机构已经正式成立。通用资本服务公司的飞速增长以及NBC电视网的并入，使通用电气公司正逐步由一个纯粹的制造公司转变为更多样化的公司，而其中的服务成分还在不断增长。请看下面一组数据： 1995年，通用电气最具增长力的资本服务公司实现了增长17%的目标，而飞机发动机事业部仅增长5%，电器事业部也只增长了7％。塑胶事业部从1995年到1996年收入虽然幅度不大，但实际却是在下降。从1995年至1996年，通用电气的净利润增长了7．07亿美元，而这其中资本服务公司就占了57％，计4．02亿美元，从1992年始，它的年利增长平均达到令人瞩目的18％。 1997年，杰克·韦尔奇动员起整个通用电气公司的力量提供更为全面的附加值服务。当杰克·韦尔奇被记者问及为何经过如此长的时间才发起这场运动时，他坦率地回答说：“如果杰克·韦尔奇在17年前就懂得他到今天才懂得的道理，那么通用电气可能会成为一个更好的公司。它是一个不断学习的组织，我每天都在学习，不断探索。我不想不懂装懂。我们这儿的人都在尽力学习。” 随着结构的根本性调整，通用电气最为耀跟的服务业明星随之产生，它就是推动通用电气服务业飞速发展的通用电气金融服务公司。1999年，它为通用电气创造了557亿美元的年收入，占通用电气当年总收入1 116亿美元的几乎一半。 当然，促成通用电气由一家制造型公司转向服务型企业的是通用电气“隐藏”在其背后的强大的“有形资产”——即通用电气已售出并安装在用的设备“库”，它包括9000台通用商用喷气式发动机、1万台涡轮机、1．3万辆机车和8．4万件医用诊断设备主要部件等等。截至1996年10月，通用电气商用设备的售后服务收入已高达78亿美元，占当年总收入的11％。两年之后的1998年，该数字则上升到120多亿美元。 非常有趣的是，20世纪90年代初期，通用电气服务业的年收入还只占总收入的45％（请注意，我们这里虽然用了“只占”这样的说法，但事实上，与此前的十年相比，服务业已取得了300％的增长）。仅仅5年过后，也就是1995年的时候，通用电气制造业的收入比重便再次发生了翻天覆地的变化：从5年前的55％下降到40％，而与之形成鲜明对比的金融服务业，却从5年前的25％飞跃到1995年的38％；零配件维修业务的比重则稳定地保持在12．3％的水平。此外，广播业的比重也占到了6％。 2000年，通用电气各行业的比重格局再次发生重大调整：制造业的比重继续缩小，仅占公司总收入的25％；金融服务业则继续强力攀升，比重再次提高到近50％的水平；零配件维修业务和广播业务则包揽了余下的25%份额。2000年占收入75％比重的服务业更是为公司带来近1000亿美元的收益。 以上就是通用电气公司早期的服务业概况。1995年，杰克·韦尔奇在对“数一数二”战略进行修正时，谈到了重新定义市场，这成为通用电气服务业发展的一个里程碑和转折点。此后，在杰克·韦尔奇的大力推动下，通用电气转变成了一家以服务业为导向的新型公司。而事实表明，制造业的确走入了缓慢发展的衰落阶段。 全面向服务业转型的通用电气 通用电气向服务业转型的最有代表性的案例是通用飞机发动机事业部。20世纪90年代初，在美国军费开支大幅削减和经济衰退的双重影响下，杰克·韦尔奇力促其高级执行官下大力挖掘服务领域的潜能，因此飞机发动机事业部便决定大举进入服务业领域。 1996年1月，韦尔奇在飞机引擎行业首次对组织机构进行非同寻常的重大改组，设立了一个新职位：引擎服务副总裁，并将公司与p＆L中心分开。韦尔奇安排了一位真正的变革代理——曾担任飞机引擎事业部首席财政官的比尔·瓦雷奇负责此项工作。 通用电气发动机服务部组建于1995年，拥有4300名员工。自那时起，飞机发动机事业部开始转变为一个服务型的机构。 一些商业航空分公司的破产给飞机发动机事业部带来空前的压力，幸存下来的航空公司则对其购入的发动机要求提供越来越多的服务。因此，飞机发动机事业部招展了其发动机的服务业务。 通用电气在全世界都拥有引擎维修服务商店。1991年，作为向英国航空公司销售通用电气新型CE90引擎交易的一部分，通用电气从英国航空公司那里收购了威尔士的一家大型维修服务商店。这个商店并不赢利，主要是维修、大修劳斯莱斯引擎，因此英国航空公司早就想甩掉这个包袱。对该商店的收购是通用电气涉足维修其他制造商引擎的第一个重要动作。 1996年，比尔在丹尼斯·戴默曼的帮助下收购了已经由国有转为私有的巴西一家商店塞尔玛。于是，通用电气具备了维修帕瓦特引擎的能力。 两年以后，通用电气又收购了位于瓦里格的巴西维修服务商店，从而能够用更低的成本维修GE引擎。 事实上，早在1996年底，通用电气的引擎服务业务收入就达到了30亿美元，比1994年增长22亿美元，并走上了快速增长的轨道。但是，这个行业已经开始重新整合。1996年，迈阿密的格林威治航空公司收购了一家名叫阿维奥尔的飞机引擎大修设施。 这件事引起了韦尔奇的关注，他问比尔和其他人为什么没有去收购，并责成他们密切注意新的动向。 1997年2月中旬，格林威治再一次动手，宣布了收购另一家维修服务公司UNC的计划。通过新的并购，格林威治的力量更加强大了。 韦尔奇再一次给比尔打电话，问道：“这是怎么回事？”并要求密切关注该公司的动向。在格林威治宣布收购计划的第10天，韦尔奇与飞机引擎事业部的CEO吉恩·莫菲和比尔瓦里奇商议此事，研究用什么代价才能收购格林威治。 3月2日，在韦尔奇的咄咄气势下，通用电气终于以每股31美元的价格收购了格林威治公司。有了格林威治，通用电气的服务业上了一个大台阶。这笔交易的成功，使通用电气的飞机维修服务业名列同行业之首，收入在一夜之间增长了60%。 1996年3月，通用电气与不列颠航空公司签订了为期10年、合同金额高达23亿美元的合同，获得了不列颠航空公司85％的发动机维修业务，甚至包括其竞争对手罗尔斯·罗依斯和布莱特·惠特尼生产的发动机。不久，通用电气又在巴西与巴西航空公司及其他主要发动机维护商签署了合作协议。 自1996年以来，通过这些收购与合作经营，通用电气发动机服务部的总裁兼首席执行官瓦伦斯，利用发动机的安装大军——1．4万名员工，创造了将近50亿美元的零部件和服务业务。 1998年，飞机发动机事业部为修理技术的研究和发展而投入的资金超过430亿美元，比1996年提高了360％。按照公司的运营机制，公司的研究经费是全部投入发动机开发方面的。但是为超越竞争对手，飞机发动机事业部不惜重金开发先进的修理技术。同时，由于有大量的通用电气和CFM发动机的基础安装业务，公司还投资提高其安装工具的等级质量，以求延长发动机的使用寿命，使其更加物有所值。 通用电气公司另一个开展服务业的典型例子是医用事业部。1995年春，通用电气说服保健业巨人哥伦比亚，由它为其经营的大约300家医院提供CT扫描仪、核磁共振成像机以及其他医用影像设备，并为这些设备提供服务，甚至包括通用电气的竞争对手制造的设备。 1996年，通用电气开始为哥伦比亚公司提供另一项服务：管理几乎所有的医用产品。尽管其中大部分并非通用的产品，甚至不是其销售的，但这笔交易对双方都有利可图：通用电气获得了服务带来的收入，而哥伦比亚则节省了数百万美元。 为了建立起完善的服务终端，通用医用事业部于1996年2月收购了一家主要的影像设备服务商；1977年又买入一家私营的设备维护保障公司。此外，通用医用事业部还斥资8000万美元建起了一座配备电视演播室的现代化培训中心，用于组织当地医院的管理者召开管理研讨会，讨论战略计划、雇员评估、时间管理等课题。 尽管面临全球医用设备市场的饱和与平淡，通用医用事业部与日俱增的服务形象仍然带动了其业务的增长。1997年1月，杰夫·伊梅尔特接管了通用医用事业部，这是一个在全世界拥有1．5万名员工、价值45亿美元的部门，它在CT扫描仪和超声波诊断仪等影像诊断技术方面占据了第一位的市场份额。 从通用医用事业部以往的历史来看，服务业大约占到其收入的40%，并且正以每年10%至15%的速度增长。因此，伊梅尔特的第一个五年目标就是通过拓展服务市场机会去发展业务。 整体影像设备的服务以每年20%至30%的速度增长，它能提供远距离诊断能力。举例来说，它可以将扫描结果从一个流动营地传到数里之外的医院。1997年，旧金山一部关键的扫描仪在手术中出现了故障。在法国的通用电气维修人员得到这一消息后，立即通过遥控重新处理这部出问题的机器，使旧金山的手术得以继续进行。通用医用事业部的维修队伍十分精通这项技术，甚至都能在通用电气的竞争对手销售在美国的设备上使用该项技术，从而大大拓展自己的服务范围。 截至到1996年10月，通用医用事业部已成功地转向服务业，其3．5亿美元收入中有近40％来自于服务业，它的成功使其成为通用电气其他事业效仿的样板。 1998年，通用电气继续招展其服务领域：发动机事业部与台湾的几家航空公司组建了合资公司，并因此赢得了总价值24亿美元的服务合约。在杰夫·伊梅尔特的领导下，医疗器材事业部完成了16个跨国（地区）的收购和兼并业务，大大招展了其服务业务的规模。动力系统事业部和运输系统事业部在这方面也有不俗的业绩。 1990年，制造业在通用电气业务中的比重为56%，金融服务业占25．6%，售后服务业占12．4%，广播业占6％。1995年，制造业的份额已下降到43．5%，而金融服务业已上升至38．2%，售后服务业和广播业则分别为12．3％和6%。 到2000年，制造业在通用电气整体业务组合中所占比重继续下降，跌至整个业务的33．2%；而服务业继续上升，达到45．8%；售后服务业达16%；广播业略有下降，大约为5%左右。 在服务业增长的过程中，并购工作起到了重要作用。从1997年到2000年，医药系统共收购了40家服务公司，动力系统收购了31家，飞机引擎方面收购了17家。2000年，交通运输系统用4亿美元收购了堪萨斯城铁路信号和服务公司的哈门实业。通用动力事业部也在努力获得10亿美元的市场份额，为独立的能源生产者管理电厂，为公用事业部门协调燃料购买业务。 “服务业的拓展只能以优质的产品为基础” 通用电气在服务技术方面的大量投资已经彻底改变了服务业的根本。如果没有这些在技术上大量的投资以及关于6σ的承诺，签定长期服务协议就没有可能。而要执行长期协议，就要求拥有精确的模型来预测今后10到15年的安全性成本。假如设备的运行状况出乎意外，业务领导人就要承担亏损的责任，因此这些合同还强调努力安排更多的服务技术方面的资金。 这些技术投资大大密切了通用电气和客户之间的关系。如今通用电气提供的服务升级使得客户能够从已经安装的设备中获得更高的生产力和更长的设备使用寿命。 杰克·韦尔奇相当重视服务业的发展，把服务业当作通用电气在20世纪90年代后期最主要的王牌产业。韦尔奇总是强调，要对服务业进行独立的管理，按产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分离。他认为，将服务业纳入设备制造部门的管理之中，很容易将二者的业绩混淆，因而做出错误的判断。如果他们各自独立地核算盈亏，可能会得出最正确的结论。 根据杰克·韦尔奇的说法，提高服务业比重，并不是说通用电气的制造业部门已经衰退。当然，服务事业部门的增长很可能高于制造业部门，原因是明显的：世界上工业设备的市场容量总是有限的，而为客户所提供的服务却是无限的。 杰克·韦尔奇总结说，由于通用电气的声誉源于优质耐用产品，因此把通用电气完全从制造业转向服务业是不可取的，他说：“通用电气永远是销售高科技产品的公司。没有产品，你只能灭亡——退出生产、遭到淘汰。试想，如果我们不能推出新的医用扫描仪，还会有那么多医院需要我们新的服务吗？在航空业，我不知道我的同行们究竟会发展到什么程度，但我相信肯定有一天他们会维修整架飞机。只要是客户所想，他们就会找到解决的办法。市场之大绝对超乎我们的想像，然而有一件事是可以肯定的：我们将继续制造和改进飞机发动机。” 保罗·弗雷斯科于1999年的某次讲话中也谈到，通用电气过去一直在从事服务业，但是，那时的服务业不过是所谓的“零配件维修”服务，充其量也不过是主营业务的一种补充而已。“但是现在，我们把服务客户当做我们的核心业务来看。销售产品给客户反而成为了我们为客户服务的整个过程中的一个环节。” 在杰克·韦尔奇的领导下，通用电气将服务于客户视作主要的市场，因为在向顾客提供服务的过程中，可能会出现一些销售机会。经过十几年的发展，通用电气已领先于时代潮流，因为其他公司仍就其产品提供服务，而通用电气则把服务的范围定义得非常广泛，特别是在电力、飞机发动机、工业产品和医用系统上。 对此，保罗·弗雷斯科不无骄傲地对记者说：“与同行业的其他公司相比，通用电气在为其生产线提供配套的服务方面，走在了市场的前面。尤其是在电力发电、飞行器引擎、工业产品以及医疗仪器等领域，这种优势尤为突出。” 通用电气曾经就公司的转型下过定论，认为公司完全由制造业转向服务业有可能是个失误的决策，因为通用电气的优势仍然是其强大的产品技术含量。但是，就像保罗·弗雷斯科所说的那样，“如果继续保持以制造业为主的战略，那么这一战略也同样可能会是另一个失误的决策。” 1997年夏天，杰克·韦尔奇在一次接受采访中被问道，通用电气是否已准备好成为一个以服务为导向的新型公司？同时，通用电气是否准备放弃某些生产线？ 杰克·韦尔奇很明确地回答说：“通用电气将向市场提供越来越多的服务，因为通用电气的客户希望自己更有市场竞争力，而正是客户的这种期望指引着通用电气逐步走向服务的领域。我们为客户提供完整的解决方案，其目的不仅仅是为了增加设备的销售量。更多的时候，是因为客户有这方面的需求。也就是说，通用电气将永远是一家出售高科技产品的公司。没有了产品的支持，我们将失去所有的业务而必死无疑。试想，如果通用电气不能够不断地推出新型的医疗扫描仪，那么还会有那么多的医院愿意来看望我，来要求通用电气提供更多的服务吗？” 因此，杰克·韦尔奇并不顾虑通用电气会不会因强调服务业而失去作为一个制造业公司的魅力，他对此毫无顾虑：“如果你由于你的辉煌过去而不思进取的话，你的生命注定要像恐龙一样。因此在尽量继承过去精华的同时，你必须不断进步。固守于20年前好东西而不改变，那就意味着失败。这种情况已在许多公司身上得到印证，而我们则发生了很大变化。这也是为什么在一个世纪后，我们成为最初的道·琼斯工业指数成员中惟一一家尚在的公司的原因。” 为了将通用电气的服务业向纵深发展，韦尔奇提议成立了一个由副总裁保罗·弗里斯科领导的服务委员会，它把致力于服务业的各事业部所有领导者召集起来，并组成执行委员会以专门策划通用电气公司的服务业。公司每季度将所有服务业领导人集中到费尔菲尔德开会，韦尔奇或者副总裁保罗·弗里斯科必定有一人参加。于是，每个人的表现情况立即会又一次清清楚楚地摆在大家面前。这种集思广益，对引起收购方面的兴趣和制订长期服务协议等事宜大有裨益。 在最新出版的自传中，杰克·韦尔奇很乐观地展望了通用电气服务业的美好前景：“与以往所有的工作一样，某种创意是否奏效的试金石是数字。我们的产品服务业务从1995年的80亿美元上升到了2001年的190亿美元，到2010年应当能够达到800亿美元。我们的长期服务业务量增长了10倍，即从1995年的60亿美元增长到2001年的620亿美元。” 精典案例解读：大平原软件——“在意每一位客户” 说起大平原软件公司（Great Plains Software），你可能并不熟悉，它是位于美国北部北达可达州法果市的一家中型公司。也许是因为它是近年来美国成长最快的高科技公司，或是因为这家公司的创立人仅有27岁，可是其创业理念却是像“待你的顾客好，把他们当作是终生的顾客”这种传统的企业经营理念；也可能是因为这家公司成长迅速，可是竟然未曾做全国性的广告，甚至并未直接销售商品给顾客；或许还是因为它竟然雇用大学毕业生来回答顾客打来的电话。最让人称奇的是，这家公司竟然了解它的每一位客户，它的客户数不是几百几千，而是高达65000多人呢。此外，它也非常关心每一位客户的满足与成功。这就是大平原软件公司通过“卓越客户服务”而获得非凡成功的内幕。 你如何提供无懈可击的客户服务？当然，贵公司一定有一套适当的制度，而大平原软件公司的制度却是最优秀的。不只是形式优秀，在实际内容上，大平原软件公司也是创新的先驱。他们有一套详尽的顾客资料库、服务收费、保证答复时效、自动电话分配系统，还有能将顾客的问题带回公司研究的沟通套装软件，以下我们将一一为你解读。 我们必须强调，制度的形式并不重要，真正重要的是制度的“内在”实质。真正提供公司动力的内在因素，包括荣誉感、对任务的信仰、训练与团队合作、轻松有趣的工作环境，以及公司重视员工。 “我们有一种奇妙的荣誉感。我们是这个产业中信守承诺的佼佼者。我们一一处理25通来电，从未漏失一个。能够说出‘哇！我是这个团队的一员！’让人觉得骄傲。我们只是想办法把问题解决而已。”这是大平原软件公司一位仅有2年工作资历的年轻技术支援工程师达瑞恩·霍利，在回答有关“保证答复时效是否会造成很大压力”时的回答。在回答这个问题时，他的脸上始终带着迷人的笑容。很显然，他感受到荣誉及骄傲要比压力多得多。 与达瑞恩一起接受访问的还有工作8年的技师布南达·欧斯藤。当问他卓越服务的精髓为何时，她立即回答：“我们一进公司，道格（公司创办人及首席执行官）就要求我们一起想出公司的精神标语。精神标语就挂在我们每个人的墙上，也是我们每天注目的焦点。”假如你走进这家公司时，你会发现这些精神标语的确像欧斯藤所说的那样无所不在，而且是写在令人无法忽视的红纸条上，标语内容： 提供卓越的会计软件、服务及工具，以提升顾客与工作伙伴的生活及经营状况。 团队合作也是大平原软件公司的一个特色。你虽然不会看到它诉诸文字，但却可以听到许多人都在谈论这种工作方式。达瑞恩、布南达及罗杰·迪姆斯这三位技术服务部门的技师，在接受访问时，全都强调团队合作是该部门成功的关键，此一工作方式并促进他们个人的工作满足。 轻松及有趣的环境是公司整体文化的一部分，也是公司成功的重要因素。走进公司宽广、崭新的办公室，到处都是大型的海报。最大的一张是《星舰迷航记》。他们称这个办公室叫“太空工厂”。技术服务部门的组长迪姆斯评价说：“这家公司的文化很棒！过去，我从来没有在如此开放的环境工作过。” 最后一点是，公司拥有重视员工的特性。很明显地，员工并未把这里当作是一个“工作”的地方：“公司的确重视我个人的发展。”“公司依照我所需要的提供训练。”“公司在下班后举办一引起活动，让我们有家的感觉。”专业服务处长丹尼斯·尔德表示说：“看到员工成长真棒！每个人只要进来2年就会变得不一样！”（公司规定每个人都必须在技术服务部门工作2年，而这也是训练最密集的时候。） 道格·博刚与其经营理念 若想了解大平原软件公司成功的奥秘，就必须先了解公司创始人道格·博刚。他在北达可达州一个人口不到400人的小镇出生，长大后的道格在父亲的谷物仓库工作了很长一段时间，并从中领悟出，他现在的顾客都是当年他祖父所服务顾客的子孙。 二十七岁那年，道格买下大平原软件公司，但很快就遭受打击。他参加了一个商展，突然发现竟然有63家其他的会计软件公司，而不是自己原来估计的10家。当时的挑战是：如何生存？当你身在一个新领域，发现有63个挑战者，而你又不计划从事广告促销。 你必须回归到一些基本的做法。道格意识到公司所在的产业——会计软件，是个传统且重视长期关系的产业。因此，他决定以简单而平实的价值观来营造这个公司。如果我们善加照顾顾客，他们也会善加照顾我们。从接受访问的顾客得知，这个价值观是公司成功的基础。道格说明为顾客提供服务，是因为：“这只是应该做的事。” 为什么呢？这不是火箭科技，这只是一般常识。你只要想想当人们因为等待十分钟、五分钟甚至三分钟所产生的挫折，便可以了解服务的重要性。因此，道格认为：“你无法将产品与服务分开。” 外在制度 此制度刚开始被道格形容为粉红色纸条的制度。他们有二部电话和一位接待员（后来成为他的太太）。员工很早就显露出对工作的投入。他们非得一一回电给客户后，才会下班回家。最后他们发现，光是以粉红色纸记下顾客的问题，并不能达成良好的客户服务。于是，便有了后来五次突破性的完善措施。 第一次突破——强迫登记。为了建立整体又详尽的顾客资料库，他们选择了独特的方法。公司在每个软件库里都设有一个密码，每当客户使用50笔交易后就会自动锁死。客户必须向大平原公司重新登记，才能取得十位数的解码数，然后使软件重新启动。当客户等待取得解码时，大平原公司可以借机向他们询问20个问题。问题包括公司规模、产业类别、地点等。这个强迫登记制度听起来虽然有点强人所难，但却很少引起客户抱怨。这样，大平原不但可以深入了解客户，也可以在发现软件有问题时及时通知客户（在当时这是个普遍的问题）。这个制度是几位员工的构想，道格却有勇气对抗当时一般的观念及竞争者的嘲笑，真正付诸实行。如今，道格表示，强迫登记已经不成问题，而经销商甚至会事先就将顾客资料交给大平原登记。 第二次突破——服务收费。对道格而言，要向客户收取服务费有点困难。在个人电脑业，其他公司都不另收服务费，道格为什么要这样做呢？因为这是确保公司持续提供顾客最佳服务的惟一方式。其他公司虽然提供免费服务，但顾客却通常必须等待十分钟到三十分钟，才会有人接听电话，而且也无法完全解决问题。刚开始大平原收取的费用合理——大约是每年150美元，但随着软件复杂程度的增加，其他的服务又另外收费。 目前收费情形由基本维护的150美元，到全套服务的4000美元不等。道格对他们的服务收费作了如下的说明：“每个人都刚从机场出来，发现巴士站前大排长队，车程耗时，不过收费低廉；计程车站等待的人少、车程短，却收费高。‘你必须让顾客有选择搭乘计程车的机会。’” 第三次突破——保证答复时效。这也是大平原的另一个创新。1987年开始实施时，业界都认为保证答复时效是件有勇无谋的尝试。不过，大平原是听从顾客意见后才决定尝试保证答复时效的，因为有些顾客需要迅速的答复。因此大平原开始将二种保证答复时效——三小时及一小时，纳入顾客服务的选项。结果，大平原公司达成保证时效的比率是99．9%，成绩令人瞩目。 第四次突破——自动分配电话系统。1989年，他们推出了另一个创新：自动分配电话系统。在此系统下，查询电话会自动转接给受过专业训练、专门解决某种问题的专家。这些技术服务的员工会知道谁打电话进来，因此他们经常回答：“喂，大卫，你好。我了解你在……地方遇到了困难。”在技术服务部门有罗杰·迪姆斯指出：“顾客真的太满意了！他们想，‘我甚至还没有告诉对方我的问题，而他们就开始向我打招呼，并且知道我的问题。” 第五次突破——沟通组合。1990年，他们推出麦金塔及视窗用户的动力系统，使公司更接近终端使用者。大平原公司发觉，如果想提供顾客全套服务，必须能进入顾客的电脑，并且先请技术服务部门人员看看顾客的电脑屏幕。因此，他们给每位购买动力系统的顾客一套复杂的数据沟通组合，技术人员就可以透过此组合提供周到及时的服务。 内部精神：工作服、团队及训练 大平原软件公司提供卓越的客户服务，其实是制度与精神的组合。我们已经介绍了制度的运作，现在不妨来看看他们的内部精神。 公司内在精神所在就是技术服务部门。部门里的70名人员看起来就像刚从大学校园里抓过来一样——其实大部分人的确如此。他们可能整天都在答复电话，不过公司非常重视这件事。这些人都经过严格的聘用程序，每个人都必须是大学毕业，并且经主管认定能与团队友好相处者。 一旦入选，每个人都必须接受大平原公司为期6周的内部培训，训练内容是大平原三大基本会计软件。在这6周之内，新员工会坐在资深人员旁边，聆听他们如何处理顾客的询问电话。之后的3个月，他们开始提供服务给顾客。这段时间，他们的主管会注意他们的回答并教导他们如何做得更好。然后他们将再接受另一个软件训练。再开始接听顾客电话大约6至12个，又再接受另外3个系列的训练。一年后，大部分的新生已经熟习9个大平原的会计软件（全部总共有16个）。 很明显，这是非常完整的训练，不过令员工津津乐道的是团队工作。达瑞恩·霍利表达了团队工作对他的重要性：“你绝对不需要独自作业。这里营造的团队气氛极佳，令人难以置信，你若遭遇任何困难，马上就会有一群人来帮助你，绝对不会让你独自面对顾客的询问电话。” 团队的组成有三种基本形态，最常见的是由4个人组成，共处于同一间办公室接听电话。通常这个小组会有一位资深的员工、一位新进人员及二位中间程度的员工。至于专精于软盘操作系统或视窗软件的小组则有10到12人。整个技术服务部门共有70人，由小团队共同组成一个大团队。 迪姆斯也指出有助于提高顾客服务水平的一些小事。第一就是每周召集团队会议，以跟上最新的技术水平。每周四召开部门会议，对任何最新的发展开诚布公地讨论。为了进一步沟通，公司会及时传阅会议记录。公司设有布告栏，员工也会将会议记录贴出来，告知大家最近所提供给顾客的解答。 另外，公司也设有信件港。一整面墙上贴满了近百封感谢信，都是顾客寄来向技术服务部门专家致谢的信件。当人们询问达瑞恩，这些对他是否有什么实际意义时，他微笑着回答说：“当你接到一封感谢信，你会整天都很高兴。” 如果你想真正了解技术服务部门的精髓，最好的办法莫过于听听达瑞恩最后所做的诠释：“如果你做决策的动机出于为顾客谋取最大的利益，你的决策肯定是不会错的，而且我们都会支持你。也许有些事并非有助于公司的最大利益，不过我却从来不会因为帮助顾客而被公司指责。这是组织中最令人印象深刻的部分。也许公司会多花五美元或十美元的成本，不过公司却认为能真正帮助顾客，使顾客满意，才是最重要的事。” 由于大平原软件公司真诚地致力于服务顾客，在最初的4年内，业绩持续增长，营业收入犹如滚雪球一般，年增长率高达37%。公司超过初期的竞争者，在1994年成为美国市场占有率的龙头老大。虽然产品种类还不是太多，但每年仍增加顾客至少5000名，累积至今已有65000名顾客。 那么，大平原软件公司到底提供的服务有多好呢？根据对会计师所做的调查显示，大平原公司连续6年荣获个人电脑会计系统的最佳厂商。另一项对会计软件使用者的调查则显示，在技术服务满意度上，大平原公司不仅荣获第一名，而且还得到最难得的满分。 创新经营策略三：进军电子商务 ——“有些持怀疑态度的人认为通用电气已经不可能再提高效率了，他们常问我，在我们这只柠檬里还有没有可以榨出来的汁。我则对他们说：‘网络给了我们一只全新的柠檬，一个柚子，甚至是一个西瓜——全都放在一个盘子里。’” 1999年春，杰克·韦尔奇再一次开足马力，领导通用电气发起一场新的革命——进军电子商务。这是杰克·韦尔奇在通用电气所进行的最后一次创新。 20世纪60年代，电脑及网络在美国并不普及，韦尔奇当然也不可能精通此道，直到退休前两年，他在互联网面前“仍是一个原始人”。但是，杰克·韦尔奇骨子里毕竟流动着那特有的创新意识，一旦他认识到了互联网的威力，便很快皈依于此。韦尔奇说：“我确实看到了它的威力，它将改变每一个公司的文化。” 此后的杰克·韦尔奇，几乎变成了一个狂热的电子商务爱好者。他指出：“电子商务是一副灵丹妙药，它代表了通用电气有史以来最大的机会，它将永久地改变通用电气的DNA。” 2000年，通用电气的电子商务获得巨大成功，被《互联网周刊》评为电子商务百强之首。据统计，2001年的电子商务计划可帮助通用电气节约30多亿美元的资金。 仔细观察，等待最佳的切入点 大公司要想进入网络经济，需要相当的时间进行相应的调整，通用电气也不例外。例如，互联网刚刚兴起的时候，大多数零售业巨人对于在线销售还持有犹豫的态度，由于担心网上的“虚拟经济”与传统的“砖瓦”式零售经营方式纠缠不清，零售商们的网络化速度十分缓慢，他们首先必须确保网上经营模式能够保持以往的利润水平；同时，他们还要保证宝贵的资金投入到了真正的网络经济上，而不是落后的“砖瓦”式经营模式中。 看看杰克·韦尔奇近20年掌控通用电气的轨迹，人们也会发现韦尔奇几乎是一个矛盾的结合体，他既小心谨慎，又敢于冒险。此外，他似乎还具备一种神奇的直觉，知道自己何时收手，何时出击。过去，杰克·韦尔奇总是从容不迫地推出每一项重大的新战略。但是，面对新兴的网络经济，一向引领时代潮头的杰克·韦尔奇头一次感觉到了迷茫和困惑。 也许，这主要源自于杰克·韦尔奇本人强大的旧经济时代的知识背景。杰克·韦尔奇获得他的伊利诺伊大学化工工程博士学位的年代太“遥远”了，那是1960年，也就是约翰·肯尼迪当选总统的那一年。“它并没有强烈地吸引我，虽然它理应如此。”随着网络越来越重要的发展趋势，杰克·韦尔奇才逐渐意识到网络的意义，并开始深入地探求各种网络新现象，向网络专家们咨询各种各样的问题。韦尔奇密切地关注其他公司网络技术的具体应用，以及这些公司的电子化、网络化的公司变革。在这个过程中，杰克·韦尔奇逐渐认识到，网络技术将是20世纪最伟大的商业工具。 就像其他企业领导人一样，华尔街对待新兴的．com公司的态度着实让杰克·韦尔奇吃了一惊。尽管杰克·韦尔奇对此从未提及，但是，杰克·韦尔奇心里却总在琢磨，如果通用电气早些时候，甚至在网络经济的模式还未经过任何检验的时候就挺进网络世界的话，华尔街究竟会如何来对待通用电气呢？ 杰克·韦尔奇仔细地观察着新兴的网络经济，耐心地等待着最合适的切入时机和最佳的切入点。 1998年夏天，终于出现了一个转折点。就在这个夏季的某一天，杰克·韦尔奇突然发现身边的每一个人似乎都在使用网络，甚至和自己生活了这么多年的妻子简，也利用网络来安排度假计划，或是在线炒股什么的。世界真的变了？！ 说起来真是非常有趣，谁也想不到的，竟然是杰克·韦尔奇的妻子简，使韦尔奇这位差点与互联网革命擦肩而过的经营大师，对神秘的网络产生了好感。 简比韦尔奇小17岁，是一位典型的职业女性，非常熟悉互联网的应用。多年来，她一直利用网络和朋友们交流。简从1997年起就开始用电脑进行网上股票交易，在网上掌握自己的股票买卖。她在这方面做得非常好，吸引了韦尔奇的注意。于是，韦尔奇开始让简替他关注股票行情。无论他们去什么地方，简的笔记本电脑总是跟他们一起旅行，但此时的韦尔奇对网络还是不能接受，因为他认为自己不会打字，用电脑不值得。筒一点儿也不同意他的观点，她反对说：“杰克，连猴子都能学会打字。” 1998年年12月，圣诞节马上就要来到了。杰克·韦尔奇在一次偶然的机会，听到人们在上班的时候说起在网上采购圣诞礼物。这引起了韦尔奇的兴趣，他开始认真对待这个问题，并在当年的博卡会议上谈到互联网的重要性。但是，那只是一个开始，真正让杰克·韦尔奇心动的是3个月以后的事。 1999年4月，韦尔奇和简在墨西哥度假，庆祝他们的10周年结婚纪念日。简仍然带着她的笔记本电脑。 这天，简又开始全神贯注地摆弄起她的电脑来。在网上，她看到了人们对通用电气股票分割的可能性以及韦尔奇关于接班人计划的评价，并把这些告诉了韦尔奇。她甚至还手把手地指导韦尔奇测览了雅虎网站，韦尔奇为能看到这么多人对通用电气的说法而着迷。 在简的帮助下，韦尔奇又浏览了几个网站，并试着发了几封电子邮件。这些新奇的“玩艺儿”深深吸引了韦尔奇，他一边度假，一边产生了上网查看新闻以及人们对通用电气的最新评论。有一次，他甚至把简一个人丢在游泳池边，自己回到房间去上网。 杰克·韦尔奇对互联网的认识的确晚了半拍，可他一旦进来，就着实吃了一惊。此时的杰克·韦尔奇已经朦朦胧胧地意识到，这种新技术将对通用电气产生革命性的影响，并把互联网看成是“打破边界的最后工具——收敛通用电气官僚体制的棺木上的最后一颗钉子”。 当韦尔奇意识到在互联网上建立商务网站并非十分困难时，他开始对互联网有了深入的了解。在韦尔奇看来，数字化并不是神秘之物，没有什么可惧怕的。韦尔奇虽然不能肯定互联网会在什么时候，以什么方式和内容对通用电气产生影响，但他知道，从现在起，通用电气必须全方面地、大张旗鼓地进入这个领域。 于是，韦尔奇结合通用电气的实际情况，开始向他的员工及投资者阐述数字化的魅力与可行性。韦尔奇认为，像通用电气这样的“大型老公司”完全可以走数宇化之路。与新兴的网络公司相比，通用电气达到收支平衡所需的时间短，回报更大，更有把握。因此，通用电气完全可以在电子商务领域的发展中占尽上风。 电子化公司最核心的本质特征就是把网络技术融合到公司的经营模式之中，具体来说，包括两个方面：业务流程处理方式的电子化以及产品销售的在线化。 许多具有几十年历史的大公司，在网络化的进程中早已逐渐做出了大量改变。它们的许多业务流程都已做好了网络化的准备，所以，这些流程也能够快速地从离线的操作方式转入到现在的在线方式。这使得这些大公司更接近那些纯粹的“．com”公司，虽然两者之间仍然存在着巨大的区别。 通用电气全球各事业部所采取的网络战略与纯粹的．com公司相比，要“规范”得多。比方说，在成立的头几年内，大多数的．com公司并没有盈利的指标和压力。而与之形成鲜明对比的却是，通用电气丝毫没有放松对销售和盈利的考虑，并把这些指标看做企业健康发展的基础。所以，通用电气的网络战略，十分注重盈利能力，甚至比其他传统的战略更重视盈利的能力。 韦尔奇据此认为，通用电气已经有了品牌与知名度，因此不需要设立兑现承诺的机构或建设库房来运送货物。而且，通用电气的6σ已经到位，运作效率已经不成问题。通用电气所要做的就是用数字化的手段来取消公司内的低附加值工作，进一步改善生产流程，提高生产率。 关于提高生产率，有些人持怀疑态度，他们怀疑通用电气这只柠檬里还有没有可以榨出来的汁。对此，韦尔奇十分自信，他说：“网络给了我们一只全新的柠檬，一个柚子，甚至是一个西瓜——全都放在一个盘子里。” 杰克·韦尔奇知道，通用电气也有自己的网站，但它们却大多数只用于信息的发布和浏览，根本不具备交易的功能。正如通用电气电子商务业务部及公司网站www·ge·com的负责人帕姆·威克汉姆所说的那样，“1998年年底圣诞节的时候，杰克·韦尔奇所关注的，正是网络经济的交易环节，而这正是我们所探寻的业务模式的核心部分，只有解决好这一问题，网络才能够带来真正的利润流。” 很快，杰克·韦尔奇便对通用电气的所有业务部门下达了任务，要求它们构建具备交易功能的商务网站。 1999年1月，在博卡举行的通用电气管理会议上，杰克·韦尔奇明确提出电子商务将是通用电气今后的首要工作重点，并要求各部门的领导都要考虑一下各自部门的电子商务计划，6月的战略会议上提交。 3月，韦尔奇又邀请IBM的格斯纳、朗讯科技的里奇·麦金等熟悉电子商务的人来参加公司的会议，向各级管理人员灌输电子商务的意识。 与此同时，来自通用电气聚合物中心的首席执行官彼得·福斯提供的统计数据表明，截至1998年年底，该中心的网站每周已能够实现10000美元的在线交易。1999年年底，这一数字飙升到60万美元。而到了2000年6月，该数字更是高达1500万美元。在通用电气，像彼得·福斯这样积极开拓网络商务的不乏其人。在杰克·韦尔奇指定网络为通用电气下一步发展大计之后，通用电气上上下下，不管是管理人员还是普通员工，都快速行动起来，并在全公司展开了一场轰轰烈烈的网络化运动。 “如果你不能将荧屏变成钱，那么当初就不应当建立” 对于杰克·韦尔奇来说，电子商务开通的头几个月，将是通用电气历史上最为激动人心的时期。向来酷爱冒险的杰克·韦尔奇更喜欢大手笔的做事方式。命令通用电气旗下的12个事业部门，必须选举和任命一位负责电子商务的领导人员，坚决贯彻电子商务的新经营战略。 如果慎重一些的话，杰克·韦尔奇完全可以只选择12个事业部门中的一个或者几个作为电子商务的试点。在获得成功之后，再进一步加以推广。但是，杰克·韦尔奇的性格决定了，一旦他坚定了网络经济将是主宰未来经济模式的信念，那么他便希望，通用电气的每一位高层管理人员也能够分享自己对新经济模式的热情和决心。 尽管通用电气向网络经济挺进的号角已经吹响，但这时的杰克·韦尔奇却还有点担心“．com”公司可能会给通用电气带来严重威胁，用他的话来说就是：“永远不要让任何人插在你和你的客户或你的供货商之间。这种关系需要很长时间才能建立起来，具有很高的价值，是不能够失去的。” 当时，包括杰克·韦尔奇在内的通用电气管理高层一直抱有这样的想法，他们认为通用电气的一举一动都在业内许多公司的密切关注之中，这些竞争对手做梦都想用某种新的业务模式来给予通用电气致命的一击，从而取代通用电气在业内独特的“领导者”地位。通用电气的管理高层把这些竞争对手归结起来，戏称他们为“终结者．com”。 正是由于高层管理人员的这种竞争危机意识，所以，他们认为，通用电气的网络战略必须启用某种新的业务模式，并扮演现有通用电气自身的“终结者”的角色，即取代现有通用电气的业务模式。为了有效地推进网络战略，通用电气鼓励各个事业部启用年轻的、了解网络经济的员工加入到公司的电子商务团队。也就是说，公司希望那些“时髦的”、具备“新型知识”的人员来发展公司的电子商务。 随后，各个事业部门电子商务团队的成员们被集中到一个地方，大家共同畅想，竞争对手究竟有可能采用哪些网络业务模式来攻击通用电气。一旦某个成熟的方案被确定下来，杰克·韦尔奇便利用自己在通用电气说一不二的威望，雷厉风行地把它应用到实践中。而现实的情况却是，其他的公司根本就没有机会反应和跟进。总之，在1999年的头两个季度里，这便是杰克·韦尔奇的电子商务战略。 到了5月份，这批年轻的网络精英递交给管理高层十分出人意料的报告，他们毫无顾虑地大胆指出：通用电气网络战略的前提假设完全错了，也就是说，通用电气并没有遇到想像中的竞争威胁。报告还进一步指出，通用电气的网络战略本身已是如此的超前，根本没有必要顾忌任何的外部威胁。 这些年轻人坚信，通用电气对竞争威胁的顾虑完全没有必要，那些想像中的竞争对手甚至根本没有精力和实力来构建自己的网络战略。因此，通用电气所需要做的，就是集中精力发展自己的电子商务。同时，由于通用电气所做的充分的、网络化的准备，使它实际上早已远远地领先于竞争对手了。 韦尔奇放下心来，通用电气的业务很安全，并没有受到来自其他方面的威胁。原因很简单，那些设想中的竞争对手都没有通用电气所具备的基础设施、仓库和丰富的产品。 通用电气并不需要任何新的网络经济模式，它原有的业务模式本身就已足够优秀。通用电气所需要做的，只是把现有的业务模式网络化。这样一来，不仅原有的客户资源能够得以继续保留，而且还有效地防止了他们向其他竞争对手的转移。 听取了年轻的网络精英们的报告之后，杰克·韦尔奇意识到，要把通用电气转变成最“前卫”的电子化、网络化的公司，并不像自己开始所想像的那么简单。正如杰克·韦尔奇自己常说的那样，它并不是一次脑部手术就能够解决的问题。他认为：“建立网站和实行数字化是整个战略中‘较容易的一部分’，改变通用电气的基础设施则要困难得多。” 在网络化的高峰时期，通用电气也有头脑过热而做过一些蠢事的时候，那就是急于建立网站，而不管是否有用。到了2000年初，这种情况甚至出现了失控。通用电器事业部开发了一个娱乐性新网站，叫做“搅拌汤勺”。网站虽然搞得红红火火，有食谱、讨论栏、优惠券下载、购物忠告等，也就是说，厨师所需要的应有尽有。可问题是，该网站就是不卖他们的看家货——电器。 后来，这个网站被韦尔奇称之为“网络尘埃”的样板，属于那种看上去十分漂亮但在经济上却从来没有理由存在的网站。这种过热使杰克·韦尔奇得到这样的教训：如果你不能将荧屏——无论是直接的商品还是间接的更优质服务——变成钱，那么当初就不应当建立。 在杰克·韦尔奇看来，网络代表的更多的是机会，而不是威胁。电子商务战略与其他战略并没有什么不同，关键是把新思想融入公司的肌体中。于是，韦尔奇马上改变战略，重新界定了各部门的任务，开始把网络融进公司的知识结构中，并立即与企业的购买、制造和销售等环节相结合。也就是说，使网络不再与通用电气的主流业务相分离，而是融入现有的业务模式中。 1999年4～5月间，通用电气各个事业部门纷纷成立了电子商务领导小组。他们的任务便是把通用电气现有的业务模式网络化，并加以适当的改造，实现所有业务流程从离线状态到在线状态的根本转变。 就像以往通用电气每一次推出新战略的“社会效应”一样，杰克·韦尔奇一旦决心全面进军网络世界，那么他的通用电气很快便成了其他公司网络战略的效仿对象。 毫不奇怪，杰克·韦尔奇这位20世纪最伟大的经营大师，在即将跨入21世纪的时候，再次给通用电气的管理人员制定了一个雄心勃勃的目标：即在1999年年底之前制定并实施全面的网络战略。韦尔奇在1999年通用电气的公司年报中写到：“虽然我们直到去年（1999）1月的管理大会，才决定把电子商务引入公司的运作系统，但是仅仅1年后的今天，电子商务的业务量已发展到如此巨大的数字，我们甚至已经不能够用“积极”两个字来简单地形容它的发展态势了。尽管“网络”已经为通用电气创造了上百亿美元的收益，但是电子商务的潜力却远远不止于此。电子商务正在从本质上改变着通用电气。” 也许是由于杰克·韦尔奇在美国商界鼎鼎大名，也或许是由于杰克·韦尔奇以往的每一个战略郁被广泛地研究和效仿，所以，当杰克·韦尔奇再次推出新的网络战略的时候，他再次吸引了所有人的注意力。 杰克·韦尔奇将通用电气的网络战略定位为B2B（即商务对商务，Business-to-Business）的模式，因为通用电气85％的业务来自于与其他公司的商务交易。 对于当时华尔街普遍认为的通用电气落后于网络经济的观点，通用电气高级副总裁兼首席信息官，也是通用电气网络战略的主要幕后策划人加里·雷纳，很不高兴地回应说：“并不仅仅是我们进入晚了。只有把我们与我们那些传统的竞争对手做比较，只有他们都在顺利地实施网络战略的情况下，你才能够说我们的网络战略晚了。然而，事实却不是这样。我们今天所实施的B2B电子商务模式，把现有的各种模式搬上了网络——是的，我们做的还很少，但是，其地公司做的也许更少。” 当然，杰克·韦尔奇也承认，在网络经济开始的初期，旧经济模式下的公司往往会产生一种受胁迫的感觉：“当你想到网络革命正在改变着这个世界的时候，你的心里不禁会浮现出这样一个疑问：为什么网络革命不是由那些大型的、资源丰富的高科技公司来领导掀起的呢？为什么反而是那些新兴的小公司占得了先机？答案（至少符合通用电气的实例）也许触及到网络的‘神秘’本质！它是年轻人和梦想家的领地，而网络的开创和运用这一概念本身就足以使它拥有获得诺贝尔奖的资格。” 通用电气网络战略的催化剂，当然也是其他美国公司的催化剂，就是电子商务不可思议的巨大潜力，新兴的网络技术使得各种各样的交易都能够通过网络来进行。 1998年冬天，电子商务突然爆发了神奇的魔力，人们在圣诞节最后时刻的在线消费热情极大地震撼了美国商界。在线销售的数额急剧高涨，打破了此前所有的网上交易记录。 正是由于人们疯狂的圣诞在线大采购，才促使通用电气以及其他许许多多的美国老牌公司立刻决定：尽快采取行动，把公司的原有业务网络化、在线化，而且，务必尽快。就像加里·雷纳所说的那样：“一定要快！如果你不能够取得领先地位，那么你就会面临被淘汰的危险。那时，你能做的，就是眼睁睁地看着别人走到你的前面，然后把你赶出游戏场。这可是关乎公司命运的大问题。” 而最后，是通用电气旗下的NBC把杰克·韦尔奇真正地带入了神奇的网络世界，NBC也成为通用电气第一个采取了真正有效的网络战略的部门。杰克·韦尔奇非常欣赏NBC管理高层的气魄和胆识。1999年春天，就在杰克·韦尔奇打算正式启动通用电气的网络革命之际，杰克·韦尔奇曾对记者很乐观地谈起过NBC以及网络的美妙前景： “想想MSNBC（NBC旗下的新闻网站），想想那些电缆，再想想利用网络我们将能够做的一切……我们可以到各种网站上‘观光测览’，我们每天可以和上百万的人做生意。我们能够开发出多少种个性化的产品？我们能够面对多少新鲜的事物？CNBC·COM一定会成为通用电气一项了不起的产业，它必将出类拔萃……目前，MSNBC·COM已经是全球最大的新闻网站，其规模不仅超过了CNN，也超过了其他三大广播电视网……肯定地说，我们在网络上的投资非常成功。现在只是5亿美元左右的投资，有朝一日，它将像滚雪球一样为公司带来数不尽的收益。总之，好戏还在后头。” 1999年4月，加里·雷纳接受杰克·韦尔奇的正式命令，开始全力实施网络战略。同时，杰克·韦尔奇还对加里·雷纳提出了3项基本原则： 1、使员工不断学习，以获取最新的网络知识和技能。 2、想办法充分利用信息技术，以创造自己的竞争优势，并同时让客户看到和感受到它的好处与实惠。 3、充分利用信息技术来支持公司内部业务流程的处理。 加里·雷纳全身心地投入到网络战略的实施中，并把绝大多数的时间和精力都用在了网络战略的设计与开发上。加里·雷纳始终坚信网络将改变整个经济环境，用他的话说：“网络实在是太有趣了。在我所经历过的经济现象里，网络无疑是最有意思的事情。在新的网络经济模式下，你所需要做出的决策与过去是如此的不同，就像戴尔公司的顾客可以在网上直接下订单购买电脑一样（并给予了IBM、惠普、康柏致命的打击）。我们需要解决的问题是：我们是否需要开拓网上卖冰箱的业务？” 在杰克·韦尔奇的眼里，因特网的机会分成三块：采购、制造和销售。 采购部分——通用电气每年采购的商品和服务达500亿美元，如果将其中的一部分业务通过网上采购，不但能使通用电气接触到更多的供货商，而且还可以节约－笔数量相当可观的开支。2000年，通用电气的网上采购额达60亿美元，预计2001年这一数字将达到140亿美元。 制造部分——韦尔奇开始时不理解网络怎么能应用到制造环节，以致于他把通过数字化实现的提高称作通用电气的“秘密宝藏”。实际上，大公司都有一些“粗活”，比如在巨大的车间工作，从计算物品库存到传输系统等，都可以利用互联网来提高工作质量。2000年，通用电气获得的收益为1．5亿美元。2001年，在投入了6亿美元的项目实施成本之后，通用电气从数字化“制造”部分所得的节支金额仍然超过10亿美元。 销售环节——因为有了因特网，通用电气能够进一步提高服务，可以更快地兑现承诺。新老客户无须多次拨打电话就可以收到所订的货物。发货人从此不再需要欺瞒客户货物已经上路了。韦尔奇相信，由于互联网的应用，通过提倡一种“自外而内”的视角，顾客已被置于通用电气所有活动的中心。在结合6σ的情况下，因特网能够帮助通用电气为客户提供更好的服务。2000年，通用电气的网上销售收入达70亿美元，2001年预计会在140亿至150亿美元之间。 现在，韦尔奇已经把电子商务看作“未来的事物”，是“使年老变年轻、使缓慢变迅速”的有效工具。他说：“电子商务已经成为通用电气DNA的一部分，它是通用电气再造、变革的最佳途径。” “利用电子商务，在通用电气官僚主义的棺材板上钉下最后一颗钉子” 1999年春天的通用电气，到处都弥漫着“互联网”那独特的气息，每一个人都在兴高采烈地谈论着这种新兴的经济模式。 电子商务，就这样成为了杰克·韦尔奇创新经营的最高目标，很快，它也成为了其他所有高层管理人员的最高目标。但有趣的是，当时，却没有人提及要把通用电气转变为一家电子化、网络化公司的话题。没有人知道下一步的计划，就连人们谈论网络时，也都是用一些简单的词汇来形容它，很少有整个通用电气公司统一的词汇或口号。 当时，杰克·韦尔奇和加里·雷纳为通用电气所制定的网络战略，仅仅是“充分利用网络的资源和优势，并为下一阶段的网络战略做好准备”，即把通用电气转变为一个全面电子化、网络化的公司。当然，这是后话。 1999年6月，整个通用电气的公司执委会会议都在围绕电子商务的话题来进行。杰克·韦尔奇，这位通用电气的掌门人再次发出指示：克罗顿维尔学管理中心的所有培训教员必须确保，未来一年内，该培训中心的所有课程都必须紧密围绕电子商务的内容来进行。 在杰克·韦尔奇看来，要构建一个真正的、电子化的公司，不仅意味着业务流程网络化的转变，而且同时也要求利用网络技术的优势改进公司内部的沟通与交流。 电子商务的概念已在通用电气500名高级官员的头脑中树立起来，此外，公司内1000名电子商务团队的成员也对此有了深入的了解。但是，通用电气还有另外的34万名员工对此知之甚少。杰克·韦尔奇希望所有的公司成员都能够与自己共同分享对“网络时代”的激情。 众所周知，杰克·韦尔奇一贯强调与员工的沟通。在网络出现之前，与员工的沟通是件耗费时间的事情。例如，一盘录像带在整个通用电气组织观看一遍，至少需要几周的时间，而当员工们真正看到这些录像信息时，信息本身早已过时了。 1999年6月，通用电气的管理高层发现，70％以上的员工都在使用电子邮件收发各种信息。那么，通用电气何不也利用电子邮件及时地发布公司信息呢？于是，在当月举行的公司执委会会议上，杰克·韦尔奇便决定，每季度举行的公司执委会会议的内容简讯都将通过网络向所有员工及时发布。1999年7月，公司信息的第一次网络发布正式登台亮相，通用电气执委会会议信息的第一次网络发布效果惊人。杰克·韦尔奇对此踌躇满志地说：“对于飞速发展的网络经济，我们必须做好破釜沉舟的思想准备。我向你们保证，你们即将看到各个事业部的主管们以及我本人对电子商务的执着追求和狂热努力。” 杰克·韦尔奇的网络知识，最初是来源于他的妻子简。简利用网络进行股票交易，并通过上网“冲浪”了解各个度假胜地的情况。正是简教会了杰克·韦尔奇网上“冲浪”。而坐在电脑面前的杰克·韦尔奇，似乎一下子变成了“山顶洞”人（当然，这只是杰克·韦尔奇自己的谦虚之词）。在妻子的“谆谆教导”下，杰克·韦尔奇学会了使用电脑和网络，当然，他也亲自体验到了网络的巨大魅力。 其实，早在高中的时候，杰克·韦尔奇就学会了打字，只不过这项“古老”的技能直到1998年，与妻子简的10周年结婚纪念日之际，才真正派上了用场。在简的鼓动下，杰克·韦尔奇逐惭激起了对网络的兴趣，而为了更加熟练地使用网络，杰克·韦尔奇的打字技术也得到了充分的锻炼。 同时，杰克·韦尔奇也开始使用电子邮件。1999年6月，韦尔奇发出了公司内部的第一封电子邮件。员工们第一次体会到，自己竟然真的能够与董事会主席直接沟通！人们为此激动万分，两天的时间内，杰克·韦尔奇收到了6000多封来自员工的电子邮件。此后，杰克·韦尔奇每天都能收到40至50封电子邮件。尽管杰克·韦尔奇拥有20或25个直接的报告途径，但他仍然经常利用电子邮件来传达信息。 “人们都疯了，”帕姆·威克汉姆回亿道，“他们几乎不敢相信，自己会在某天上班打开信箱的时候，发现一封来自杰克·韦尔奇的邮件。仅仅两天的时间，杰克·韦尔奇已经把原来计划在下一季度完成的沟通任务圆满结束。” 与此同时，各个部门也展开了积极的准备工作。截至1999年9月，通用电气的各个事业部都已推出了各自能够完成交易功能的商务网站。同一个月，杰克·韦尔奇对全体员工发布网上实况演说。这一次，杰克·韦尔奇的信息快速地传达到了通用电气的每一个角落，与过去依靠录像带传达信息所需花费的6至12周的时间相比，这无疑是个巨大的进步。 不过，很有意思的是，杰克·韦尔奇本人始终更喜欢亲笔手写一些重要的信息，并把它们传真到各个部门。“如果我某天突发灵感，想到什么重要的事情，我会首先想到用纸把它们写下来。我觉得电子邮件不太容易来表达激情和思想，而厚重的笔墨则让我感觉良好，我笔下的每一个字对我来说，似乎都意义非凡。” 仔细观察通用电气的网络战略，人们不难发现，它与杰克·韦尔奇的其他战略实际上呈现出一种相辅相成的关系。正如杰克·韦尔奇本人所阐述的那样： “20年来，我们一直在追求小公司的做事风格，力图把小公司的“灵魂”安装到通用电气巨大的“身躯”里。为此，我们推出了合力促进计划，但这还远远不够。80年代，我们实施了组织扁平化的战略，铲除了大量毫无价值的管理机构。我们裁掉了大量员工，极大地提高了公司的做事效率和速度。此外，我们还效仿新兴的公司成立了风险基金。我们向近3万名员工发放了股票期权。而此前，拥有通用电气股票期权的员工人数不超过600名。我们坚决反对并铲除官僚主义的任何特征，直到通用电气找不出它的痕迹。我们每年都在进步，变得更好、更快、更渴望发展，更重视客户的满意——突然有一天，电子商务这副灵丹妙药，出现在我们面前。它激发出通用电气每个成员的激情，使公司得到新生，并从此永远地改变了通用电气的本质。” 按照杰克·韦尔奇的说法，通用电气网络战略的最初规划，是想利用网络来激发和更新其他三个战略。网络同时也使得通用电气能够将巨大的客户数据库资源优势有机地融合到客户服务当中。杰克·韦尔奇这样来描述通用电气的网络战略： “我们所追求的就是那样的一天：放射专家‘琼斯博士’早晨起来，登陆到自己的主页上，调出自己的CT机昨天或是上周的操作记录，然后与主页上传来的数据进行比较（这些数据来自全球10000多台同类CT机）。根据比较的结果，琼斯博士可以直接从网上定购某个软件，以使自己的CT机升级达到全球一流的性能水平。而用于升级的软件，昨天晚上刚刚由通用电气密尔沃基（美国威斯康星州东南部港口城市）、或是东京、或是巴黎、或是班加罗尔的某个工程师开发完成。” 杰克·韦尔奇期望有一天，当某个当地发电厂的总工程师喝着早晨第一杯咖啡的时候，能够轻松自如地在线检查他的涡轮发电机的热耗量以及燃料的消耗量等情况，并决定如何与其他上百家发电站抗衡。 怎么做呢？很简单：登陆到自己的主页上，查找通用电气提供的、能够有助于提高竞争力的各项服务，然后选择适合于自己的一项。杰克·韦尔奇注意到，过去很难广泛利用的知识资源，现在借助于网络的优势，终于开花结果。通用电气的产品，现在，已完全做到了全球24小时的在线合作设计与开发。 杰克·韦尔奇一步一步地把通用电气转变成为一个电子化、网络化的新型公司： 1、1998年夏末秋初。当杰克·韦尔奇走在通用电气总部大楼的回廊上时，他注意到一种被他后来描述为“突发性的、彻底的”变化；身边的每个人，似乎都在使用网络，虽然绝大多数都是用于私事。杰克·韦尔奇一贯“脸皮厚”，一贯存有“剽窃”别人好主意的“杂念”，他没有理由不设法使用新兴的因特网。杰克·韦尔奇亲眼目睹了网络的神奇威力，并意识到，大多数的美国公司即将面临一场彻底的企业文化的大变革。杰克·韦尔奇心想，通用电气务必走在前头。 “这将是我一生中遇到的最大的一场革命，也将是一场最激动人心的解放运动。它以速度为核心理念，使我们买或卖的进程快得令人瞠目。” 不过，杰克·韦尔奇最感兴趣的，并不是人所共睹的网络速度，而是网络所带来的好处。正是这一原因，使得杰克·韦尔奇最终下定决心把通用电气转变为一家网络化的公司，韦尔奇这样描述当时的情况：“网络为我们提供了一种有效的手段，让我们最终能够把小公司的‘灵魂’装载到通用电气巨大的‘身躯’里，并赋于通用电气如新兴公司般的激情、嘈杂和透明。对于通用电气以及其他一些嗜好激情和变化的公司来说，网络正是适合他们的一副灵丹妙药。而电子商务，则在通用电气官僚主义的棺材板上钉下了最后一颗钉子。网络还使通用电气的上层管理大大增加了透明度，这与我们始终坚持的无边界和壁垒的企业文化不谋而合，同时也意味着公司的所有成员都拥有了了解一切的机会与手段。” 2、1998年圣诞。杰克·韦尔奇发现，办公室里的同事几乎都在上网购买圣诞礼物。看惯了妻子网上购物的杰克·韦尔奇，并没有被眼前的景象所迷惑，不过，正是从此时此刻起，杰克·韦尔奇开始慎重地审视网络和网络经济。 3、1999年初。杰克·韦尔奇鼓励通用电气新一代的成员，把他们对网络的热情和知识传递和教授给公司1000多名高级管理人员。杰克·韦尔奇也为自己物色了一位网络“导师”：他就是负责通用电气公共关系部门工作的帕姆·威克汉姆。杰克·韦尔奇坦诚地评价自己，“在网络这门课上，我顶多能拿到C或C减的成绩。决不是城里最好的快枪手。”通用电气的网络“导师”们大多来自年轻人的队伍，甚至是刚刚跨入通用电气大门的新员工。为此，有位《财富》杂志的记者甚至调侃地把通用电气的网络“教导”活动戏称为“小丑变导师”的“闹剧”。杰克·韦尔奇对此很不高兴，他严厉地给予反击：“别把这些年轻人叫做‘小丑’”。 杰克·韦尔奇要求这些年轻的网络导师们，每周务必抽出3至4个小时的时间来指导其他同事，帮助他们了解网络及其应用的知识，并测览各个网站，跟踪竞争对手网站的变化，并为各种工作的网络化做好准备。 4、1999年。通用电气投资15000美元和6个人力，耗时1个月，构建起了通用电气自己的拍卖网站。构建工作的主要内容便是软件开发，全部开发工作都采取自主开发的方式，而不是利用外界专门从事网站建设的供应商。关于这一点，杰克·韦尔奇简单明了地指出，通用电气不需要网络技术供应商：“正是这种教和学的互动行动帮助我们克服了我们惟一的障碍：对未知世界的恐惧。在克服了这种恐惧心理之后，在亲自感受到电子商务的变革效果之后，我们发现，通用电气的电子化进程和电子商务的开发和应用变得如此的简单，远远比想像中容易得多。” 5、2000年3月。通用电气宣告成立电子商务业务部，由此正式拉开与众多电子商务领导型公司正面竞争的序幕。 此前，通用电气的信息服务事业部早已和IBM公司在交易系统产品市场上厮杀得热火朝天。该产品主要解决公司之间交易中下订单、发货以及供货及新产品的跟踪等环节的操作。在通用电气的电子商务业务部门成立之后，主要负责此类产品的数据交换以及在线购买软件产品等业务。 担任通用电气电子商务商业部门主管的哈维·西吉斯曾经这样评价公司的电子商务网站，他说：“成千上万的中小企业将因为我们的商务网站而受益，因为尽管他们本身并没有构建自己的电子商务网站的能力，但是他们却能够通过我们的网站而加入到全球贸易大社区中来。”哈维·西吉斯对公司拍卖网站的前途充满信心，用他的话来说：“我们把那些被证明很好的运作模式，加入大量的投资，变成了现实的网络模式。” 就像其他老牌的大公司一样，与那些新兴的网络公司相比，通用电气拥有无可比拟的优势。尽管新兴的网络公司拥有强大的风险基金支持，以及拥有股票上市的优惠待遇，但是，任何一个新建的公司都必须耗费大量的资源和精力去创建自己的品牌，去开发自己的核心产品或服务，去构建自己的声誉。通用电气这样的老牌公司则避免了这些创建期的困难，它们享有很高的品牌知名度，拥有一系列的产品和服务以及一流的世界声誉。就像杰克·韦尔奇所说的那样： “我们早已拥有这一切！我们拥有强大的硬件产品——超过百年历史的品牌知名度，产品与金融服务方面的领先技术，以及6σ的质量品质保证等等。电子商务为诸如通用电气这样的老牌大公司所开创的机遇只会是无可限量的。” 杰克·韦尔奇还对各部门主管说：“数字化其实是再容易不过的了。电子商业就是为GE量身定做的，从现在开始，GE的‘E’有了全新的含义。” “网络时代”的“网络速度”让杰克·韦尔奇热血澎湃：“网络时代的本质就在于“速度”，它极大地促进了公司的新陈代谢。过去，人们会用“明年第三季度”的字眼来描述公司的行动计划，而这在现在看来，简直就是乌龟式的跑步，既荒唐又可笑。通用电气现在用天或是周来计量时间和安排行动计划。” 2000年4月26日，杰克·韦尔奇在通用电气的股东大会上，总结了自己对电子商务革命的观点和看法：“大家早已听说过关于‘新经济’公司和‘旧经济’公司的说法了吧，一直以来，关于这两种经济模式下的企业孰优孰劣的论战铺天盖地。其实，‘新经济’也好‘旧经济’也罢，都只是一些时髦的词汇而已。现在和将来只会有一个统一的全球经济。贸易的本质从来没有改变过，新兴的网络技术只不过是在商业的运作方式上改变、甚至即将替代以往的做法而已。我对这一论战最不感冒，因为人们只是在因特网上买卖商品——正如人类100年前在马车上交易一样。惟一不同的是技术。” 杰克·韦尔奇认为，随着通用电气电子商务化的继续深入，人们不难发现，将公司经营运作的各个环节——诸如购买、制造、销售等等电子化，其实是件非常简单而容易的事情，它几乎可以算做网络革命最简单的一个组成部分：“我们拥有坚实的硬件产品、上百个制造工厂以及世界领先的产品和技术。我们还拥有上百年的品牌知名度以及享誉全球的声誉。所有这些，都是电子商务领域的新兴公司所梦寐以求的。” “管理最核心和最重要的信条，就在于业绩的考评和比较。多年来，通用电气如同其他所有的公司和商学院一样，不断地考评和比较自己的盈利、收入、现金流以及其他各项指标，并在比较中寻找差距，从而不断进步。今后，通用电气还将继续各项指标的考评和比较。” 在新兴的网络时代，世界似乎开始变得日新月异，许多几年之前根本闻所未闻的新鲜事物层出不穷，人们也开始以“天”为周期来衡量事情。通常，人们会从下列几个方面来衡量新经济的状况：购买、处理、销售以及战略等。 “我们所衡量的‘购买’，是指通用电气拍卖网站上的业务流量、该流量占整个网上业务流量的比例以及因此而节省的费用。‘处理’，则是指信息由发出方向接收方无损耗的传递过程。衡量的指标就是信息的传播速度以及在传播的过程中，避免了多少毫无意义的对信息的收集和对订单的处理流程等等。这些繁杂的工作正是大公司中，官僚主义和本位主义最典型的、也是最后的一块壁垒。彻底地消除它不仅能够改善公司的生产力，同时还能提高员工的士气。” “衡量‘销售’的新指标，则是网页的访问量、在线的销售额、在线销售‘市场’的份额、新客户量、客户来源的范围等等。从战略上来讲，通用电气广泛的业务组合，使得它具备了与各个领域的新兴网络企业进行合作的广泛基础。最终，通用电气成功地对超过250家这一类型的企业进行了战略投资。” 杰克·韦尔奇公开宣称，在通用电气的电子商务达到某个相当的水平之后，诸如拥有相当的在线访问量、取得相当的在线销售额等，传统的企业考核指标，如销售额、净利润以及现金流等，将重新取代上述四个方面的新衡量体系。 因为“说到底，通用电气所做的一切，都是以更好地为客户服务为出发点的。当然，通用电气也希望在不断地改进客户服务的过程中，能够做得更好、更快，并最终成为全球客户的第一选择。……在此，我想再次提醒人们注意，管理本身的实质并没有改变，如果有的话，也只是微乎其微的改变，我们时常听到的所谓‘新经济’和‘旧经济’之类的词，都不过是‘评论界’发明的记号而已。” 杰克·韦尔奇忠告：瞄准电子商务，切莫失去21世纪的“护照” 据世界各国的经济学家分析，在知识经济已阔步踏来的21世纪，由于电子商务的高速发展，营销将会出现全新的形式。诸如在批发和零售之间已经出现实质性的非居间化，即不需到商店去，就可以买到所有商品；以商店为基地的零售商逐步把商店变成销售“体验”之地，而不是推销各种商品，即通过经营娱乐性项目和艺术性讲座推介各类新产品及服务；大多数公司建立起客户的基本资料库，可通过资料库的要求为客户定做各类产品；大多数制造厂商成为依靠外部资源进行生产经营，即与国内外众多名牌的制造厂商建立设计和供应关系的系统，互为上网公司，使生产和销售更贴近市场；销售人员拥有更多的特许权限，他们装备最新的通讯设备及销售工具，能开发自己特有的可供多媒体展示、按市场需求定做和按合同要求生产的产品；促销的广告已大量从荧光屏及报刊上消失，取而代之是通过上网做广告，有效地达到目标市场。 因此，未来5到10年内，公司经营运作如果没有电子商务，就会像现在公司没有电话一样，可说是寸步难行。电子商务将成为公司必需的商业工具。假如一个在2005年还没有开展电子商务的公司将会发现，对它们来说做生意可不是一件容易的事。它们不得不想方设法去克服如下困难： ——绝大多数大公司根本不会接纳没有采取电子商务的公司作为自己的供货商。许多精明的顾客现在就已经要求他们的供货商使用电子数据交换与他们进行业务往来。 ——它们不能对很多商业项目进行投标，因为这些项目在国际互联网上发布，并且通过电子手段处理竞标。 ——如果不使用电子商务，公司的行政管理费用和业务开支将是一个较重的负担。绝大多数对EDI（电子数据交换）应用的研究表明，EDI可以把交易成本降低5%到10%。利用EDI已是被无数事实证明了的机会。 ——无电子商务的公司须为它的每笔财务往来浪费金钱。而电子支付系统、资金转帐、自动清算以及金融EDI（又称FEDI）等为公司的适时存货和精炼生产节省大量资金。 ——最后，没有电子商务的公司每年的调整速度要比它的竞争对手慢许多，所花费的成本要高许多，可信度要低许多，最终的结果就是它们所取得的成就远远不如对手。 那么，到底何谓电子商务？所谓电子商务就是指利用电脑和通讯设施处理最能影响企业基本业务的日常业务交易，即与供应商、顾客、银行、保险公司、分销商和其它贸易伙伴的日常联系。电子商务具有以下三个要素： 1、电子数据交换。指使用彼此认可的标准代码和格式所进行的机对机业务信息交换。使用这些标准代码，使信息可以直接而迅速地输入交易处理系统，而不需要在接收端重新进行人工输入。 最典型的应用就是定单输入、支付和分销。这种应用的复杂性在于公司在利用技术契机时所需要进行的组织变革，也在于迫切需要和公司、供应商和消费者等各方建立合作、协作与信任关系。 任何公司不论大小，都可以从EDI中受益。EDI的技术风险是最低的。下一次EDI应用的浪潮更会来势汹涌，EDI与电子支付手段相融合，将一跃而成为一体化商业保障管理的基础，而不是仅仅用作电子化管理。 2、电子货币管理。对于信息技术领域的许多人来说，电子商务是指电子化的买和卖，国际互连网成为公司打开未来的钥匙。国际互联网包括各种全新概念的电子货币，如信用卡支付、甚至新式的货币。例如，利用数字现金（DigiCash）服务，顾客可以通过他们的信用卡或银行帐户购买数字现金。与信用卡不同的是，信用卡虽能给用户提供方便，但不能替用户保护隐私，而数字现金不仅使用方便，能保护顾客的隐私，且交易成本很低，网络安全性高。 利用数字现金服务，顾客可建立一个专门用于网上消费的银行帐户。购买时，现金即从买方的网络现金帐户转入卖方的网络现金帐户，交易简单易行。 3、业务后勤一体化。电子商务对商业的真正贡献是将跨行业、跨地域和跨职能的流程融合起来。这种流程的一体化正是虚拟企业的奋斗目标。它们希望在零售业务方面能反应快速，生产灵活，进行时间竞争，下大功夫创造企业的迅速反应能力和灵活性。 电子商务有助于公司改善经营运作流程。它可以将一个臃肿的供货商队伍精简成为一个规模较小、反应灵敏的群体，使它们能根据买家的需要提供产品。利用电子商务可以减少应收帐款，降低库存。 电子商务的应用使一个公司更加具有灵活性，反应更快，做到以顾客为导向。未来的市场竞争中，很难想象，任何致力于提高自身灵活性的公司在没有使用电子商务的情况下仍能取得发展。 实际上，电子商务的价值并不在于提供了一件工具，而在于它是各种技术和战略的结合体。任何一家公司，不论它具有多强的技术实力或多好的经营战略，要想单独实现电子商务都是不可能的。 如同其它的商业手段一样，电子商务从根本上来说还是侧重于业务关系。业务关系的管理是电子商务管理的起点，然后才是流程的管理和技术的管理。 电子商务将完全改变进行交易的公司之间的关系，使双方能够互惠双赢。因为使用电子商务手段处理和传送信息时，信息的流动更及时、更加协调一致、更准确，从而能提高公司管理层的决策质量。 电子商务将为公司产品和服务的营运与销售开拓新的渠道。而国际互联网是最明显具有诱惑力的渠道。在公司间的贸易往来中，电子联系手段能通过提供更高水平、不受地域限制的便利服务、建立名称为“虚拟企业”的精干组织，带来了不少接触顾客的机会。另外，电子渠道成本较低，能增强公司的赢利能力。 电子商务还能简化业务流程，使之更加合理化。它清除了公司的日常行政事务、拖延和出错问题以及繁杂的业务开支。 电子商务是一种实现业务目的的手段。它的目标是降低成本、改善交易各方的关系、拓展营运和销售的渠道、改进公司经营运作流程和提高股票价值。 设想一下，你的公司没有电话和传真机，你告诉顾客和供应商你只是通过邮寄做生意，那将会怎样？到了2005年，你的公司连电子商务的基本工具都没有，又将如何运营？ 假使你没有电子数据交换来处理订单和票据，不能进行电子支付，在你的后勤流程与主要贸易伙伴的后勤流程之间没有建立起电子链接，以简化整个供应链，又会出现怎样的结局？ 时至今日，我们认为用电话和传真开展业务是理所当然的事，可是，还要多长时间人们才会以同样的态度看待电子商务？还要多久才会出现公司不进行电子商务就会生意冷落的情景？又要何时公司象离不开电话一样依赖电子商务，去处理它们的日常业务，并以此来衡量公司的服务质量、财务优势、工作效率与速度？ 对上述问题的答案是“为时不远”。过去10年来，在电子商务的每个既定领域年复合增长率高达20%。从这一点来判断，电子商务的全面应用即便不是现在，也肯定是在未来三五年之内。人们即使不对什么信息超级高速公路、信息社会或信息时代之类做大肆宣传，电子商务在未来三五年内至少翻番增长，也是十拿九稳的事。 诚如美国著名管理学家彼得·杜拉克所说：“一场新的信息革命正在悄然兴起。这不仅是一场在技术上、机器设备上、软件或速度上的革命，更是一场‘观念’的革命。”那些如海涛般汹涌的信息，那些在互联网上迅速传递的信息，向人类发出了新的挑战，如何组织信息、管理信息，并用来做出正确决策，是所有企业经营者必须下功夫解决的问题。因此，公司经营者要想不丢失在21世纪的“护照”，必须从现在起，将公司的经营目标瞄向电子商务！ 2000年底，杰克·韦尔奇在他执掌通用电气的第二十次年会上，发表了以“通用电气与因特网”为主题的演讲，积自己领导通用电气20余年的经验，给所有渴望成功的企业领导者提出了自己的忠告。 年会一开始，韦尔奇就讲道：“去年，我在克里福兰年会上的结束语是：‘下一次我们在2000年聚首的时候，通用电气将跨入其创建后的第三个世纪。你可以相信你所投资的公司将会更新、更振奋、更充满活力。’我充满信心，但是我不知道这会是一种低估。我并未意识到在不到一年的时间内，一种贯穿我们公司运作的现象将以革命性的力量发生，并改变了通用电气公司的模式。” 这里，杰克·韦尔奇所说的“革命性力量”，就是飞速发展的电子商务。韦尔奇接着讲道：“因特网技术的出现根本性地改变了业务的运作。尽管技术改变了，影响很大，但这并不意味着放弃传统的管理概念。它意味的是将这些商业原则应用于被因特网改变的世界。’” “看看今天的现实，意味着接受电子商务存在的现实。它不是正在来临的，也不是将来的事。这是我们当前面临的。今天，现实意味着“采取进攻姿态”。对此不能采取尝试性的态度。不允许诸如渠道冲突、“市场、销售尚未成熟”或“客户群尚未成熟”等借口，来分散或麻痹这一进攻态度。积极进取会带来一些棘手的问题，这些问题没有明确或迅速的解决方法。但我们的挑战就是要在因特网时代的大环境下解决这些问题。采取行动时的尝试性原则意味着被踢出市场，也许不是被老的竞争对手，而是被一年前还闻所未闻的公司。” 对于新兴的电子商务，韦尔奇认为：“如果我们不迅速给予重视，仅仅指望发生变革是不够的。因为二十年中指导我们的重要管理概念之一是，坚信公司的学习能力，将学来的知识应用于各个组织，并迅速采取行动，这是最终的可持续发展的竞争性优势。这种信念驱使我们通过打破阶层界限并取消组织上的阻隔来创造一个无界限的公司。无私地分享好主意，并不停地使寻求好主意成为自然。在互联网来临前，所有这些都需通过艰苦努力才能实现。今天，通过互联网，信息可传到各地，传给任何人。任何公司若不寻求最好的主意，不接受来自其它地方的思想，将会发现自己远远落后，并面临生存危机。” “另一个在二十年内行之有效的管理概念是，坚信一家公司不仅要乐于改变，而且要渴求改变——将变革视作机会，而不是威胁。这样便在日益变化的世界中取得了独特的优势。因为，过去市场的改变较为缓慢，市场机遇能持续几年。今天，在互联网革命的大潮中，一周，甚至一天内稍纵即逝的变化所带来的机遇，给我们带来了另一个管理原则——速度。” “二十年来，对速度越来越高的要求推动着整个管理团队，因为重视速度带来了竞争优势，并对业务的各个方面带来了振奋和乐趣。我们与官僚主义、等级制度、公司内界限及其它公司内荒唐表现所持续的斗争使我们比想象中大公司所应做的要更快。但是那个修饰语——一个“大公司”——早已存在。对于通用电气的速度我们所能做的更大胆的宣言是，我们已成为“舞会中最快的大象”。今天，每个过程，每个操作，全球范围内每个客户对通用电气的感觉已经数字化。我们处在将公司向数年前还只是梦想的速度、灵活性及其表现的进程中。” “对于互联网的机会，我们没有时间作更长的时间评估，我们必须跳跃——每天都要跳跃。为什么我们及其它大公司不早些进行？为什么我们尽管乐于改变并迅速给予重视，大家还是觉得电子革命应由小型的、新创立的公司来领导，而非像我们这样大型的、技术密集、资源充足的大公司？答案很简单，像我们这样的大公司经常会害怕不熟悉互联网而对网络的产生和运作感到很神秘，好比诺贝尔一样，像一个两眼分开，紫色毛发的怪兽。但是，随着我们更深地进入电子商务，我们开始明白将我们所有的采购、生产和销售过程数字化只是一个开始。” “我们拥有硬件设备，数百个工厂和仓库，世界领先的产品及技术。我们有一个世纪的品牌及全球范围的知名度，所有这些特点都是新加入电子商务者所渴求的。而且，我们有一个巨大的优势——6σ是一种质量处理方法，超过10万名通用人接受此项培训，并在五年内成功地推行了此方法。6σ像手套一样与电子商务配套，因为当客户产生需要时，它允许我们生产并交付客户所需的产品。6σ定义了完成客户要求并使其满意的最理想境界，这正是电子商务所需的。” 在互联网时代，一个公司到底应该如何做才能取胜呢？韦尔奇说：“在互联网的世界里，我们衡量新的事物，在某些情况下，是我们在几年前闻所未闻的，每天我们都衡量其中的大部分。我们将这些衡量角度分为四类，分别为采购、生产、销售及战略： 一、在‘采购’方面，我们现在将衡量网上竞价数，总的网上采购与节约金额的比值。 二、在‘生产’方面，互联网意味着不用中介从来源处到用户之间取得信息。新的衡量方法，是否看信息从来源处到用户间传递的速度以及消除无效益的数据收集、催单、跟单等事务。大公司的这类繁复的工作是最后的堡垒，是功能主义及官僚主义，将其摧毁改善了生产力并提高了员工士气。 三、在‘销售方面’，新的衡量方法是来访人数，网上销售、网上销售百分比、新建客户、占有率及跨度等。 四、战略上来说，公司业务的范围使我们能够接受大范围的新兴公司，许多是基于互联网的这种认识使我们能在超过250个公司内进行成功的战略投资。 我们深信，如果沿着正确的方向运用这些新的采购、生产、销售及战略衡量角度，传统的销售、网络及现金流动衡量角度以及我们相对的存货市场表现也会跟上。最后，所有这些在通用电气中进行的内容将使这一转型新技术以更好地服务客户，做到又快又好，使我们成为优异的供应商。” 最后，杰克·韦尔奇再次真诚地说：“作为总结，我希望再次提醒你们，当前的管理中已几乎没有任何新的东西，我们经常听到的新旧经济的提法只不过是庸儒炮制的标签而已。无论传统企业还是新兴企业，互联网技术都像呼吸一样重要。一个公司，无论新还是旧，如果不认为这种技术像呼吸一样重要，则要奄奄一息了。一些新的、非常实际的东西，正以从未有过的方式改变着业务的步调和范围。” “对我们来说，包括正在不断获取新事物的通用电气公司，被其激励并将其看作是我们有史以来最大的机遇。其令人振奋的程度，我们从未经历过，回报也是我们难以想象的。互联网确实能使旧事物变新，使缓慢的进程加速，还有比这更好的补品吗？这是通用电气公司一个美妙的时刻。我满怀信心地认为，我们最令人振奋的日子就在前面。” 附录 杰克·韦尔奇20年创新经营总结 （杰克·韦尔奇2001年4月25日在亚特兰大年会上的告别演讲） 我是杰克·韦尔奇，通用电气的董事长。和我在一起的有高级副总裁以及通用电气的首席财务执行官基思·谢林和高级副总裁兼首席法律顾问本·海内曼。 我要再一次欢迎大家来参加亚特兰大年会，谢谢你们的到来，特别要感谢亚特兰大股东们的盛情。通用电气目前在亚特兰大有4300名员工，其中1500名员工在通用电气最大的业务集团——通用电气动力系统集团工作，该集团在今年2月把总部设到了亚特兰大。 通用电气的员工已经深深植根于社区之中并展开了志愿者活动，最近有50名员工参加了“亚特兰大志愿日”的活动，1月份有150名员工参加了纪念马丁·路德·金博士的志愿服务会。 昨天，杰夫·伊梅尔特和动力系统集团的首席执行官约翰·赖斯参观了南区中学并拜会了校长比尔·谢泼尔德博士。通用电气亚特兰大分会的志愿者自1993年起开始与南区中学合作，合作内容主要是通过帮助学生备考“学业能力测验”，指导与辅导学生提高学业总体水平。如今在这方面所作的努力已经有了成效，南区中学学生在“学业能力测验”中达到800分或800分以上的人数提高了两倍，上大学深造的学生人数增加了32％。 多年以来，在通用电气所在的其他城市里，我们一直在走访象南区中学这样的学校，由于通用电气员工的指导和提供的奖学金，已经有成千上万原本可能上不了大学的学生进入了大学学习，我们为这些志愿者及其在社区所展现出来的公司良好形象而深感自豪。 现在让我们把话题从社区服务转到企业运营方面。 2000年是我们有史以来最好的一年。总收入增加了16％，达到了近1300亿美元；净收入提高了19％，达到127亿美元；每股收入上升了19％。公司的现金流量达150亿美元；营业利润率达到了19％。这一水平在5年前看来是不可能的。 由于这一业绩以及我们的志愿者所作的努力，通用电气连续4年被《财富》杂志评为“全美最受推崇的公司”，同时还连续4年被《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”。我们的表现得到了回报，在2000年全年以及头4个月，我们的股票业绩超过了标准普尔指数。但这只是股票的一个方面，众所周知，股市下跌厉害，尽管我们的业绩从绝对意义上讲超过了标准普尔指数，但自去年以来，通用电气的股价还是略有下滑。 但是，迄今为止持有通用电气股票达5年之久的人已经收到了每年34％的投资回报率。那些从1980年以来就一直持有通用电气股票的人则获得了每年23％的总计复利回报率。 稍后我会谈到通用电气的价值观，但目前的经济已经清楚地展示了其中一个价值观——即公司对变革的热爱。通用电气人总是把变革看作一次机会，目前的环境给了我们一次展示它的机会，而且我们也这么做了。当许多人发出收益警报时我们会发出收益增长的消息。两周之前的第一季度结果就恰好证实了这一点，我们的收入上升了15％。我们坚信2001年对通用电气来说又是一个创历史新高的年份。 在接下来的报告中，我将介绍公司进入第三个世纪的情况并告诉你们通用电气在全世界的34万名员工已经创造出的成果。 简而言之，通用电气是一个新型公司，一个在以下各行业处于市场领先地位的公司——从利用高科技生产发电设备、医疗诊断设备、飞机发动机、塑料到消费产品（广播、照明以及电器），到24种多样化的金融服务业务。然而，真正独特的方面在于这些企业在通用电气的融合，它们互相交流、互相学习，追求共同的目标，对共同的价值观有着坚定的信念。 正是这种互相学习的文化和价值观使通用电气不仅仅是各个部分的一个简单组合体。这种文化以及它所促进的通用电气的营运系统使我们提出一个个举措——一个伟大的概念——像种子一样种下它，重视它，看着通用电气的员工使其繁荣并将其迅速推广到整个公司。 举例说，“全球化”是我们最早提出的举措，最开始是为了给我们的产品和服务寻求新市场，后来很快扩展到包括寻求成品、部件和原材料的最低成本和最高质量来源。今天，这一举措的内容变得更加丰富，并且集中到了寻找人才方面，因为我们深知，只有通过一切渠道找到最优秀人才的公司才会胜出。 “6σ”是我们的第二大举措。最初这个举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量，这为通用电气节约了几十亿美元。如今，6σ有了进一步的发展，从5年前一个注重内部的活动发展到注重外部，提高客户业务的生产力和效率。“6σ”加强了通用电气和其客户之间的密切关系，如今我们和客户团结在了我们称之为“立足客户、服务客户”的6σ之下。例如医疗系统集团已经完成了1000多个项目，去年为他们的客户医院创造了1亿多美元的收益。飞机发动机集团在2000年完成了1200多项“立足客户”的项目，为航空公司节约了3．2亿美元。使客户提高生产能力并且帮助客户和我们自己在这种严峻的环境中成长。 今天，“6σ”在通用电气中发挥的作用更大。它严格的“过程”要求以及对客户的重视使其成为最佳培训项目，这是通用电气未来领导集团的一个可以利用的完美工具。我们最优秀、最聪明的员工已经被分配去负责“6σ”工作，我相信当董事会在20年后挑选下一任首席执行官时，被挑选中的那位先生或女士一定会是血液里流淌着“6σ”精神的人。“6σ”已成为我们公司领导集团的语言，成为通用电气品牌的一个重要组成部分。 通用电气已经从一个产品公司发展成一个既生产产品也提供服务的服务性公司。20年前我们的收入中只有15％来自服务业，如今这一比例已达到70％，而且将会越来越高。“产品服务”的口号开始时比较注重传统的维修活动——比如提高飞机发动机的送修周期，或更好地发送零部件，当时的目标是提高我们的产品在客户中的可信度。 如今，“产品服务”已经成为一种高新技术。我们的许多最优秀和最聪明的工程师在以前专注于新产品的设计，如设计更高推力的发动机，更有效的涡轮发动机，更好的诊断影像仪，如今他们已加入到全公司范围的以高新技术改良通用电气已安装设备的活动中去。人们过去总认为服务业不过是拧拧扳手，而如今它却涉及到高新技术和软件产品，可以使我们的客户——全世界范围内的医院、航空公司、公用设施和铁路的生产力大大提高。 我们的第四个举措“数字化”是我们最新的口号，它只在整个通用电气营运系统运行了三个周期，但却已经改变了我们的业务方式。 与其他每个举措一样，刚开始时它只是一个概念化的小种子——主要是．com从事的工作——而如今数字化早已超越了我们最初的理念。 与世界上的网络巨头一样，我们是从“电子销售”开始的，即主要是通过互联网销售我们的产品，把我们的传统客户转移到网上进行更加有效的交易。这一点非常成功，2000年我们在网上卖了80亿美元的产品和服务，这个数字到今年会增加到200亿，这将使我们这家有123年历史的公司成为世界上最大，或者是最大之一的电子商务公司。 在“电子购买”方面，我们采取了同样的方式，在竞拍中采用了许多．com公司的思路，拥有了全球范围的6σ供应商网络。逆向竞拍的概念是通用电气的最有效优势，我们以最快的速度把这项新技术传播到了我们的各个业务集团中。现在我们每天都在进行全球拍卖，去年达60亿美元，今年120亿美元，这在2001年为公司节省了6亿美元。 但是最大的突破是我们称之为“电子制造”的东西，它的起源不是．com，．com的基础设备太少，渠道不多。“电子制造”来源于对互联网能为内部过程做些什么的了解，并看到了数字化为一个能真正制造产品、并且让6σ深植血液中的老牌大公司所带来的巨大优势。通过对客户服务的数字化，仅今年一年我们的运行成本就将节省10亿美元。2001年数字化至少会为我们的每股股票增加10美分，而3年前还只是零美分，这再次显示了在通电电气传播妙计的速度之快。 去年我告诉过你们我认为“电子商务”既不是“旧经济”也不是“新经济”，而只不过是新技术。今天我更加坚信这一点。如果我们还需要有证明说这种技术是专为我们而诞生的，那我们已经有了证据。去年，通用电气被《互联网周刊》杂志评为“年度最佳电子商务企业”，而上周又被《价值》杂志授予同一殊荣。 对通用电气来说，数字化其实是一个游戏改变者，目前经济原因带来了竞争的减少，这正好是通用电气拓宽数字化差距，进一步增强竞争地位的时机。尽管面临衰退的经济，但我们今年仍将把信息技术方面的费用提高10%至15%，以达到上述目标。 关于我刚才提到的这些宏大、兴盛的举措，令人激动的是它们都处于相对幼年期。通用电气人在这种互相学习的文化中工作的优势就在于他们将继续更新和扩展这种举措，并提出新的举措，他们将让你们这些股东相信，这个公司的总和总是大于其中各个部分的简单累加。 下面我将从这些有时间限制的口号转到无时限的价值观，那些把我们连在一起，使这个公司以不同于世界上任何一家别的公司的方式运作的价值观上面去。 第一个就是诚信。这永远是最首要的一条价值观。诚实意味着遵纪守法，不仅是字面上而且是精神上。但它不仅仅是指守法，它存在于我们拥有的每一种关系的核心，有了基于诚信的信任，我们的员工就可以制定业绩目标并相信我“没有实现目标并不意味着会受到惩罚”的承诺。 在我们对外与工会和政府打交道时，我们可以自由地以一种建设性方式代表我们的立场：不管是“同意”还是“不同意”，我们内心都知道我们的诚信是勿庸置疑的。 转型期是充满变革的时期，我们的一些价值观念会为了适应未来的挑战而有所调整，但有－条不会，那就是我们对诚信的承诺，这意味着我们不只去正确地做每一件事，而是每次都要做正确的事。 其他的一些价值观，我在上面已经谈到过了，热爱变革，抓住它所带来的机遇，认识到我们所做的一切只有有利于我们的客户才会有利于我们自己的成功。如果说通用电气注定要成为21世纪最伟大的公司，那么我们必须同时成为世界上最注重客户的公司。 如果我们不去寻找、挑战并发展世界上最优秀的人才，我们就完不成上面的目标。发展优秀人才最终是通用电气真正的“竞争核心”。 除非我们总能拥有最优秀的人才（那些总是力争成为更好的人才），否则光靠我们的技术，我们的规模，我们的运营范围，我们的资源是不可能使我们成为全球最佳企业的。这就需要在评估公司每一个员工时有严格的标准，在和他们打交道时有完全的坦诚。 我们在每一个评估和奖励机制中都把员工分成三大类：顶尖的20％，具有良好业绩的中间70％以及底层的10％。通用电气的领导们知道有必要鼓励、激励并奖励顶尖的20%员工，并且确保激励具有良好业绩的70％员工能更上一层楼，但领导们也同时有决心以人道的方式每一年换掉底层的10％。这才是创造精英人才并使之兴盛之道。 多年以来我们一直在谈论这些获胜的人所拥有的一项品质，这也是我们必须在所有员工身上培养的品质，即神奇且必不可少的自信心。真正了不起的公司总是不断给它的员工提出新的挑战，让员工充满自信，这种自信只能由成功中获得。几周之前我们在泰格·伍兹身上就看到了这种自信，当时高尔夫锦标赛临近尾声，他信步走在球道上，周围是他的对手，个个都是优秀选手，却显得萎靡不振。当你参与竞争时自信绝对是个关键、有利的要素。 充满自信的一群人也以十足的简约与人交流，用清楚、令人激动的话语去激励别人，以迅速、果断的行为去抓住每一个机会。 速度非常重要，我们每天都进步得更快。我相信以后的权威会写文章讲今天的通用电气的步伐与明天的通用电气的迅雷之势相比是如何的迟缓、甚至吃力。正是对变革的热爱和渴望抓住变革的念头才使通用电气像今天这样重要，有活力，与众不同，我们永远不能失去这种对变革的热爱。 通用电气很庞大，以后还会变得更大。领导它的人都知道规模大本身并没什么价值，无非是有能力让一个公司一次次开发新产品，成立合资公司，进行并购，领导人非常清楚有的不一定成功，有的会失败，但这没有关系，因为规模和资源使我们能够从头再来，一次次尝试。 我们所分享的价值观几乎全是鼓舞性的、催人奋进的、有积极意义的。但有一条并非如此，我们对官僚主义根深蒂固的憎恶源于它给任何一家公司、机构及其人员所造成的精神危害，以及它对我们坚信的其他价值观的削弱作用。官僚主义憎恨变革，不关心客户，喜欢复杂，害怕高速度而且达不到高速度，它也不会激励任何人。通用电气致力于和其他任何大机构一样坚决做到没有官僚。 我们在过去20年里持续向官僚主义发起了斗争并且总体是成功的，我们从中创造出一种我们称之为“无边界”的行为。 “无边界”行为是我们一直很渴望具有的一种小公司才拥有的特性。它是指打破或不去理睬一切人为的屏障（职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍），直奔最佳想法。“无边界行为”只有在充满自信时才会兴盛，就像它在今天的通用电气，而且它在明天的通用电气将会更加兴盛。“无边界行为”和“不拘形式”是相伴而行的，在通用电气，“不拘形式”的含义远远不只是指直接称呼大家的名字，或者经理不穿西装，不打领带，或者取消预留车位以及其他表示官职的服饰。“不拘形式”是指公司任何部门的任何一个人，只要他有一个好主意，一种新观点，他就有权（事实上，我们期待他）告诉给其他任何人并且知道别人会认真倾听并重视他的观点。无论在哪一种场合，最佳创意总能胜出，整个公司也会因此而不同。 这种“不拘形式”以及它带来的“无边界”行为使通用电气成为一个不断学习的公司，一个士气高扬，充满好奇的企业。通用电气在全球搜寻、培养最优秀的人才，并且培植他们一种永不满足的学习愿望，拓展愿望，每天都去寻找更好的主意，更好的方法。就我而言，10年以来我一直在寻找的一个最佳主意就是谁将接任我成为公司下一任董事长。 我日益坚信这20年来我找到的最佳主意就是在你们各位董事的积极赞同之下来推举杰夫·伊梅尔特担任下一任董事长兼首席执行官。 我相信杰夫和他的优秀班子将把通用电气带到一个我们在今天还只能梦想的发展高度和优秀水平。我完全相信这个伟大的公司的前途更加美好。 谢谢大家这些年里对我们的热情支持。 小说下载尽在http://www.bookben.cn - 手机访问 m.bookben.cn--书本网【dongwanyun68】整理 附：【本作品来自互联网,本人不做任何负责】内容版权归作者所有!